摘 要 隨著我國經(jīng)濟(jì)體制中供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深化，為構(gòu)建穩(wěn)地價、穩(wěn)房價、穩(wěn)預(yù)期的長效管理調(diào)控機(jī)制，促進(jìn)房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展，中央和地方對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控預(yù)期不會松動，整個房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的生存壓力不斷加大。財務(wù)管理和成本控制作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，若能實現(xiàn)更好的協(xié)同管理，將為提升房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力提供堅實的基礎(chǔ)保障。因此，本文對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理和成本控制協(xié)同管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出一些改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)企業(yè) 財務(wù)管理 成本控制 協(xié)同研究

一、引言

在我國的市場經(jīng)濟(jì)體制下，近10年來，房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)增加值占GDP的比重持續(xù)上升，房地產(chǎn)行業(yè)對促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著重要的推動作用。然而，面對房價過高的社會民生問題，國家為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制改革、保障民生需求，不斷加大對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度，使房地產(chǎn)企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，房地產(chǎn)行業(yè)已由過去的快速增長階段進(jìn)入穩(wěn)健緩行階段，更強(qiáng)的管理能力才能匹配公司的穩(wěn)健增長。加強(qiáng)財務(wù)管理與成本控制協(xié)同管理，有助于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)一步降低項目成本、提升管理效益。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理與成本控制協(xié)同管理現(xiàn)狀

（一）成本控制體系不健全，前期工作不重視

房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)包括前期定位、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、竣工驗收等階段，每一個階段涉及不同的環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)均需要投入大量的人力、物力以及資金，因此，建立項目全周期成本管理機(jī)制是保障房地產(chǎn)項目能夠順利進(jìn)行開發(fā)建設(shè)且實現(xiàn)成本效益最優(yōu)的重要保證。伴隨著行業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理也開始由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。例如，建立項目目標(biāo)成本與考核機(jī)制、進(jìn)行全成本預(yù)算動態(tài)管理、加強(qiáng)成本信息化建設(shè)、統(tǒng)一供應(yīng)商采購、優(yōu)化招投標(biāo)管理流程等，這些成本管理手段對項目成本控制發(fā)揮了一定的積極作用。然而，成本控制體系的執(zhí)行初期仍然存在不少問題，如缺乏成本風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，全成本管理主要局限于工程費(fèi)用而忽視其他成本費(fèi)用的管控，供應(yīng)商集采流于形式、忽視質(zhì)量成本管控，以及項目前期定位調(diào)整、成本合約規(guī)劃不足等前期工作問題造成項目實際成本偏離目標(biāo)成本較大。成本控制體系不健全，前期工作不重視，加大了成本管理能力進(jìn)一步提升的難度。

（二）財務(wù)管理體系不健全，全成本缺乏控制

健全的財務(wù)管理體系對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展以及提升其市場競爭力具有非常重要的作用，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展初期，房地產(chǎn)企業(yè)主要采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系，依靠單純的財務(wù)核算系統(tǒng)、單一的資金安排、靜態(tài)的財務(wù)預(yù)測。伴隨著行業(yè)的發(fā)展、競爭的加劇，以前的財務(wù)管理體系已經(jīng)跟不上行業(yè)現(xiàn)行階段對房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理提出的要求。目前，部分房地產(chǎn)企業(yè)采取了一定的措施改善現(xiàn)有的財務(wù)管理體系，包括建立財務(wù)共享中心統(tǒng)一會計核算、搭建ERP管理系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)資源、資金高度集中統(tǒng)一辦理結(jié)算、動態(tài)跟蹤項目全景利潤、探索創(chuàng)新低成本融資方式等，不斷向財務(wù)精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。但不少房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理體系仍然存在許多問題，如財務(wù)管理以基礎(chǔ)核算為主、忽視項目全成本的動態(tài)監(jiān)控、缺乏項目全生命周期的稅務(wù)管理、融資的間接成本較大、資金未實現(xiàn)科學(xué)管理等。財務(wù)管理工作未能貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)活動的全過程，項目全成本缺乏有效的監(jiān)督和控制。

（三）財務(wù)管理與成本控制協(xié)同管理問題

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的變化發(fā)展以及行業(yè)的變革，為了尋求自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)開始精簡企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，并尋求向中間環(huán)節(jié)扁平化的組織體系靠攏。若想建立起中間環(huán)節(jié)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，就需要財務(wù)管理體系與成本控制體系進(jìn)行高效配合，加強(qiáng)財務(wù)與成本部門的緊密融合，有效實現(xiàn)全成本管理目標(biāo)。但由于我國現(xiàn)階段大部分房地產(chǎn)企業(yè)尚未形成財務(wù)管理與成本控制有效協(xié)同管理，同時加上行業(yè)新的政策變化和新生業(yè)務(wù)，使整個運(yùn)作體系還不規(guī)范，直接影響了二者進(jìn)行協(xié)同管理的效率，進(jìn)而很難達(dá)到二者協(xié)同管理的預(yù)期目標(biāo)。例如，財務(wù)部門不參與成本招投標(biāo)工作，尤其是“營改增”稅制改革以來，成本部門對于增值稅與成本管理的運(yùn)用存在較大的偏差，造成成本增加;供應(yīng)鏈ABS融資作為一種新的融資方式在各大房企得到了廣泛運(yùn)用，但在成本支付、預(yù)結(jié)算階段未得到妥善處理，增加了資金成本、稅收成本和其他管理成本。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理與成本控制協(xié)同管理的發(fā)展建議

