趙玉峰

2016年6月住建部發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號），明確提出要大力推進(jìn)工程總承包：“建設(shè)單位在選擇建設(shè)項目組織實施方式時，應(yīng)當(dāng)本著質(zhì)量可靠、效率優(yōu)先的原則，優(yōu)先采用工程總承包模式。政府投資項目和裝配式建筑應(yīng)當(dāng)積極采用工程總承包模式?！?/p>

一、引言

文件對設(shè)計單位承接工程總承包項目給予了政策上的支持：“工程總承包企業(yè)的基本條件。工程總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有與工程規(guī)模相適應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)或者施工資質(zhì)，相應(yīng)的財務(wù)、風(fēng)險承擔(dān)能力，同時具有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和工程業(yè)績?！?/p>

根據(jù)市場形勢發(fā)展需求，設(shè)計院轉(zhuǎn)型做工程總承包項目已經(jīng)成為市場發(fā)展的方向，有些設(shè)計院起步較早，在2003年左右就已經(jīng)開始承接總承包項目，有些起步較晚，尚未開展這方面業(yè)務(wù);根據(jù)最新的住建部文件，不論是已經(jīng)有豐富經(jīng)驗的設(shè)計院還是尚未起步的設(shè)計院，它們都需要針對工程總承包業(yè)務(wù)加強(qiáng)自身建設(shè)，培養(yǎng)人才隊伍，完善制度管理，以應(yīng)對新的市場環(huán)境。

設(shè)計院的財務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)最新項目管理全過程，學(xué)習(xí)提高風(fēng)險識別能力，加強(qiáng)內(nèi)控管理，有效管控財務(wù)風(fēng)險。那么，在轉(zhuǎn)型過程中，都面臨哪些財務(wù)風(fēng)險，面臨這些風(fēng)險有哪些應(yīng)對措施，本文予以簡要的分析。

二、工程總承包項目中的財務(wù)風(fēng)險

（一）合同簽訂帶來的財務(wù)風(fēng)險

在項目實施過程中，總承包項目合同的簽訂有時候較為滯后或者文字表達(dá)不嚴(yán)謹(jǐn)帶來的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;一方面由于業(yè)主的強(qiáng)勢地位;另外一方面由于財務(wù)人員在合同談判簽訂階段涉入較少，這種情況下會帶來一些稅收風(fēng)險和支付風(fēng)險等問題。

（二）總承包項目投資帶來的財務(wù)風(fēng)險

相比單純的做設(shè)計咨詢項目，工程總承包項目需要大量的資金投入，總包項目的建設(shè)周期也比較長;設(shè)計院在初期承接工程總包項目時，實際能夠產(chǎn)業(yè)效益的內(nèi)容基本為建筑設(shè)計和總承包項目管理這兩部分內(nèi)容，這兩項業(yè)務(wù)帶來的收益相對工程總投資占據(jù)較少的比重，但是要承擔(dān)工程項目的全部風(fēng)險，這對設(shè)計院經(jīng)營管理和財務(wù)管理帶來了巨大的挑戰(zhàn);設(shè)計院應(yīng)該在開拓總承包業(yè)務(wù)的過程中，注意經(jīng)濟(jì)收益和風(fēng)險承擔(dān)匹配的管理，提高應(yīng)對風(fēng)險的能力。

（三）資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險

在總承包項目中，由于項目建設(shè)方掌握主動權(quán)，經(jīng)常在項目付款節(jié)點(diǎn)，付款條件的設(shè)置上面要求比較嚴(yán)格;總包方就會面臨資金墊付，收費(fèi)時間周期長，收費(fèi)滯后等問題。由于設(shè)計院普遍是輕資產(chǎn)企業(yè)，面臨總承包項目帶來的巨大的資金成本和資金風(fēng)險，需要未雨綢繆，加強(qiáng)管理，提高資金統(tǒng)籌能力。

（四）稅收管理風(fēng)險

工程總承包項目是由設(shè)計施工采購三項內(nèi)容組成的，由于三項內(nèi)容對應(yīng)的稅率不同，所以在實務(wù)操作中，要嚴(yán)格區(qū)分三項業(yè)務(wù)金額，避免各個地方稅務(wù)機(jī)關(guān)對稅收政策執(zhí)行的不一致。面臨這些問題，在投標(biāo)階段就要嚴(yán)格計算稅收成本，進(jìn)行合理的報價，減少稅收風(fēng)險。

