■文/林國東

市場化報刊集群的媒體融合發(fā)展探索
——以內(nèi)蒙古新華報業(yè)中心及所屬報刊為例

■文/林國東

內(nèi)蒙古新華報業(yè)中心主管主辦11種報刊，為在媒體融合發(fā)展中集中經(jīng)營管理，形成矩陣效應(yīng)，開發(fā)建設(shè)了“融媒體出版服務(wù)平臺”，降低了成本，提高了效率，有效解決了新聞輿論導(dǎo)向和出版質(zhì)量管理等問題。

媒體 融合發(fā)展 出版服務(wù)平臺

2014年以來，以《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》的出臺和習(xí)近平總書記系列講話為標(biāo)志，媒體融合發(fā)展正式上升為國家戰(zhàn)略。習(xí)近平總書記強調(diào)，要著力打造一批形態(tài)多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力和新型媒體集團。習(xí)總書記還指出，融合發(fā)展關(guān)鍵在融為一體、合二為一。要盡快從相“加”階段邁向相“融”階段，從“你是你、我是我”變成“你中有我、我中有你”，進而變成“你就是我、我就是你”。兩年多來，內(nèi)蒙古新華報業(yè)中心積極響應(yīng)號召，組織所屬報刊開展媒體融合發(fā)展探索，取得了一定成效。

1.基本情況

內(nèi)蒙古新華報業(yè)中心（以下簡稱“報業(yè)中心”）成立于2000年，是內(nèi)蒙古新聞出版局主管的企業(yè)化管理的事業(yè)單位，主管主辦《內(nèi)蒙古晨報》《內(nèi)蒙古商報》《內(nèi)蒙古法制報》等11種市場化報刊。2009年，劃轉(zhuǎn)到內(nèi)蒙古出版集團主管。十幾年來，報業(yè)中心作為內(nèi)蒙古自治區(qū)社會化報刊集中管理單位，為全區(qū)報刊發(fā)展做出了卓有成效的貢獻，為非時政類報刊改革進行了有益的探索和實踐。

在新媒體建設(shè)方面，報業(yè)中心所屬報刊基本上都開設(shè)了網(wǎng)站、微信、微博，《內(nèi)蒙古晨報》于2016年上線了“內(nèi)蒙古頭條”客戶端，《內(nèi)蒙古法制報》除本報新媒體外，還負責(zé)自治區(qū)政法委“內(nèi)蒙古長安網(wǎng)”的運維和內(nèi)容發(fā)布工作?？傮w而言，報業(yè)中心所屬媒體還以傳統(tǒng)出版為主，在媒體融合發(fā)展上還處于“你就是你、我就是我”階段，只有《內(nèi)蒙古晨報》開始資源整合、產(chǎn)品互動的探索與嘗試。

究其原因，主要有以下幾點：

（1）管理不到位，體制影響嚴(yán)重，改革創(chuàng)新發(fā)展動力不足。報業(yè)中心存在較多歷史問題，如產(chǎn)權(quán)歸屬不確定、體制機制不確定，對各報刊有較嚴(yán)重的負面影響。非時政類報刊改革以來，因政策、機制方面對市場化經(jīng)營的定位，市場化程度高的報刊對國有體制下管理約束心存憂慮，市場化程度低的報刊對市場化心存恐懼，共同表現(xiàn)出的就是對改革后國有體制管理下市場化發(fā)展的排斥，導(dǎo)致改革動力不足，體現(xiàn)在媒體融合方面就是缺乏戰(zhàn)略性的安排與思考，對新媒體業(yè)務(wù)為做而做，缺乏中長期規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略準(zhǔn)備，在做好眼前事情的同時在等待、觀望。

（2）理解認(rèn)識膚淺，缺乏深入研究。主要表現(xiàn)在三個方面。一是唱衰傳統(tǒng)媒體，只看到傳統(tǒng)媒體面臨的挑戰(zhàn)，沒有看到傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢，更沒有發(fā)揮好傳統(tǒng)媒體在品牌影響力和內(nèi)容生產(chǎn)權(quán)威性、專業(yè)性和公信力上的優(yōu)勢。二是認(rèn)為融合發(fā)展就是辦新媒體，創(chuàng)辦了一個個新媒體，但沒有在體制機制上下功夫，把傳統(tǒng)媒體和新媒體搞成“兩張皮”，仍然是各行其道，互不統(tǒng)屬，未形成融合態(tài)勢。三是認(rèn)為媒體融合就是新興媒體“吃掉”傳統(tǒng)媒體。事實上，媒體融合發(fā)展不是一個“此消彼長”的過程，而是一個“此長彼長”的過程，關(guān)鍵是媒體要立足自身優(yōu)勢，找準(zhǔn)發(fā)展方向和發(fā)展模式。

