(廣西大學 廣西 南寧 530000)

目前，在市場經(jīng)濟的強大推動下，國內企業(yè)對科技創(chuàng)新發(fā)展，科研項目實施變得愈發(fā)重視，因此加強項目管理工作也變得越來越重要，然而企業(yè)在科研項目實際實施過程中，存在著較多問題，例如在項目開展過程中，經(jīng)常出現(xiàn)嚴重的滯后現(xiàn)象，從而導致項目延期問題的發(fā)生。因此，必須要高度重視進度管理這一問題，對諸多因素進行深入分析，確?？蒲许椖亢侠淼膶嵤?，保障科研項目的順利執(zhí)行，進而推動大型企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新[1]，保障企業(yè)的生存并實現(xiàn)快速增長，使其在激烈的市場競爭中占有一席之地。國家統(tǒng)計局發(fā)布的2018年統(tǒng)計數(shù)據(jù)中企業(yè)所取得的科技成果數(shù)量連年上升，2017年企業(yè)所取得的科技成果數(shù)量對比2016年增長了5.1%，所取得的科技成果數(shù)量占總科技成果數(shù)量的占比由2016年的40.6%上升至2017年的42.1%；有R&D活動企業(yè)占比從2016年的23%上升至2017年的27.4%[2]。

以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)充分說明，科研創(chuàng)新工作對國內的企業(yè)的重要性越來越高，企業(yè)如果想要在市場中占據(jù)主動，獲取持續(xù)的利潤，就必須緊抓科技創(chuàng)新工作。但是在實際實施的過程中很多企業(yè)的科研計劃無法如期完成，甚至延誤長達半年之久[3]。這種情況的發(fā)生直接導致了企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品錯失市場先機，其實際價值大打折扣，企業(yè)的利潤也蒙受了很大的損失。麥肯錫公司曾做過相關的調查研究[4]，結果表明當一個公司每年銷售額的增長20%，產(chǎn)品價格降低12%，這時候如果新產(chǎn)品研發(fā)成本在預算內執(zhí)行，可科研計劃進度卻推遲了半年，那么此時新產(chǎn)品回報率將降低33%。與之相對的是，在同樣的市場上，如果將研發(fā)的科研項目進度控制在計劃范圍之內，預算成本超出計劃50%，其帶給企業(yè)的新產(chǎn)品回報率僅降低4%。因此國內的企業(yè)若想在市場中維持良性發(fā)展，其科研項目效率與周期的問題是其必將面對的一大難關。

一、科研項目概述

科研項目，是指有著一系列明確的目標和目的，必須在特定的時間、預算和資源限定下，開展的一系列依據(jù)規(guī)范開展的獨特且復雜的科研活動。這些科研項目常見的項目參數(shù)包括項目范圍、質量、成本、時間、資源等[5]。

科研項目管理是指通過對科研項目實施科學化、制度化、流程化的管理，從項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷等多個維度開展的全過程管理。其目的是保證企業(yè)、高校、科研院所的科研計劃圓滿完成，產(chǎn)出科研成果、培養(yǎng)科研人才、提高企業(yè)效益和行業(yè)競爭力。

表1-1科研項目的流程

二、項目管理的研究現(xiàn)狀

將項目管理這種現(xiàn)代高效的管理手段與科研項目相連系，是十分科學的。而“項目”作為一個名詞，源遠流長，可以追溯到公元前200多年的秦漢時代，與此同時，誕生了“項目管理”的概念，秦朝修建萬里長城的過程及霍去病遠征匈奴的典故即可視作比較早的項目管理實踐案例，但當時的項目管理大多是個人或者小團體的頭腦風暴的成果，并未提出系統(tǒng)化的管理思想，尚未形成一系列的科學管理理論；直到第二次世界大戰(zhàn)時期，軸心國與協(xié)約國開始在軍事作業(yè)中將橫道圖付諸實踐，將其廣泛用于軍事工事的規(guī)劃與修建當中，現(xiàn)代項目管理理論及工具的雛形開始出現(xiàn)，第二次世界大戰(zhàn)結束后，美國的曼哈頓工程綜合了工程規(guī)劃與建設經(jīng)驗終于形成了現(xiàn)代“項目管理”的概念[6]。

