翟愛(ài)文

兒科因肺炎、秋季腹瀉、腸炎、哮喘等住院病例數(shù)量較多,患兒年齡小,表達(dá)能力差,病情變化快,易出現(xiàn)脫水、酸堿平衡紊亂、休克、心力衰竭、呼吸衰竭、高熱驚厥等急癥,較成人護(hù)理,兒科護(hù)理人員工作量大,工作繁瑣,工作壓力大。APN排班扁平化管理由20世紀(jì)90年代美國(guó)管理學(xué)家提出的自組織結(jié)構(gòu)的新型管理理念,目的在于減少中間管理層次,充分發(fā)揮臨床實(shí)踐護(hù)理人員的技術(shù)與管理的雙重作用,并非將人員和形式上的層次減少,而是實(shí)質(zhì)上將單科室領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限重心下移,摒棄傳統(tǒng)金字塔逐級(jí)逐層管理模式。本研究將層級(jí)責(zé)任制下APN排班扁平管理模式應(yīng)用于兒科護(hù)理人員,探討其對(duì)應(yīng)對(duì)方式和壓力的改善效果的影響,現(xiàn)報(bào)道如下。

1 對(duì)象與方法

1.1 研究對(duì)象 選取2017年7月至2019年8月我院兒科護(hù)理人員28名為研究對(duì)象,期間無(wú)護(hù)理人員流動(dòng)變化,男2名,女26名。年齡24～53歲,平均年齡(31.29±4.67)歲。工作年限3～35年,平均年限(13.37±4.86)年。文化水平：大專6名,本科及以上20名。職稱：護(hù)士15名,護(hù)師6名,主管護(hù)師3名,副主任護(hù)師及以上4名。將2017年7月至2018年7月作為改良前,2018年8月至2019年8月作為改良后。

1.2 方法

1.2.1 改良前 采用層級(jí)責(zé)任制護(hù)理管理模式,(1)擬定“護(hù)士長(zhǎng)—護(hù)理小組長(zhǎng)—責(zé)任護(hù)士”的層級(jí)責(zé)任管理架構(gòu),并根據(jù)各層級(jí)實(shí)施相應(yīng)護(hù)理崗位的工作責(zé)任,且護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)明確各層級(jí)工作責(zé)任；護(hù)理人員按照職責(zé)分為責(zé)任護(hù)士、辦公護(hù)士及臨床護(hù)士；其中白班為責(zé)任班、連班為臨床治療班、小夜班、大夜班,護(hù)理人員根據(jù)護(hù)士長(zhǎng)的班次安排進(jìn)行輪轉(zhuǎn)工作[1]。(2)責(zé)任護(hù)士為兒科臨床工作至少2年的注冊(cè)護(hù)士,熟練掌握臨床基礎(chǔ)護(hù)理工作的相關(guān)知識(shí)、專業(yè)護(hù)理技能及護(hù)患溝通能力；護(hù)理小組為護(hù)師以上職稱和大專以上學(xué)歷,兒科工作至少5年,熟練掌握臨床急救、專業(yè)技能、督導(dǎo)工作質(zhì)量、參與床旁交接班、指導(dǎo)工作流程及方法、協(xié)調(diào)本組責(zé)任工作；護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)從事臨床護(hù)理工作至少20年,具備本科以上學(xué)歷、主管護(hù)師以上職稱,熟練臨床應(yīng)急預(yù)案和專業(yè)授課經(jīng)驗(yàn)[2]。

1.2.2 改良后 改良后將層級(jí)責(zé)任制護(hù)理與APN排班扁平化護(hù)理模式結(jié)合,(1)簡(jiǎn)化管理模式。將原有層級(jí)責(zé)任制縮短為“護(hù)士長(zhǎng)—護(hù)士”模式,充分發(fā)揮責(zé)任護(hù)士工作職能直接參與護(hù)理工作,縮短管理層級(jí),提升工作效率,明確劃分崗位職責(zé)和工作區(qū)域[3]。(2)執(zhí)行APN扁平排班制度。A班時(shí)間設(shè)定為7∶30～15∶30,P班時(shí)間設(shè)定為15∶30～23∶30,N班時(shí)間設(shè)定為23∶30～7∶30,創(chuàng)造住院期間護(hù)理服務(wù)的無(wú)縫對(duì)接[4]；護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)根據(jù)各季節(jié)人數(shù)安排各班對(duì)應(yīng)護(hù)理人員,并明確各班的工作職責(zé)和負(fù)責(zé)人員,其中A班由各病床的責(zé)任護(hù)士進(jìn)行值班護(hù)理,主要負(fù)責(zé)管理床位的評(píng)估、常規(guī)護(hù)理、動(dòng)態(tài)病情觀察、臨床治療處置、護(hù)患溝通、相關(guān)疾病健康教育、護(hù)理記錄、病歷質(zhì)控護(hù)理工作；P班和N班護(hù)理人員每日辦理交接班、自我護(hù)理健康指導(dǎo)、檢查各項(xiàng)護(hù)理措施落實(shí)情況,承擔(dān)該時(shí)間段內(nèi)護(hù)理工作相應(yīng)職責(zé)、職能。各班次吃飯和休息時(shí)間為1.5 h,且應(yīng)提前30 min交接班[5]。