（3）結(jié)構(gòu)簡單原始，沒有真正融合。把融合的重點放在推出報紙電子版、開通網(wǎng)站，以及推出官方微博、微信和移動客戶端上，表面上看是為傳統(tǒng)媒體的新聞報道增加了新的傳播渠道和平臺，其實質(zhì)是對原有新聞進行重復(fù)發(fā)布，沒有實現(xiàn)各種媒介資源、生產(chǎn)要素的有效整合，實際上是把各個媒體拼湊疊加在一起，這是一個物理現(xiàn)象，無法產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，沒有形成一體化發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)、傳播體系和工作機制，沒有生產(chǎn)出更多適應(yīng)不同受眾的新聞產(chǎn)品。[1]

（4）技術(shù)研發(fā)不夠，人才儲備不足。在技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用和升級維護上還很滯后，采編系統(tǒng)、安全維護、改版升級只能勞務(wù)外包。中心所屬報刊沒有任何研發(fā)力量，只有《內(nèi)蒙古晨報》有少量研發(fā)和技術(shù)人員。成熟的技術(shù)往往掌握在商業(yè)網(wǎng)站手中，傳統(tǒng)媒體只能跟在商業(yè)網(wǎng)站后面亦步亦趨，將生產(chǎn)的內(nèi)容無償?shù)靥峁┙o商業(yè)網(wǎng)站使用，淪為商業(yè)網(wǎng)站的“打工仔”。同時，融合發(fā)展需要既懂新聞傳播規(guī)律又懂新媒體發(fā)展規(guī)律、既懂傳媒政策又懂市場運作的復(fù)合型人才。在融合發(fā)展中普遍面臨人才緊缺的問題。中心所屬媒體在人才結(jié)構(gòu)、人才引進、人才培養(yǎng)上都存在很大問題，也很少參與或舉辦媒體融合發(fā)展相關(guān)培訓(xùn)。

（5）出版資源分散，經(jīng)濟實力較弱。長期以來，報業(yè)中心所屬報刊均為獨立法人單位，各自經(jīng)營，存在規(guī)模小、布局分散、市場競爭力弱等突出問題，整體結(jié)構(gòu)、布局不合理。在多年經(jīng)營中，沒有資金積累，沒有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，在當(dāng)前市場低迷影響和新媒體沖擊下，普遍存在觀望心態(tài)，缺少對市場和新媒體應(yīng)對性的研究，缺少對未來發(fā)展的籌劃和準(zhǔn)備，存在重復(fù)建設(shè)、過多過濫、量多質(zhì)低、得過且過，坐等觀望等問題。

2.推動媒體融合發(fā)展的具體舉措

針對報業(yè)中心及所屬報刊現(xiàn)狀，2015年以來，在內(nèi)蒙古出版集團支持下，報業(yè)中心在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，從國內(nèi)外媒體融合發(fā)展形勢出發(fā)，深入思考報業(yè)中心媒體融合發(fā)展的優(yōu)勢和不足，分析報業(yè)中心融媒體發(fā)展存在的問題，提出了報業(yè)中心轉(zhuǎn)型發(fā)展的思路。

在媒體融合發(fā)展市場需求漸進、技術(shù)日愈成熟的趨勢下，需要報業(yè)中心明確整體定位，整合資源、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，從發(fā)展理念、體制機制到生產(chǎn)、傳播、營運全系統(tǒng)進行一場深刻變革，與新媒體全面融合，將整體發(fā)展目標(biāo)確定為提供文化生活服務(wù)，以此與黨報黨刊形成差異化，以利競爭和發(fā)展。