50年代末60年代初期，美國軍方通過用網(wǎng)絡計劃技術取代橫道圖的方式，使項目管理變得更加高效，項目管理從此正式走入現(xiàn)代化，項目管理高效與方便的特性變得愈加明顯[7]，60年代網(wǎng)絡計劃技術引入我國，并開始在國內大型工程中逐步運用并得到了快速的發(fā)展。

上世紀70年代以來，學科交叉融合、相互促進發(fā)展變成了發(fā)展的主旋律，大量的新興學科在這一過程中開始出現(xiàn)，項目管理學科也借此機會通過與其他學科的融合，得到了更進一步的發(fā)展[8]，并通過廣泛的應用實踐得到了業(yè)界普遍的承認與應用，現(xiàn)代項目管理國際標準與規(guī)范的制定者PMI與IPMI也得以在這個時代成立。

項目管理學科經(jīng)過數(shù)十年的高速發(fā)展，其理論、方法與工具已經(jīng)趨向成熟，重要性已經(jīng)得到了全球范圍內企業(yè)的廣泛認可。

三、多項目管理的研究現(xiàn)狀

隨著人類社會文明與科技的進步，越來越多的科技項目需要在同一時間并行開展，數(shù)十年前，國外的部分學者在研究項目管理方法與理論的過程中就意識到了這一問題，并提出了多項目管理的理論，然而相關研究進展十分遲緩。直到2005年Roland Gareis在其著作《Happy Projects》一書中指出“在管理中應該把項目作為基礎的管理因素”這一思想，多項目管理的理論從此步上正軌，走向快速發(fā)展的道路。2002年6月在西亞圖會議上，PMI將多項目管理納入了項目管理的未來的六大發(fā)展方向[9]。

國內的多項目管理研究在過去的十多年間也得到了快速的發(fā)展。程鐵信等人認為項目管理發(fā)展的第四個階段就是多項目管理階段，未來項目管理的研究重點應當放在項目組合管理和項目群管理兩個方面。白思俊在其著作《現(xiàn)代項目管理理論》中指出“多項目管理是由項目成組管理及項目組合管理組成”這一理論；黃有亮、成虎認為項目管理的過程中必須重視多項目管理方法，如何在現(xiàn)代項目多項目管理中協(xié)調時間、優(yōu)化資源分配，減少資源沖突是必須要面對與解決的問題；現(xiàn)階段我國還有很多的企業(yè)家，像李文、龔少文等在實踐中探索項目組合管理及多項目管理，使得多項目管理理論不斷的發(fā)展和完善。

四、科研項目管理的研究現(xiàn)狀

對于產(chǎn)品研發(fā)項目管理來說，國外的研究水平遠遠領先于國內，二戰(zhàn)結束后，科研項目管理出現(xiàn)并得到迅速地推廣，而其在企業(yè)中的應用又推波助瀾，大大的促進了它的進一步發(fā)展。其發(fā)展過程大致可以總結如下：20世紀50年代“黑匣子”理論成為科研項目的主要管理模式和方法，但由于其“放任式”管理的特點，不具備統(tǒng)一規(guī)劃的戰(zhàn)略框架很快就在60年代所淘汰，這一時代目標型“R&D”模式就取代了上一階段的“直覺型”R&D模式[10]，科研規(guī)劃的戰(zhàn)略框架得以統(tǒng)一，科研部門之間聯(lián)系變得更加緊密、溝通更加頻繁了起來，科研項目成為其聯(lián)系溝通的主線。20世紀80年代“市場和客戶”代替產(chǎn)品成為科研項目的研究主線，科研的戰(zhàn)略平臺超越了部門、公司甚至是行業(yè)，變得更為廣闊了起來， IPD(Integrated Product Development)成為了其主要的表現(xiàn)形式。時間進入20世紀90年代，用產(chǎn)品的發(fā)展和創(chuàng)新來響應用戶的具體要求成為了科研項目管理的發(fā)展目標與大方向[11]。總而言之，科研項目管理理論歷經(jīng)50余年得到了脫胎換骨式的創(chuàng)新。

