薄亮

全員成本目標(biāo)管理，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一種控制方式，是近幾年在石油企業(yè)開(kāi)始應(yīng)用的，隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化，特別是財(cái)務(wù)狀況的日趨嚴(yán)峻，全員成本目標(biāo)管理得到全面推行并逐步深化。全文包括油田企業(yè)成本管理現(xiàn)狀、全員成本目標(biāo)管理的內(nèi)涵與特點(diǎn)、油田企業(yè)推行全員成本目標(biāo)管理的實(shí)踐及探索、體會(huì)與認(rèn)識(shí)四個(gè)部分，內(nèi)涵上包括區(qū)塊目標(biāo)管理、系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理。

成本是衡量公司競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)水平的關(guān)鍵指標(biāo)，也是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的重要驅(qū)動(dòng)因素。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)表面是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而實(shí)質(zhì)是成本競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)價(jià)格一致時(shí)，利潤(rùn)就取決于成本。成本高，企業(yè)的生存就要受到威脅。因此，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源是低成本優(yōu)勢(shì)。

一、油田企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

自我國(guó)油氣田企業(yè)實(shí)施以“零基預(yù)算法”預(yù)算管理為核心的全面預(yù)算管理模式以來(lái)，初步有效地抑制了成本的上升勢(shì)頭，但也暴露了自身的一些問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）產(chǎn)量、成本和效益之間的矛盾日趨突出

近年來(lái)油氣田企業(yè)積極推行以目標(biāo)成本考核為內(nèi)容的成本預(yù)算管理，但受體制、管理及考核等多方面因素影響，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中投入、產(chǎn)量、效益三個(gè)基本要素之間的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在油田企業(yè)在預(yù)算制定過(guò)程中，先確定油氣產(chǎn)量，后配置生產(chǎn)成本，分批下達(dá)投資計(jì)劃，最后計(jì)算利潤(rùn)效益。產(chǎn)量是由生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)量配置及開(kāi)發(fā)方案審批，投資是在計(jì)劃部門(mén)掌控，成本是由財(cái)務(wù)部門(mén)管理。這種模式下，部分油田（區(qū)塊）往往保住了產(chǎn)量則難以保住成本，保住了預(yù)算則難以保住產(chǎn)量，有時(shí)甚至既難以保住產(chǎn)量也難以保住預(yù)算，致使產(chǎn)量和成本壓力逐年加大，未實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)量、產(chǎn)量、投資、成本、效益的統(tǒng)一，存在生產(chǎn)運(yùn)行不經(jīng)濟(jì)等問(wèn)題。

（二）預(yù)算內(nèi)容體系不全面

預(yù)算內(nèi)容體系僅局限于生產(chǎn)成本，而沒(méi)有擴(kuò)展到基本建設(shè)資金，缺乏系統(tǒng)性和長(zhǎng)短期的統(tǒng)籌考慮。今天的投資就是明天的成本，這種成本形成后具有剛性、不可逆性和長(zhǎng)期性。投資的增量應(yīng)該成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，而不是成為企業(yè)成本的沉重包袱。油田企業(yè)前目預(yù)算編制的內(nèi)容主要局限于生產(chǎn)成本預(yù)算，對(duì)投資預(yù)算未納入全面預(yù)算體系。而長(zhǎng)期以來(lái)存在成本資金相對(duì)緊張，基本建設(shè)資金高度集中計(jì)劃管理，造成基本建設(shè)資金和成本資金在二級(jí)混合使用，基本建設(shè)資金隨意花的現(xiàn)象，更為嚴(yán)重的是由于忽略了投資與成本之間的關(guān)聯(lián)性，前期的大量無(wú)效、低效投資給后期成本的控制增加了巨大壓力。同時(shí)，油田企業(yè)預(yù)算一直限于年度預(yù)算范疇，導(dǎo)致實(shí)際工作中往往忽略企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，容易誘發(fā)短期行為。

（三）成本核算單元定位不準(zhǔn)確，不能充分體現(xiàn)油田企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

油田企業(yè)以油氣資源為開(kāi)采對(duì)象，各個(gè)油田及區(qū)塊的地質(zhì)特性、原油物性、開(kāi)采方式、開(kāi)采成本、效益狀況有很大的差異性，投入和產(chǎn)出基本受制于油田及區(qū)塊。長(zhǎng)期以來(lái)，油田企業(yè)的成本核算體系一直基于油田會(huì)戰(zhàn)形成的“采油廠——采油礦——采油隊(duì)”，或“采油廠——作業(yè)區(qū)（采油隊(duì)）”的管理體制，完全以行政單位為管理對(duì)象，導(dǎo)致作為成本管理重心的采油礦（隊(duì)）大多數(shù)不能與其開(kāi)采管理的油田區(qū)塊及其占有的資源規(guī)模、豐度、開(kāi)發(fā)階段對(duì)應(yīng)，不能完整、準(zhǔn)確、清晰地反映區(qū)塊的投入和產(chǎn)出情況，給成本管理在管理基層難以真正延伸到位。

