【摘要】隨著房地產(chǎn)企業(yè)投資規(guī)模的日益擴大與投資地域的日趨分散，全資、控股、聯(lián)合投資及參股企業(yè)日益增多，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)改變黃金時代各自為政的自由分散管理模式，根據(jù)各自的經(jīng)營管理架構(gòu)與管理理念，實行了不同程度不同方式的財務(wù)集中管理，縮減人員規(guī)模，降低管理層級，有效防控財務(wù)資金風(fēng)險，提高資金使用效率。本文通過房地產(chǎn)企業(yè)實踐現(xiàn)狀研究分析，對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式進行分析，對實行財務(wù)集中管理模式的設(shè)計與實施進行了初步研究。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè);集中管理;共享中心

1、傳統(tǒng)財務(wù)管理模式現(xiàn)狀與存在問題分析

1.1傳統(tǒng)財務(wù)管理模式現(xiàn)狀

通過對多家百億銷售額規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)集團公司進行關(guān)于財務(wù)管理模式的調(diào)研，目前絕大部分中型房地產(chǎn)企業(yè)在資金上初步實現(xiàn)了集中管理，但在會計核算、財務(wù)人員日常管理與績效考核等方面基本上沿用各項目公司自行負(fù)責(zé)，總部匯總審核數(shù)據(jù)、對各項目公司進行財務(wù)工作檢查、指導(dǎo)、服務(wù)與支持的財務(wù)管理模式。在財務(wù)人員的調(diào)動、招聘、考核、續(xù)聘以及資金集中管理與風(fēng)險控制層面，總部的管理力度整體偏弱。

1.2傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在的問題

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，總部對項目公司的財務(wù)管理力度與風(fēng)險控制偏弱?？偛坎恢苯涌刂祈椖康膶嶋H資金支付行為，項目公司除財務(wù)負(fù)責(zé)人由總部委派，其他財務(wù)人員一般均由公司自行當(dāng)?shù)卣衅?，項目財?wù)人員的績效考核總部財務(wù)部不參與，財務(wù)負(fù)責(zé)人的績效考核一般由項目公司總經(jīng)理或董事會決定?？偛繉ν顿Y公司財務(wù)人員的績效考核、職位晉升以及合同續(xù)聘等均無影響力，使得總部對內(nèi)控制度執(zhí)行、核算方式以及數(shù)據(jù)分析匯總等方面的管控依靠定期的財務(wù)檢查與反復(fù)的修改與溝通，財務(wù)風(fēng)險大，數(shù)據(jù)可比性差，工作效率低，總部受精力與職責(zé)所限，在財務(wù)資金風(fēng)險與會計基礎(chǔ)工作方面的檢查、監(jiān)督不及時不充分也容易發(fā)生財務(wù)與資金風(fēng)險。

2、實施財務(wù)集中管理的必要性

實行財務(wù)集中管理，是對資金、人員、設(shè)備等資源的整合與優(yōu)化，節(jié)約資金與管理成本，達到人員與工作內(nèi)容的最優(yōu)配置，最重要的是可以有效防控由于人員失控、資金管理不直接所帶來的成本增加與資金風(fēng)險。實行財務(wù)集中管理，對財務(wù)團隊的管控指導(dǎo)力增強，也能夠有效解決會計核算不統(tǒng)一與制度貫徹落實不到位的問題。對資金的集中，可以在地產(chǎn)板塊各項目間進行資金調(diào)度與平衡，滿足地產(chǎn)再投資的資金需求，節(jié)約借款成本，降低資金分散管理潛在的監(jiān)管風(fēng)險。對人員的集中，在財務(wù)集中管理的模式下有更大的空間進行崗位的科學(xué)合理設(shè)置，避免因不相容崗位設(shè)置與不同項目相同崗位分散設(shè)置帶來的人員重復(fù)造成的團隊臃腫，解決不同崗位職責(zé)分工與工作量的不平衡。對設(shè)備的集中，能夠大幅節(jié)約管理成本。

3、房地產(chǎn)企業(yè)實施財務(wù)集中管理的方案設(shè)計

財務(wù)集中管理有多種模式，要通過詳細(xì)深入的調(diào)研、廣泛的討論、周密的思考設(shè)計，選擇一套適合企業(yè)經(jīng)營管理水平和項目管理情況以及符合權(quán)責(zé)管理體系的財務(wù)集中管理模式推進實施并持續(xù)改進修正。財務(wù)集中管理的模式會帶來整個財務(wù)管理的變革，要在做好頂層設(shè)計和周密策劃的基礎(chǔ)上，采取循序漸進的方式逐步廣泛實施。

3.1財務(wù)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)劃分

整體財務(wù)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是實現(xiàn)財務(wù)集中管理模式的首要環(huán)節(jié)。首先要正確理解財務(wù)管理工作內(nèi)容，按照業(yè)務(wù)內(nèi)容橫向、縱向網(wǎng)絡(luò)化整合設(shè)計，明確財務(wù)集中管理模式各個構(gòu)成模塊在整個地產(chǎn)公司與項目公司中的管控和匯報關(guān)系以及應(yīng)承擔(dān)的業(yè)務(wù)職責(zé)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計涉及項目團隊與總部系統(tǒng)管控、合同與付款等各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的匯報路徑，每個崗位職責(zé)確定，薪酬待遇與績效考核的匹配方案等等。

3.2人力資源管理的支持與績效考核設(shè)計

財務(wù)集中管理模式更多優(yōu)勢體現(xiàn)在防控財務(wù)管理風(fēng)險，加強總部財務(wù)管控、優(yōu)化配置財務(wù)資源等方面，對財務(wù)團隊整體數(shù)量上與管理成本上的降低效果有限，仍然依賴于人力資源部門給予各類層次人員配置的支持。在績效考核與薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計方面，需要人力資源部門結(jié)合外部咨詢公司進行統(tǒng)籌調(diào)研考慮，避免出現(xiàn)財務(wù)團隊本身因改革帶來工作量、工作壓力與薪酬待遇帶來的不平衡感，解決同責(zé)共享計劃在財務(wù)集中管理模式下的運用。

3.3財務(wù)集中管理向財務(wù)共享中心轉(zhuǎn)化的未來規(guī)劃

財務(wù)集中管理模式的高級階段是建立財務(wù)共享中心，現(xiàn)在千億級的房地產(chǎn)企業(yè)集團已經(jīng)進入財務(wù)共享中心的管理階段，因此在實現(xiàn)財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，未來要進一步利用電子影像技術(shù)、云技術(shù)、財務(wù)機器人等先進的技術(shù)手段簡化工作，提高效率，將財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中進行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化處理，形成財務(wù)轉(zhuǎn)型、規(guī)范管理、加強管控、推動流程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略性組織，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)專業(yè)化，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，財務(wù)核算集中化，提升財務(wù)對戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)支持的價值，消除財務(wù)與業(yè)務(wù)的邊界，提高集團化房地產(chǎn)板塊的財務(wù)管理能力。

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作者簡介：

雷敏（1980-），女，漢族，黑龍江訥河人，碩士研究生，高級會計師，財務(wù)管理方向。