上世紀80年代以來，我國開始積極引入國外先進的項目管理方法與模式，并開始在一些中型或較大型的科研項目中進行實踐與推廣，并卓有成效，近二十年，我國也開始嘗試采用并行管理的方法來縮短科研項目的時間，提高科研項目的效率，并借此大幅的壓縮項目成本。目前，線型模式及交叉并行模式成為了我國企業(yè)的科研項目主要的項目組織模式。2008年曹星等提出了以項目經(jīng)理為核心的，實行矩陣式管理組織結構的科研項目研發(fā)組織結構模型。2010年梁萊歆認為，為了使項目資源得到更加合理的分配，應當把項目生命周期作為項目管理的核心。

五、科研項目進度管理的研究現(xiàn)狀

時至今日，國外的項目進度管理方法研究開展的工作比較多[12]，主要體現(xiàn)在三個方面：第一個方面是時間-費用成本優(yōu)化，為了使項目效率最優(yōu)，應當在項目費用與工期的關系中尋求一個平衡點，使項目項目費用支出最小的同時花費的工期最短[13]；第二個方面是指PERT與CPM等針對單項目管理的工具[14]，在多項目共存，資源收到約束的情況下提升公司科研資源的分配和應用效率是有局限的，因此，必須要找出在資源約束與科研項目的高效有序開展的兩者間能有效平衡二者的解決辦法；第三方面是降低或消除不確定因素對于項目進度的影響，令項目的工期進度得以明確，現(xiàn)在業(yè)界普遍采用的CPM法其開展的大前提是項目進度是可明確的，而PERT法的時間是通過經(jīng)驗公式計算得出的，存在與實際項目的工期時間誤差較大的問題，因此，科研項目進度時間的控制將成為未來研究的重點。

二十世紀六十年代著名的數(shù)學家華羅庚教授提出“統(tǒng)籌方法”理論被視為我國現(xiàn)代科研項目最早的進度管理方法，即網(wǎng)絡計劃法，九十年代，網(wǎng)絡計劃法在我國科研領域已經(jīng)獲得了相當程度的普及，國家為此制定了諸如《網(wǎng)絡計劃技術》《工程網(wǎng)絡計劃技術規(guī)程》等一系列符合當時科研實際情況的才做規(guī)程及行業(yè)標準。二十一世紀初我國又頒布了《工程網(wǎng)絡計劃技術規(guī)程》，這些規(guī)程極大的加速了我國科研項目進度管理理論的發(fā)展，而之后的青藏鐵路、三峽工程等都積極采用了此項方法進行項目進度管理，并由此創(chuàng)下了人間奇跡，并由此將網(wǎng)絡計劃技術推廣至全國。

無論國內或是國外，科研項目進度管理多采用CPM和PERT方法，我國很早就將此種方法運用在航天領域的研究中，并形成了相應的技術規(guī)范。

六、科研項目進度管理中需要解決的問題

(一)解決科研項目多項目管理過程中人力資源約束的問題

在科技企業(yè)多項目管理過程中，尤其是運用重度矩陣的項目研發(fā)組織結構中，通常會出現(xiàn)人力資源緊張的問題，一個項目人員經(jīng)常需要身兼數(shù)個科研項目，造成科研項目進度管理瓶頸的發(fā)生。

(二)解決科研項目流程簡化的問題

科技企業(yè)隨著自身的發(fā)展壯大，必然會面對企業(yè)發(fā)展中必然會遇到的組織臃腫的問題，其必然會帶來科研項目管理流程的復雜化，即使融入了信息技術，這點問題也不會得到根本的解決，因此科研項目管理流程必須要進行不斷的發(fā)展和完善。

(三)解決科研項目進度管理方法的推廣問題

科研項目多項目組織管理模式需要企業(yè)付出大量的人力物力進行推廣，尤其是在項目管理知識培訓的過程中，需要投入大量的人力物力，因此如何更加快速、便捷的使多項目組織管理模式得到推廣，將會是初創(chuàng)型科研企業(yè)面臨的一大難題。