因此建立完善全員、全方位、全過(guò)程的全員成本目標(biāo)管理格局，并貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，已成為油田企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。

二、全員成本目標(biāo)管理的內(nèi)涵與特點(diǎn)

全員成本目標(biāo)管理，其內(nèi)涵是以決策層、管理層、執(zhí)行層、全體員工為主體，以提升企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為核心，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程為對(duì)象，以精細(xì)管理為主要手段，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)體制、機(jī)制和制度的健全完善、系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)改善，以提高企業(yè)整體管理水平、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)的成本管理體系。根本目的不僅在于降低成本，而是通過(guò)這一戰(zhàn)略性措施，強(qiáng)化全體員工參與成本管理和控制的意識(shí)，將全員成本目標(biāo)管理工作融入日常管理，而且使這一戰(zhàn)略措施逐步形成成本控制的長(zhǎng)效機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)在國(guó)際能源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力這一戰(zhàn)略目標(biāo)。

全員成本目標(biāo)管理是對(duì)歷史和現(xiàn)有成本管理模式的繼承和發(fā)展，是具有中石化特色的成本管理思想和體系。中石化全員成本目標(biāo)管理的特點(diǎn)可以歸結(jié)為：

（一）成本管理視角的戰(zhàn)略性

全員成本目標(biāo)管理是從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，分析、控制和改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為，以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力并保持企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全員成本目標(biāo)管理基于內(nèi)外部環(huán)境變化，從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育、維持和提高這一角度出發(fā)，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的成本行為對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響，選擇最佳的戰(zhàn)略方案，并輔之以對(duì)應(yīng)的成本管理策略，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）成本管理范圍和內(nèi)容的全面性

全員成本目標(biāo)管理不再是單純的生產(chǎn)成本控制，而是貫穿于企業(yè)物資采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)行、產(chǎn)品銷(xiāo)售等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，覆蓋企業(yè)規(guī)劃、研發(fā)、投資、工程設(shè)計(jì)和施工、資產(chǎn)重組與資本運(yùn)作、籌融資、人力資源等企業(yè)管理各個(gè)方面，是產(chǎn)品壽命周期全過(guò)程和全方位的成本管控。在目標(biāo)的制定過(guò)程中，重視人的因素，以人為本，強(qiáng)調(diào)全員參與，企業(yè)全體員工包括領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、產(chǎn)品研發(fā)人員、工程技術(shù)人員和生產(chǎn)人員都負(fù)有成本控制責(zé)任，人人參與，人人負(fù)責(zé)，營(yíng)造企業(yè)中自主、平等、自治的氛圍。

（三）成本管理方法的綜合性

全員成本目標(biāo)管理是一種綜合性的成本經(jīng)營(yíng)管理，引入了戰(zhàn)略成本、價(jià)值管理等先進(jìn)理念，以目標(biāo)成本管理為核心，結(jié)合全面預(yù)算管理、責(zé)任成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理等具體方法，從宏觀和微觀兩個(gè)層面對(duì)企業(yè)成本管理進(jìn)行拓展和深化。

（四）成本管理機(jī)制的持續(xù)性和動(dòng)態(tài)性

全員成本目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)優(yōu)化、持續(xù)完善的成本管理長(zhǎng)效機(jī)制，這就要求企業(yè)成本管理指標(biāo)體系、責(zé)任體系、考核獎(jiǎng)懲體系以及相應(yīng)的規(guī)章制度相對(duì)完善和穩(wěn)定。另一方面，全員成本目標(biāo)管理作為一個(gè)管理系統(tǒng)不是一成不變的，它通常是與公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)匹配的，當(dāng)公司戰(zhàn)略或組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，就需要全員成本管理控制的內(nèi)容和管理方式做出相應(yīng)的調(diào)整;其次，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，技術(shù)創(chuàng)新的深入以及生產(chǎn)技術(shù)水平的持續(xù)提高，各成本管理單元制定的目標(biāo)成本需要不斷的修訂和完善，以此實(shí)現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化和滾動(dòng)更新，引導(dǎo)成本管理的持續(xù)深入;最后，全員成本目標(biāo)管理有近期、中期和長(zhǎng)期的成本目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)不同階段目標(biāo)的動(dòng)態(tài)追趕，是面向未來(lái)、永無(wú)終點(diǎn)的成本改善。因此，全員成本目標(biāo)管理體系又具有動(dòng)態(tài)性特征。

三、油田企業(yè)推行全員成本目標(biāo)管理的實(shí)踐及探索

（一）深入開(kāi)展區(qū)塊目標(biāo)管理

油田企業(yè)要將全員成本目標(biāo)管理的落腳點(diǎn)和著力點(diǎn)放到油田區(qū)塊上，將工作量指標(biāo)、成本目標(biāo)和管理指標(biāo)真正分解落實(shí)到區(qū)塊，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的指標(biāo)定義、統(tