單瓊

【摘要】隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日趨成熟，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，競爭的日益激烈，應(yīng)收賬款風(fēng)險的管控越來越引起企業(yè)管理層的重視，從而成為企業(yè)資金管理的核心問題。本文論述了企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的問題，并結(jié)合內(nèi)控管理要求對防范應(yīng)收賬款風(fēng)險管理的措施進(jìn)行了相關(guān)的探索。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)? 應(yīng)收賬款? 風(fēng)險? 管理? 管控

一、應(yīng)收賬款管理概述

應(yīng)收賬款管理是指在賒銷業(yè)務(wù)中，從授信方（銷售商）將貨物或服務(wù)提供給受信方（購買商），債權(quán)成立開始，到款項實際收回或作為壞賬處理結(jié)束，授信企業(yè)采用系統(tǒng)的方法和科學(xué)的手段，對應(yīng)收賬款回收全過程所進(jìn)行的管理。其目的是保證足額、及時收回應(yīng)收賬款，降低和避免信用風(fēng)險。

二、應(yīng)收賬款管理中存在的問題分析

（一）對應(yīng)收賬款的風(fēng)險認(rèn)識不足

有些企業(yè)對應(yīng)收賬款的風(fēng)險認(rèn)識不足，對應(yīng)收賬款的重視程度不高，導(dǎo)致對應(yīng)收賬款日常管理的力度薄弱。若疏于對往來賬的管理，銷售部門只管銷售，財務(wù)部門只管記賬，不能定期與相關(guān)單位核對賬目，造成往來賬越積越多，久而久之易造成往來賬的懸賬和呆賬。加上相關(guān)人員對清理往來賬不積極、不主動，未能采取一些催收措施督促對方企業(yè)提前結(jié)賬，從而導(dǎo)致應(yīng)收賬款居高不下。

（二）企業(yè)對應(yīng)收賬款管理不夠重視

有很多企業(yè)高層認(rèn)為企業(yè)的實際利潤收益完全依賴于產(chǎn)品的市場銷售份額，從而忽視對應(yīng)收賬款的管理，導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理模式落后，管理制度不健全。

（三）企業(yè)的內(nèi)部控制制度還不是很健全，潛在存在著舞弊行為

由于企業(yè)的內(nèi)部控制制度不是很嚴(yán)格，導(dǎo)致企業(yè)的一些工作人員利用手中的權(quán)利，利用應(yīng)收賬款，進(jìn)行節(jié)流、轉(zhuǎn)移并隱瞞資金，企業(yè)的銷售人員出現(xiàn)舞弊的行為，一些產(chǎn)品的銷售款項有可能已經(jīng)或收回，但是財務(wù)部們卻把其當(dāng)壞賬進(jìn)行處理，有的財務(wù)報表表面上是該企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績很好，但其實已出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，一旦企業(yè)出現(xiàn)資金危機(jī)時，就可能出現(xiàn)無法償還債務(wù)，最終導(dǎo)致企業(yè)倒閉。

（四）企業(yè)的應(yīng)收賬款的日常管理不健全

首先是企業(yè)并沒有對已經(jīng)發(fā)生的應(yīng)收賬款進(jìn)行及時的記錄，或者記錄了但不完整，沒有正式的記錄應(yīng)收賬款的時間、金額、客戶的詳細(xì)信息以及賬齡和合同簽訂的時間編號等;其次是企業(yè)沒有創(chuàng)建完整的客戶檔案，財務(wù)部門也沒有按照每個客戶的不同類型進(jìn)行單獨的核算，這就導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)賬混亂，不能及時的提供基礎(chǔ)的管理資料。內(nèi)部管理混亂的結(jié)果是企業(yè)的銷售管理部門沒有指定信用標(biāo)準(zhǔn)和評價客戶的信用狀況等，這就造成企業(yè)追討欠款的責(zé)任不能明確，最終導(dǎo)致企業(yè)難以追回。

（五）過多應(yīng)收賬款，造成企業(yè)融資成本過高，增加企業(yè)財務(wù)風(fēng)險

由于應(yīng)收賬款回收期限較長，企業(yè)為維持日常的生產(chǎn)經(jīng)營，不得不采用融資的方式。較高的利息支出也同時增加了企業(yè)的資金壓力。

以Y公司為例，2012年度，由于該公司新裝置的投資建設(shè)，應(yīng)收賬款的回收不力，資金壓力非常重，只能借助于銀行借款來維持公司的正常經(jīng)營。2009至2013年度，至少有4年公司的應(yīng)收賬款超過銀行借款。經(jīng)過該公司近年來經(jīng)營管理模式的改變，營銷員應(yīng)收賬款考核力度的加大，不僅提前歸還了投資建設(shè)借款，也為公司節(jié)約大筆利息支出。由此可見，加速收款是改善企業(yè)現(xiàn)金流量最直接的手段。