2016年下半年，內(nèi)蒙古集團出資支持報業(yè)中心開展“融媒體出版服務(wù)平臺”項目建設(shè)。其目標(biāo)，是建立一個“中央廚房”式的全媒體采編中心，建立數(shù)字資源加工系統(tǒng)，建立基于云端的數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)，建立各種形式的終端發(fā)布系統(tǒng)，最終將四個系統(tǒng)整合為出版融合平臺，將所屬報刊編輯出版工作全部納入到平臺上，在數(shù)字環(huán)境下，進一步推進融媒體發(fā)展，推動新老媒體一體化融合。平臺建成后，能夠有效解決新聞輿論導(dǎo)向和出版質(zhì)量管理問題，實現(xiàn)安全出版，有效監(jiān)管；能夠有效解決內(nèi)容資源和信息保護問題，保證內(nèi)容資源安全；能夠有效實現(xiàn)出版流程數(shù)字化，出版內(nèi)容直接形成數(shù)據(jù)庫，有利于未來發(fā)展，方便內(nèi)容資源重新調(diào)用。平臺主體結(jié)構(gòu)如圖1。

圖1 平臺主體結(jié)構(gòu)圖

融媒體平臺是所屬報刊將來媒體融合發(fā)展的重要支撐，也是報業(yè)中心及所屬報刊改革發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從媒體融合角度講，平臺提供的是工具職能，把流程的規(guī)范化、內(nèi)容的數(shù)字化、管理的信息化融為一體，提高效率，節(jié)約成本；把互聯(lián)網(wǎng)思維、新媒體理念融入日常采編、運營、管理，有利于傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型升級。從改革發(fā)展角度講，解決了輿論導(dǎo)向、內(nèi)容質(zhì)量的管理問題，新聞?wù){(diào)控、信息輿情通知即時化，從事后審讀變成即時監(jiān)控、發(fā)現(xiàn)問題即時介入；出版業(yè)務(wù)集中管理，還有利于對各報刊出版經(jīng)營情況的把控，有利于進一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)、推進改革，有利于將來實現(xiàn)集團化發(fā)展。管理結(jié)構(gòu)如圖2。

平臺需實現(xiàn)目標(biāo)如下：

構(gòu)建統(tǒng)一的云平臺，供各成員單位使用。加強統(tǒng)一管控能力，同時，各成員單位能夠獨立管理自身的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)。通過角色權(quán)限控制，能夠?qū)崿F(xiàn)不同人員擁有不同的操作權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限。

構(gòu)建報業(yè)中心的統(tǒng)一管控機制，報業(yè)中心用戶能夠看到所有成員單位的過程數(shù)據(jù)信息，并能夠?qū)Τ霭媪鞒踢M行管控和審核，對出版質(zhì)量進行檢查，對成品進行審讀抽查。報業(yè)中心用戶擁有終審的權(quán)利。

構(gòu)建統(tǒng)一的供稿中心，供所有成員單位共同使用，實現(xiàn)稿件資源和素材的共享，并能夠建立內(nèi)部用稿協(xié)調(diào)和審批機制。

構(gòu)建面向全媒體的稿件編輯加工中心，能夠?qū)崿F(xiàn)稿件的“一次編輯，多元發(fā)布”，實現(xiàn)同一稿件既能用于傳統(tǒng)出版排報，也能直接發(fā)布到網(wǎng)站、移動門戶等新媒體中。

構(gòu)建統(tǒng)一的內(nèi)容資源存儲中心，包括所有的稿件、素材、見報稿件、網(wǎng)站發(fā)布稿件等，按照分類管理，提供便捷的查詢檢索功能和導(dǎo)入導(dǎo)出功能，并能夠按照權(quán)限實現(xiàn)不同人員訪問不同數(shù)據(jù)。

在應(yīng)用發(fā)布端，能夠支持紙質(zhì)報刊發(fā)布，針對新媒體，實現(xiàn)新聞資訊網(wǎng)站群、電子報、電子期刊、微信企業(yè)號、微博號等應(yīng)用。