（五）成本管理風(fēng)險

根據(jù)項目進(jìn)度，成本管理理念要貫穿全過程，在項目投標(biāo)階段、項目實施階段、項目結(jié)算階段都有相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。

1.項目投標(biāo)階段：要加強(qiáng)設(shè)計管理，全面管理，特別注意做概算預(yù)算的時候減少漏項盡量避免漏項，合理組織報價團(tuán)隊，梳理報價流程，在源頭上保證合理收益水平。

2.項目實施階段：總承包項目成本的控制需要各個部門通力合作，從項目投標(biāo)部門，設(shè)計部門，項目管理部門，工程造價部門，財務(wù)管理部門等等。其中設(shè)計部門的有效管理是控制成本的最基礎(chǔ)，也是最為重要的手段。設(shè)計院要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過設(shè)計優(yōu)化帶來項目投資的節(jié)省，增加項目利潤。

3.項目結(jié)算階段：在有效核實工程量的同時，要實時關(guān)注業(yè)主財務(wù)狀況，如果業(yè)主發(fā)生財務(wù)問題，要及時辦理優(yōu)先受償權(quán)等法律手段維護(hù)公司權(quán)益。

三、財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對措施

針對工程總承包項目中可能遇到的財務(wù)風(fēng)險，作為財務(wù)管理部門，我們可以采取以下措施，應(yīng)對和防范各項風(fēng)險：

財務(wù)部門要積極的介入項目投標(biāo)和合同談判階段，將項目的財務(wù)風(fēng)險在前期中盡量減少，從合理的投標(biāo)報價成本以及合同簽訂付款支付條款等各個環(huán)節(jié)降低財務(wù)風(fēng)險，節(jié)約資金成本。

（一）加強(qiáng)資金管理

設(shè)計院在總承包項目管理過程中，要有效利用有限的資金;比如可以采用資金集中管理的模式，加強(qiáng)資金調(diào)配，提高資金利用效率;加強(qiáng)資金預(yù)算管理，提高資金籌措能力;充分利用集團(tuán)公司大平臺優(yōu)勢，合理利用金融機(jī)構(gòu)的低成本資金等等。

（二）加強(qiáng)稅收管理

積極學(xué)習(xí)稅收政策變化，在合同的源頭上注意合同簽訂的規(guī)范性，充分利用稅收政策，降低稅收風(fēng)險。同時，在了解工程總承包項目實際情況的基礎(chǔ)上，為了實現(xiàn)對其財務(wù)問題的科學(xué)應(yīng)對，充分發(fā)揮稅收管理的實際作用，則需要滲透好精細(xì)化管理理念、創(chuàng)新理念等，并在稅法的規(guī)定要求下，將針對性強(qiáng)的稅收管理工作落實到位，促使其在項目財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對中的作用效果更加顯著。在此期間，也需要財務(wù)管理人員保持高度的責(zé)任感，不斷強(qiáng)化自身的責(zé)任意識，實施好切實有效的稅收管理工作計劃，從而達(dá)到工程總承包項目財務(wù)問題發(fā)生率降低、稅負(fù)減輕的目的。

（三）建立預(yù)算管理體制

財務(wù)部門要利用現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)項預(yù)算管理。工程總承包項目在項目啟動前，要下發(fā)預(yù)算指標(biāo)。對項目的成本等進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)控制;針對項目中預(yù)算指標(biāo)調(diào)整的情況，要設(shè)置完善的審批流程;預(yù)算管理系統(tǒng)要能夠完整記載項目的各項成本，呈現(xiàn)到項目管理人員的面前。

（四）分包款支付管理

要建立規(guī)范的分包付款審批流程，并且嚴(yán)格按照項目結(jié)算進(jìn)度款項進(jìn)行支付。同時，在了解工程總承包項目實際情況的基礎(chǔ)上，需要從管理理念更新、重視程度加深。管理機(jī)制方式及方式優(yōu)化等方面入手，增強(qiáng)項目分包款支付管理效果，避免引發(fā)項目資金利用問題，拓寬財務(wù)風(fēng)險科學(xué)應(yīng)對方面的工作思路。

四、結(jié)語

綜上所述，設(shè)計院在轉(zhuǎn)型做工程總承包項目的過程中，一方面是加強(qiáng)項目學(xué)習(xí)，培養(yǎng)項目管理人才 ;另一方面是要完善財務(wù)制度，從制度上減少財務(wù)風(fēng)險;最后是增強(qiáng)風(fēng)險意識，不斷完善風(fēng)險防范機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部控制，從而實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。（作者單位：中冶南方工程技術(shù)有限公司）