（一）健全成本控制體系，強(qiáng)化前期的基礎(chǔ)工作

一套健全的企業(yè)成本控制體系是保障企業(yè)的各項工作能夠順利開展的前提和基礎(chǔ)。為了健全企業(yè)的成本控制體系，需要對企業(yè)成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。首先，統(tǒng)一公司全員全成本管理意識，公司高層提升對成本控制工作的重視度;其次，將目標(biāo)成本進(jìn)行分解，落實到各個責(zé)任單位和責(zé)任人，并建立成本管理績效考核機(jī)制;再次，規(guī)范招投標(biāo)流程，利用增值稅比價法綜合評標(biāo)，防范成本質(zhì)量風(fēng)險;最后，實行項目全成本全過程管理，稅收成本、財務(wù)成本、管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用等各項成本費(fèi)用均納入過程管控。并強(qiáng)化前期基礎(chǔ)工作，包括對公司的產(chǎn)品序列進(jìn)行分類，充分利用信息化管理系統(tǒng)，建立產(chǎn)品序列標(biāo)準(zhǔn)成本庫;建立統(tǒng)一的成本核算標(biāo)準(zhǔn)，明確成本核算規(guī)范，充分利用項目已有的成本數(shù)據(jù)對標(biāo)分析，不斷優(yōu)化成本;重視項目前期定位、成本合約規(guī)劃基礎(chǔ)工作，避免后續(xù)無效成本支出等。成本控制體系的建立健全不僅有利于提高其與財務(wù)管理之間的協(xié)同合作的效率和程度，而且可以促使房地產(chǎn)企業(yè)更加精準(zhǔn)地進(jìn)行投資、建設(shè)，增加企業(yè)的整體利潤。當(dāng)然，成本控制體系的健全以及成本控制體系健全的前期基礎(chǔ)工作的有效貫徹落實，也離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工的鼎力協(xié)助。因此，企業(yè)還應(yīng)加大對優(yōu)秀人才的引進(jìn)，加強(qiáng)對成本管理人員的培訓(xùn)。

（二）完善財務(wù)管理體系，加強(qiáng)對全成本的控制力度

房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)財務(wù)管理與成本控制的協(xié)同管理，必須明確財務(wù)管理的基本思路，同時還要在明確思路的前提下，完善現(xiàn)有的財務(wù)管理體系進(jìn)行。因為良好的財務(wù)管理體系是其能與成本控制進(jìn)行協(xié)同管理的前提條件。為了完善房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)管理體系進(jìn)行，一方面，需要加大對其財務(wù)管理人員的成本知識培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理人員的管理觀念，準(zhǔn)確核算各類工程成本數(shù)據(jù)，從而使其能夠為企業(yè)控制成本提供更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息保障。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)也需要加大對項目全成本的控制力度，如財務(wù)管理部門需主動介入大型招投標(biāo)工作，加大材料采購相關(guān)的招投標(biāo)文件、材料領(lǐng)用、預(yù)結(jié)算材料等的審查力度;嚴(yán)格執(zhí)行成本費(fèi)用支付計劃，并對資金支付偏離度進(jìn)行考核，保證公司資金得到有效利用;建立項目全成本動態(tài)監(jiān)控模型，實時風(fēng)險預(yù)警;項目前期研判項目當(dāng)?shù)囟愂照?，做好項目全生命周期稅?wù)管理。

（三）財務(wù)管理與成本控制協(xié)同管理

房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，財務(wù)管理體系與成本控制體系運(yùn)行相輔相成，有效的財務(wù)管理是成本結(jié)算分析的前提，沒有完善的財務(wù)管理體系很難實現(xiàn)成本控制;成本控制是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)利潤最大化的基礎(chǔ)，沒有健全的成本控制體系，就無法實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的最終目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)的營運(yùn)能力的提升離不開有效的財務(wù)管理與成本控制的協(xié)同，只有二者緊密配合，進(jìn)行項目全成本全過程監(jiān)管，才能達(dá)成成本控制目標(biāo)。首先，需要規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制運(yùn)作體系進(jìn)行，從而使其做好基礎(chǔ)保障;其次，建立財務(wù)管理與成本控制管理體系，明確各部門項目全成本目標(biāo)相關(guān)職責(zé)，如成本部門對項目工程費(fèi)用、材料成本等相關(guān)成本進(jìn)行控制，財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營過程中的稅金、財務(wù)費(fèi)用等;最后，加強(qiáng)財務(wù)與成本部門的業(yè)務(wù)聯(lián)動和組織培訓(xùn)，實時評估項目成本風(fēng)險，貫徹當(dāng)前財政稅收政策、金融政策及行業(yè)其他政策，解決新生業(yè)務(wù)的成本控制問題。

四、結(jié)語

財務(wù)管理與成本控制的協(xié)同管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義，然而當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面尚存在不少問題，企業(yè)應(yīng)把成本控制作為一項重中之重的工作，推進(jìn)成本控制相關(guān)體系建設(shè)，加強(qiáng)財務(wù)管理與成本控制協(xié)調(diào)管理，不斷提升企業(yè)的市場競爭力。

（作者單位為綠城資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司）

[作者簡介：劉星川（1986—），湖南婁底人，本科，學(xué)士，畢業(yè)于杭州電子科技大學(xué)會計學(xué)專業(yè)，稅務(wù)師，中級會計師，綠城資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司財務(wù)管理中心副總經(jīng)理，研究方向：企業(yè)財務(wù)與成本控制。]

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