◎祁福花

工程總承包（Engineering Procurement Construction EPC），具有建設(shè)工程總承包資質(zhì)的承包人受業(yè)主委托，依據(jù)建設(shè)工程合同的約定條款對工程項目的勘察、采購、設(shè)計、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)實行全過程或若干階段的承包。建設(shè)工程總承包人按照合同約定對相關(guān)工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主全方位負責(zé)[1]。目前建筑市場項目合同意識淡薄，合同文本不規(guī)范等問題，給企業(yè)帶來潛在的法律風(fēng)險[2]。在標(biāo)準(zhǔn)化建立和運行的中，分析建設(shè)工程總承包（EPC）模式合同管理存在的主要問題和合同管理的具體實施措施。

一、建設(shè)工程合同

根據(jù)《合同法》第269 條的規(guī)定，建設(shè)合同便是工程的承包方對于該項目進行具體的實施建設(shè)并且由發(fā)包方對其進行價款支付類型的合同[3]。工程項目的合同管理指該合同簽訂的雙方對于該合同在具體履行過程中的具體管理控制，保證當(dāng)事人雙方的實際工作滿足合同要求的具體過程。對工程項目合同的簽訂、履行、變更和解除進行監(jiān)督檢查，對合同爭議糾紛進行處理和解決，進而保證合同依法簽訂、切實履行。

1.EPC 總承包建設(shè)模式。在EPC 模式中，Engineering（E）不僅包括具體的設(shè)計任務(wù)，而且包括建設(shè)工程各個階段的總體策劃以具體工作；Procurement（P）不是狹義的建筑設(shè)備材料采購，主要為專業(yè)設(shè)備、材料采購；Construction（C）其內(nèi)容包括施工、安裝、試測、技術(shù)培訓(xùn)等。EPC 項目管理應(yīng)用模式下，核心內(nèi)容為合同管理，主要依據(jù)各種合同類型，統(tǒng)一形成合同管理程序，合同不僅對簽訂雙方在建設(shè)過程中責(zé)任和權(quán)利的保護與約束，更為最終工程結(jié)算的重要依據(jù)。

2.EPC 總承包方式的工程特點。EPC 總承包方式的工程具有總價固定、建設(shè)成本降低、工期縮短、業(yè)主的管理責(zé)任單一。EPC總承包商負責(zé)整個工程項目的設(shè)計、采購、施工以及內(nèi)部協(xié)調(diào)管理，業(yè)主只需派業(yè)主代表對總承包商進行管理，減少業(yè)主參與建設(shè)管理的工作，降低業(yè)主管理費用及交易成本。工程總承包人依法將所承包工程中的部分任務(wù)分包給有相應(yīng)資質(zhì)，滿足相關(guān)條件的分包企業(yè)，分包企業(yè)然后按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)。EPC 模式下項目合同管理框圖如圖1 所示。

圖1 EPC 模式下項目合同管理框圖

二、目前建設(shè)工程合同管理存在主要問題

1.缺乏合同管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才。合同簽訂及管理方面專業(yè)人素質(zhì)直接影響建設(shè)工程合同管理質(zhì)量。合同本身為專業(yè)性極強的文件，尤其在建設(shè)合同中，條款繁雜，專業(yè)性強特點顯著，合同的管理人員必須具備相關(guān)的專業(yè)知識。加之項目合同涉及到大量的權(quán)益問題，因此具備充分的法律知識，多數(shù)管理企業(yè)很難滿足對于合同管理人員高要求，極易出現(xiàn)非專業(yè)的工作人員制定的合同發(fā)生糾紛時，束手無策，難以獲得專業(yè)性法律幫助。

2.建筑工程項目存在違法分包及非法轉(zhuǎn)包。建筑市場存在違法分包或非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象，部分承包商通過低價中標(biāo)獲取相關(guān)建設(shè)工程的承包資格，然后將整個項目拆分成幾個小項目，再以低價轉(zhuǎn)包給未取得承包資質(zhì)的承包商或施工組織。這些非法分包的承包商，嚴重缺乏施工方監(jiān)管，導(dǎo)致整個建筑項目工程的質(zhì)量嚴重下降。

三、完善合同管理改進措施

在EPC 總包合同管理模式下，對某公司合同管理案例的問題進行分析，結(jié)合某公司實際合同管理情況，借助于PDCA 改進模型（如圖2 所示），完善某公司工程合同管理的主要措施如下：

圖2 合同管理PDCA 改進模型

1. 積極調(diào)動合同管理人員工作的積極性。加強管理人員合同知識的培訓(xùn)意識，通過學(xué)習(xí)法律、合同及合同管理等知識外，增強提高全員參與的合同管理意識。切實發(fā)揮其項目合同管理重要性。合同管理人員的主要崗位職責(zé)對于承包商實際落實情況進行監(jiān)督及管理控制，項對現(xiàn)場工程量進行簽字確認，及工程的初審工作做好相關(guān)的預(yù)算等。

2.發(fā)揮監(jiān)理工程師的主要作用。監(jiān)理工程師應(yīng)嚴格執(zhí)行項目合同的具體規(guī)定，對于質(zhì)量不達標(biāo)的項目工程堅決不予簽證確認；并且監(jiān)理工程師每周檢查工程的簽證工作，進行周小結(jié)制度；根據(jù)各項目周例會情況制定監(jiān)審計劃，掌握各項目合同履約動態(tài)情況，依據(jù)當(dāng)前的項目管理情況，合理確定下個月的工程計劃及目標(biāo)任務(wù)，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時改進問題。以期達到項目合同高效執(zhí)行目標(biāo)。

3.嚴格控制分包或轉(zhuǎn)包情況。合同簽訂前，必須經(jīng)過嚴密分析策劃，保證合同條款貫徹落實，在合同規(guī)范的具體履行中加強監(jiān)管與控制，保證順利開展整個工程合同管理與控制，圓滿實現(xiàn)合同工程既定目標(biāo)。 對于承包商分包的行為獲得發(fā)包方的嚴格批準(zhǔn)，相反，會被界定為轉(zhuǎn)包；發(fā)包方一經(jīng)發(fā)現(xiàn)承包商的轉(zhuǎn)包現(xiàn)象，任一方有權(quán)終止項目合同，承包方承擔(dān)因轉(zhuǎn)包所產(chǎn)生的一切責(zé)任及相關(guān)損失；對于分包現(xiàn)象，其分包合同由發(fā)包方、承包方及工程分包人共同簽署，一旦出現(xiàn)損失，承包方及分包方共同承擔(dān)責(zé)任。

4.積極構(gòu)建合同管理體系。企業(yè)工程項目合同管理體系是工程項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要保障。工程項目全面的合同管理體系的構(gòu)建，充分實現(xiàn)了建筑企業(yè)各職能部門及工程部門各環(huán)節(jié)有機融合，進而形成責(zé)權(quán)清晰、相互制約、相互影響、共同發(fā)展的統(tǒng)一體，以實現(xiàn)工程項目的建設(shè)順利進行。

四、結(jié)束語

結(jié)合建設(shè)工程項目量大、資金投入高、參與專業(yè)多的特點，圍繞某企業(yè)建設(shè)工程項目合同管理存在的主要問題，提出合同管理相應(yīng)的改進措施，通過有效合理措施的切實貫徹，保證合同管理效率的整體提高，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。