□ 西安 江一平

大型建筑集團(tuán)具有子級(jí)單位多、項(xiàng)目遍布全國、資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期長等行業(yè)特點(diǎn)。資金的良性周轉(zhuǎn)是建筑施工企業(yè)克服市場壓力，提升利潤率的前提與基礎(chǔ)。在建筑行業(yè)這個(gè)完全競爭的市場中，內(nèi)外部壓力都迫使著企業(yè)不斷優(yōu)化自身的資金管理機(jī)制，開始進(jìn)行資金的信息化集中管理。信息化資金集中管理可以在一定程度上規(guī)避大型建筑集團(tuán)成員分布廣，資金監(jiān)管難的困境，同時(shí)也能防范資金過于分散帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

進(jìn)行信息化資金集中管控的優(yōu)勢主要有三大方面：第一，激發(fā)資金活力，降低資金運(yùn)轉(zhuǎn)成本。集團(tuán)總部通過每日的資金歸集，統(tǒng)籌調(diào)撥，可以將原來積壓在集團(tuán)子級(jí)公司賬戶中的資金盤活，直接將富余資金轉(zhuǎn)入資金短缺的子公司賬戶中，避免出現(xiàn)集團(tuán)有大量沉淀資金缺需要對外借款的狀況，降低資金運(yùn)轉(zhuǎn)成本。第二，進(jìn)行信息化資金集中管理可以優(yōu)化集團(tuán)資源配置，大型建筑集團(tuán)由于項(xiàng)目遍布各地，每個(gè)項(xiàng)目的資金調(diào)度都需要在各地開設(shè)銀行賬戶，企業(yè)整體需要管控的賬戶總數(shù)可能高達(dá)上千，資金過于分散，資源得不到合理的調(diào)配。推行信息化資金集中管理后，每個(gè)子級(jí)單位可以在集團(tuán)設(shè)立的內(nèi)部賬戶存繳、借取資金，需要對外開設(shè)的銀行賬戶數(shù)量將會(huì)大大減少，同時(shí)也有利于集團(tuán)進(jìn)行快速高效地資金調(diào)撥，從集團(tuán)層面合理優(yōu)化了整體的資金配置。第三，進(jìn)行信息化資金集中管理還可以集中管控財(cái)務(wù)融資風(fēng)險(xiǎn)。所有的資金歸集至集團(tuán)層面后，子級(jí)公司將不再需要單獨(dú)通過外部銀行或商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資或借款，如果發(fā)生資金短缺的情況，只需向集團(tuán)發(fā)起借款申請即可。

一、大型建筑集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的模式

1.資金集中管控模式介紹。大型建筑集團(tuán)一般有兩大類資金集中管理類型，六種具體的資金集中模式。兩大類為資金繳存與資金轉(zhuǎn)劃類型，六種具體集中模式為統(tǒng)一收支、報(bào)銷中心、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、現(xiàn)金池、內(nèi)部銀行。第一大類是資金繳存，這種類型下比較典型的是內(nèi)部銀行模式，指的是由集團(tuán)公司成立財(cái)務(wù)公司與或股份公司，通過充當(dāng)內(nèi)部銀行的角色來監(jiān)管企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，集團(tuán)的子級(jí)公司在規(guī)定的期間，一般為每日，將賬戶內(nèi)超過一定設(shè)定金額的資金存款由系統(tǒng)自動(dòng)或者人工手動(dòng)轉(zhuǎn)劃至集團(tuán)的內(nèi)部賬戶，同時(shí)內(nèi)部銀行向存繳的子級(jí)公司計(jì)提相應(yīng)的利息。相應(yīng)的，在子級(jí)企業(yè)資金存量不足的時(shí)候也可以向集團(tuán)內(nèi)部銀行借入款項(xiàng)，同時(shí)支付貸款利息。第二大類為資金轉(zhuǎn)劃，在這種情況下，集團(tuán)公司只充當(dāng)結(jié)算的角色，本身并不集中存繳資金，而是在宏觀層面共享每個(gè)子級(jí)企業(yè)各自的資金富余與短缺情況，資金富余的單位自動(dòng)將資金轉(zhuǎn)移給短缺單位，資金本身不需要流經(jīng)集團(tuán)公司層面，這種類型下，所有的資金借貸需要各子級(jí)企業(yè)之間自行協(xié)商，簽署相關(guān)合同或協(xié)議，集團(tuán)公司總部只需下達(dá)資金轉(zhuǎn)劃的指令即可。