目前，融媒體出版服務(wù)平臺正在施工，預(yù)計年底前上線運行。

圖2 平臺管理結(jié)構(gòu)圖

3.問題與思考

報業(yè)中心的媒體融合發(fā)展在諸多媒體中，僅是個案。但在其實施中仍然存在以下問題，值得進一步思考。

3.1 媒體融合必須要推進管理體制改革，理順出版經(jīng)營機制

新聞出版業(yè)的轉(zhuǎn)企改制為媒體融合打下了堅實的基礎(chǔ)，但在報業(yè)中心所屬報刊中，“轉(zhuǎn)企”已基本就緒，“改制”仍需努力。目前，報業(yè)中心制訂了以創(chuàng)新體制機制、壯大整體實力為目標(biāo)，以促進媒體融合、所屬報刊集團化發(fā)展為路徑，以“分類清理、分批推進、聚焦發(fā)展、逐次改革”為基本原則，依據(jù)各報刊歷史問題和發(fā)展現(xiàn)狀，明確各報刊定位和經(jīng)營發(fā)展方式，分批分類推進改革。實現(xiàn)采編和經(jīng)營分離（報社和經(jīng)營公司分別承擔(dān)采編和經(jīng)營業(yè)務(wù)），清理界定國有資產(chǎn)和社會資本，實現(xiàn)在編人員與其他人員分離，強化對所屬報刊的媒體控制力，最終實現(xiàn)集團化發(fā)展。

當(dāng)前，是按照非時政類報刊出版單位體制改革的要求，進一步推進轉(zhuǎn)企改制，謀劃市場化發(fā)展，在改革中逐漸理順關(guān)系，將各報刊改革發(fā)展納入集團發(fā)展大局。

3.2 媒體融合必須加強內(nèi)容資源建設(shè)，始終堅持內(nèi)容為王

媒體一方面只是工具，如果只重視工具，而忽略或不重視新聞信息這個媒體的核心任務(wù)，無異于緣木求魚。就新媒體而言，內(nèi)容不僅能滿足用戶需要，而且能提供良好的用戶體驗。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，好內(nèi)容的認(rèn)定，不再依賴業(yè)界的評審，更多的是來自用戶的選擇。無論媒體形態(tài)如何變化，讓用戶獲得良好的內(nèi)容獲得體驗是應(yīng)該是媒體永恒不變的追求。

3.3 打破傳統(tǒng)用人模式，著力培養(yǎng)創(chuàng)新團隊

傳統(tǒng)媒體與新媒體融合，既要整合既有新聞素養(yǎng)又懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的人才團隊，又要改變僵硬的新聞運作和采編流程。報業(yè)中心所屬報刊雖然也有專人負責(zé)新媒體，但是離專業(yè)團隊還有很長一段距離，這就需要我們在創(chuàng)新體制機制的同時，打破傳統(tǒng)用人模式，打通傳統(tǒng)媒體和新媒體之間的渠道壁壘，著力培養(yǎng)創(chuàng)新團隊，讓傳統(tǒng)媒體和新媒體之間，在業(yè)務(wù)、人才、平臺、資源、經(jīng)營上相互影響，相互借力。

3.4 加大資金資產(chǎn)投入，探索跨界多元發(fā)展

媒體融合沒有資金投入就是鏡花水月，應(yīng)加大投入，并充分運用好媒體融合資金扶持，也可在法律和政策許可范圍內(nèi)吸納社會資本和風(fēng)險投資，做好融媒體運作。掌握新的商業(yè)模式不僅可以更好地擴展讀者群，增強對用戶的吸引力，更可以為媒體自身拓展“地盤”提供堅實的物質(zhì)保證。充分利用媒體本身的線下資源和公信力、影響力，利用新媒體進行傳統(tǒng)媒體周邊或文化產(chǎn)品以外的商業(yè)化探索，開展多元化經(jīng)營。媒體融合不應(yīng)簡單理解為對信息產(chǎn)品的搬運，在產(chǎn)業(yè)競爭進入以用戶為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)有機競爭的階段，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型不可再固守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而應(yīng)主動加快媒體融合節(jié)奏，通過不斷創(chuàng)新和跨界思維來全方位擴展新媒體業(yè)務(wù)。

[1]楊萬貴． 傳統(tǒng)媒體與新興媒體融合發(fā)展調(diào)研報告[J]，傳媒，2014，23：8-12

（作者單位：內(nèi)蒙古新華報業(yè)）

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1671-0134（2017）05-063-03

10．19483/j．cnki．11-4653/n．2017．05．017