三、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管控的建議

（1）加強(qiáng)事前管理，在簽訂合同時，應(yīng)充分意識到應(yīng)收賬款的財務(wù)風(fēng)險，對客戶的資信情況作深入調(diào)查并評估客戶信用等級，特別對于新開發(fā)客戶，可委托專門機(jī)構(gòu)對客戶的信用進(jìn)行評估。若只重視賬面的高利潤，忽視流動資金能否及時收回的問題，只會增加應(yīng)收賬款的風(fēng)險。

（2）加強(qiáng)合同的日常管理，定期對合同的執(zhí)行情況進(jìn)行審核，以減少呆賬、壞賬的形成。銷售部門要實行應(yīng)收賬款的動態(tài)跟蹤管理，財務(wù)部予以協(xié)同監(jiān)督。

（3）追蹤客戶付款的進(jìn)度，及時掌握客戶付款情況，檢查客戶是否突破信用額度。密切監(jiān)控用戶已到期債務(wù)的增減動態(tài)，以便及時采取措施與用戶聯(lián)系，提醒其盡快付款。

（4）掌握用戶已過信用期限的債務(wù)。分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和平均收款期?？戳鲃淤Y金是否處于正常水平，借以評價應(yīng)收賬款管理中的成績與不足，并修正信用條件。

（5）編制賬齡分析表。檢查應(yīng)收賬款的實際占用天數(shù)，企業(yè)對其收回的監(jiān)督，可通過編制賬齡分析表進(jìn)行，如有大部分超期，企業(yè)應(yīng)檢查其信用政策。

（6）健全應(yīng)收賬款的管理制度，明確責(zé)任。對應(yīng)收賬款實現(xiàn)終身負(fù)責(zé)制和第一責(zé)任人制。堅持“誰經(jīng)辦、誰催收、誰負(fù)責(zé)”的原則，做到人員、崗位、責(zé)任三落實，誰經(jīng)手的業(yè)務(wù)發(fā)生壞賬，無論責(zé)任人是否調(diào)離公司，都要追究有關(guān)責(zé)任。同時對相關(guān)人員的責(zé)任進(jìn)行了明確界定，并作為業(yè)績總結(jié)考評依據(jù)。在經(jīng)辦人、責(zé)任人調(diào)離崗位時，應(yīng)向部門主管報告清欠工作的進(jìn)展情況，完善交接制度。

（7）建立定期對賬制度，并出臺相應(yīng)的賬款清理方案。在與往來單位對賬的基礎(chǔ)上編制往來賬差異報告，針對對賬差異，及時查清原因并進(jìn)行更正。而長期掛賬的呆賬、壞賬，應(yīng)及時制度清理方案，予以妥善處理。

（8）監(jiān)督和控制每一筆應(yīng)收賬款和應(yīng)收賬款的總額。配置專職會計人員，負(fù)責(zé)對營銷往來的核算與監(jiān)控，對每一筆應(yīng)收賬款都進(jìn)行分析和核算，保證應(yīng)收賬款賬賬相符，同時規(guī)范各經(jīng)營環(huán)節(jié)要求和操作程序，使經(jīng)營活動系統(tǒng)化、規(guī)范化。

（9）加強(qiáng)對逾期應(yīng)收賬款的管理，特別是逾期6個月以上的應(yīng)收款項，在停止發(fā)貨的同時，銷售人員應(yīng)跟蹤該客戶的經(jīng)營動態(tài)，查明長期不予付款的原因，并定期向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。

近年來，Y公司不斷修訂營銷人員的考核制度，將應(yīng)收賬款考核力度逐漸加大，每月財務(wù)部門按時編制賬齡分析表，定期召開應(yīng)收賬款回收會議，各銷售員針對應(yīng)收款項逐筆落實收款計劃，隨著對應(yīng)收款管理的不斷加強(qiáng)，目前該公司流動資金充裕。

四、小結(jié)

應(yīng)收賬款管理已越來越引起企業(yè)管理者的重視，企業(yè)在日常的經(jīng)營過程中，可以通過不斷完善內(nèi)控制度，制定合理的信用政策，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督。制定合理的信用政策，減少應(yīng)收賬款損失，形成良好的應(yīng)收賬款模式，對于加強(qiáng)流動資產(chǎn)管理、加快資金周轉(zhuǎn)，降低壞賬風(fēng)險，提高盈利水平有著重要意義。