2.資金集中管理模式的對比分析。這兩種資金集中管控類型的在本質(zhì)上具有較大區(qū)別。第一，在資金繳存類型下，資金管理鏈條中存在三個(gè)角色——供方、需方、中間方；在轉(zhuǎn)劃類型下，只有兩個(gè)角色——供方和需方。第二，資金存繳類型中，集團(tuán)企業(yè)對子級(jí)公司的資金集中管理是屬于更為集權(quán)的管理模式，尤其是內(nèi)部銀行的管理模式中，將商業(yè)銀行的職能合并入集團(tuán)公司，可以讓財(cái)務(wù)體系在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部更加獨(dú)立，更具決策權(quán)。在資金轉(zhuǎn)劃模式中，集團(tuán)公司的管控制度風(fēng)格更偏向于分權(quán)，將資金的分配管理權(quán)限下放至子級(jí)公司，各個(gè)子級(jí)公司具有獨(dú)立的決策權(quán)，能夠在子級(jí)層面相互拆借富余資金，減少資金在傳遞路徑中的成本。

這兩種不同的資金管控模式各有自身的特點(diǎn)，所適合的集團(tuán)公司也各不相同。例如，資金存繳類型中，以內(nèi)部銀行為例，由于其對信息化與管理規(guī)范性的依賴，這種模式往往運(yùn)用于擁有較多分子公司的全國或跨國性大型集團(tuán)企業(yè)；在資金轉(zhuǎn)劃類型中，由于集團(tuán)對各子級(jí)公司的管控力度相對較弱，在減少資金鏈條長度、提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的目的下犧牲了一定的管理強(qiáng)度，不利于在大型集團(tuán)企業(yè)中調(diào)動(dòng)積極性，所以更適用于體量較小、且子級(jí)公司之間規(guī)模相近，例如辦事處或非獨(dú)立核算的集團(tuán)公司。

二、目前大型建筑集團(tuán)資金集中管理普遍存在的問題

1.資金管控信息化程度不高。目前國內(nèi)的大型建筑企業(yè)所使用的基本是由ERP軟件開發(fā)商所提供的財(cái)務(wù)軟件。以NC系統(tǒng)為例，企業(yè)總部可以通過NC系統(tǒng)中銀企直連、內(nèi)部結(jié)算、資金調(diào)度等功能對子級(jí)公司實(shí)行資金管控，進(jìn)行統(tǒng)一的資金下?lián)?，歸集等活動(dòng)，使得集團(tuán)總部能夠通過資金集中管控的模式，對下級(jí)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)也能進(jìn)行一定程度上的監(jiān)管。但是，不可忽視的是，NC系統(tǒng)在實(shí)際運(yùn)用于資金集中管控的過程中，仍然存在著自身的固有局限性，比如，系統(tǒng)本身不具備資金預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等數(shù)據(jù)加工與分析的功能，只能客觀的將資金需求反饋給上級(jí)單位。隨著我國建筑行業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級(jí)，業(yè)務(wù)類型逐漸變得復(fù)雜，涉及的業(yè)務(wù)范圍也越來越廣，只依賴普通財(cái)務(wù)信息化軟件已經(jīng)達(dá)不到集團(tuán)總部對成百上千家子級(jí)單位資金監(jiān)管的要求，因此，建立一套科學(xué)、先進(jìn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)是當(dāng)前我國大型建筑集團(tuán)在轉(zhuǎn)型升級(jí)、盤活資金過程中所必須要面臨的一個(gè)步驟。