1.3 觀察指標(biāo) 對(duì)比改良前后護(hù)理人員的壓力與應(yīng)對(duì)方式評(píng)分情況。(1)壓力源量表。采用美國(guó)護(hù)理心理學(xué)家Anerson與Grey-Toft研制的護(hù)士工作壓力源量表,量表包括護(hù)理工作及專業(yè)、工作量及時(shí)間分配、工作環(huán)境與資源、護(hù)理、管理及人際關(guān)系5個(gè)方面,各方面采用1～4分計(jì)分,總分?jǐn)?shù)越高說(shuō)明壓力程度越大[6]。(2)壓力應(yīng)對(duì)方式量表。采用Jaloviee量表測(cè)評(píng),量表主要包括消極和積極自我應(yīng)對(duì)方式,各個(gè)量表采用0～4分計(jì)分,何種方式分?jǐn)?shù)高說(shuō)明選擇該種應(yīng)對(duì)方式解決的多[7]。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 采用SPSS 20.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件,計(jì)量資料比較采用自身配對(duì)t檢驗(yàn)。檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2 結(jié) 果

2.1 改良前后兒科護(hù)理人員各項(xiàng)壓力源評(píng)分比較(表1)

表1 改良前后兒科護(hù)理人員各項(xiàng)壓力源評(píng)分比較(分,

2.2 改良前后兒科護(hù)理人員應(yīng)對(duì)方式評(píng)分比較(表2)

表2 改良前后兒科護(hù)理人員應(yīng)對(duì)方式評(píng)分比較(分,

3 討 論

隨著人們健康意識(shí)的增強(qiáng),醫(yī)院就診患兒數(shù)量和臨床醫(yī)務(wù)人員工作量逐漸增加,但護(hù)患比例嚴(yán)重不均,因此,造成傳統(tǒng)護(hù)理管理制度存在不適用的缺陷,降低護(hù)理工作效率[8]?，F(xiàn)將傳統(tǒng)層級(jí)責(zé)任制護(hù)理模式和本次聯(lián)合的APN排版扁平化護(hù)理管理模式的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行如下闡述：

改良前護(hù)理管理模式存在以下問(wèn)題：(1)由于各班各負(fù)其責(zé),如護(hù)理組長(zhǎng)單純負(fù)責(zé)病歷書寫、疾病宣傳；護(hù)理人員單純負(fù)責(zé)基礎(chǔ)護(hù)理、病情評(píng)估等基礎(chǔ)工作,易造成護(hù)理工作不連貫或扎堆問(wèn)題,護(hù)理人員統(tǒng)一或盲目執(zhí)行醫(yī)囑,無(wú)法準(zhǔn)確回答疑問(wèn)或健康宣教不全面[9]。(2)層級(jí)責(zé)任護(hù)理將護(hù)理人員分為上下午及夜班,各班次交接班高達(dá)5次,同時(shí),存在由于延遲交接班導(dǎo)致推遲下班,以及為盡早下班而交接不詳細(xì)情況,且對(duì)于夜間護(hù)理人員多不受組長(zhǎng)監(jiān)督,省略夜間床旁交接。(3)層級(jí)責(zé)任護(hù)理夜班交接多在凌晨進(jìn)行,此階段患兒多處于深度睡眠當(dāng)中,床旁交接可影響睡眠質(zhì)量[10]。

APN扁平化護(hù)理管理模式其新穎之處在于減少中間管理階層,構(gòu)建緊湊、干練的扁平化組織體系,提高基層護(hù)理人員工作的實(shí)際權(quán)力,最大限度提高護(hù)理質(zhì)量。扁平化管理模式可促進(jìn)基層護(hù)理人員結(jié)合實(shí)際情況作出針對(duì)性處理提高各層級(jí)護(hù)理人員工作效率和效果[11]。APN扁平化模式具有以下特點(diǎn)：調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性,明確各層級(jí)護(hù)理人員的工作職責(zé)和范疇,有效避免中間層級(jí)的管理范疇和智能重疊混亂；輔助中上層護(hù)理管理者掌握基礎(chǔ)臨床護(hù)理需求和反饋信息；促進(jìn)全科室護(hù)理人員的團(tuán)結(jié)合作意識(shí),促進(jìn)臨床護(hù)理工作的科學(xué)化和合理化發(fā)展,整體提升護(hù)理質(zhì)量[12]。

與改良前層級(jí)責(zé)任制護(hù)理模式相比,與APN排班扁平化管理模式相結(jié)合具有以下3個(gè)優(yōu)點(diǎn)：(1)加強(qiáng)科室護(hù)理管理者的分管和護(hù)理人員對(duì)的分管,確保就診期間的無(wú)縫隙連接護(hù)理服務(wù)[13]。(2)優(yōu)化管理層級(jí)架構(gòu),縮短中間管理層側(cè),充分發(fā)揮基層護(hù)理人員的潛能,提高護(hù)理工作效率和護(hù)理質(zhì)量[14]。(3)充分強(qiáng)調(diào)以該科室患兒為服務(wù)中心,通過(guò)實(shí)施APN扁平化排班增強(qiáng)護(hù)理工作的連續(xù)性,降低工作過(guò)程中的不良事件的發(fā)生率,促進(jìn)護(hù)患關(guān)系和諧。(4)重組和細(xì)化各班工作職責(zé),改善護(hù)理質(zhì)量和服務(wù),避免護(hù)理安全隱患[15]。表1、表2顯示,改良后組護(hù)理人員壓力量表評(píng)分顯著低于改良前組(P<0.05),改良后應(yīng)對(duì)方式好于改良前組(P<0.05)。

綜上所述,兒科護(hù)理人員應(yīng)用層級(jí)責(zé)任制下APN排班扁平化護(hù)理管理模式,可有效降低護(hù)理人員各方面護(hù)理工作壓力,提高相應(yīng)壓力的應(yīng)對(duì)方式。