2.資金風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。在資金未進(jìn)行統(tǒng)一上繳管理的集團(tuán)內(nèi)，大部分資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，由各個(gè)具有獨(dú)立法人資格的子級(jí)公司自行承擔(dān)。在實(shí)行資金集中管理之后，所有的資金風(fēng)險(xiǎn)由分公司轉(zhuǎn)嫁給了集團(tuán)總部，相當(dāng)于“把雞蛋放在了一個(gè)籃子里”。原先由每個(gè)子級(jí)公司自行向銀行貸款，開辦票據(jù)，自行面臨債務(wù)危機(jī)，在資金回歸公司后，一旦某個(gè)子級(jí)單位陷入債務(wù)危機(jī)或者訴訟事件，可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)總部層面的信用受損。尤其是在沒有建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與應(yīng)對機(jī)制的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)，集團(tuán)總部無法有效把握、及時(shí)了解各個(gè)子級(jí)企業(yè)的償債能力，在向下屬企業(yè)發(fā)放資金之后即失去了對部分資金的掌控權(quán)，一旦產(chǎn)生資金濫用、貸款濫用的情況，將會(huì)加重集團(tuán)總部的資金債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.資金過程控制困難。在進(jìn)行資金集中管控之前，各個(gè)子級(jí)公司和總部各自編制資金預(yù)算，在資金鏈出現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)困難時(shí)獨(dú)立向銀行機(jī)構(gòu)貸款，對資金預(yù)算的過程控制相對而言更為簡單，在集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金分配的模式下，下屬子公司根據(jù)下一年經(jīng)營情況的預(yù)測，估計(jì)資金需求，并提交財(cái)務(wù)中心進(jìn)行審核，在實(shí)際執(zhí)行的過程中如果出現(xiàn)資金短缺的情況，由集團(tuán)層面向外部銀行統(tǒng)一進(jìn)行貸款。但是這種模式下，子級(jí)單位上繳的資金存量有時(shí)高，有時(shí)由于項(xiàng)目限制，可能沒有富余資金上繳，并且需要進(jìn)行借款，集團(tuán)層面在資金管控過程中資金吸收情況不穩(wěn)定，容易造成存貸“同高同低”的情況發(fā)生，不僅增加了不必要的資金借貸成本，也限制了企業(yè)進(jìn)行資金預(yù)算管理控制的準(zhǔn)確性與靈活性。

三、對提升資金集中管理效率的思考

1.合理利用“現(xiàn)金池”的管理模式。“現(xiàn)金池”模式在國內(nèi)最早由招商銀行與通用電氣集團(tuán)在2005年合作運(yùn)用，該模式通過企業(yè)與商業(yè)銀行間的高度關(guān)聯(lián)、自動(dòng)結(jié)算、快速收支，達(dá)到最大化企業(yè)資金使用效率、最小化資金成本的效果。所有的子級(jí)企業(yè)需要在合作銀行辦理各自的子級(jí)賬戶，由集團(tuán)層面確定每個(gè)賬戶的信用額度，付款上線等。每日進(jìn)行資金結(jié)算時(shí)，由銀行對子級(jí)企業(yè)的付款額度進(jìn)行把控，超過額度的付款，由銀行與集團(tuán)結(jié)算，并且于日終將子級(jí)企業(yè)的銀行賬戶余額按集團(tuán)事先設(shè)置的額度補(bǔ)齊。隨著我國“走出去”、“一帶一路”政策的推行，企業(yè)的國際化進(jìn)程加速，轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫，“現(xiàn)金池”必將是一個(gè)可供參考的國際成功且成熟的資金集中管理模式，并且我國金融相關(guān)法律也在逐漸完善，“現(xiàn)金池”的管理模式會(huì)有一個(gè)很好得發(fā)展前景。

2.加強(qiáng)內(nèi)審力度、優(yōu)化內(nèi)審流程。有效有力的內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)公司資金管理高品質(zhì)運(yùn)行的重要保證，集團(tuán)層面應(yīng)建立健全獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)制度，避免內(nèi)審人員與財(cái)務(wù)人員的職能交叉。針對資金集中管理的具體流程節(jié)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)敞口，對子級(jí)公司進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)與常規(guī)審計(jì)，包括資金使用的合規(guī)性、“三重一大”的執(zhí)行情況、預(yù)算控制的有效性等。并及時(shí)將審計(jì)結(jié)果反饋，分析源頭“病因”，跟蹤整改措施，并對重點(diǎn)項(xiàng)目或子公司進(jìn)行“回馬槍”式檢查，真正發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在資金集中管控過程中應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與處置作用，為集團(tuán)公司的資金健康運(yùn)轉(zhuǎn)保駕護(hù)航。

3.建立多維度的管理反饋體系。為了解決集團(tuán)資金集中管控帶來的分公司缺乏資金管理積極性的問題，集團(tuán)公司可以通過財(cái)務(wù)公司制定相關(guān)的反饋體系，主要包括激勵(lì)機(jī)制和懲罰措施。如，為了調(diào)動(dòng)子級(jí)公司進(jìn)行資金歸集管理的積極性，可以出臺(tái)相應(yīng)的優(yōu)惠政策，如資金存量的利率提高、將信貸額度與資金歸集情況掛鉤等。同時(shí)，量化資金集中管理規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)，將考核指標(biāo)落實(shí)到分公司領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，并視情況與獎(jiǎng)金考核掛鉤，通過獎(jiǎng)懲并施的方式引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行合規(guī)合理的資金集中，促使集團(tuán)企業(yè)的資金管理效率良性提高。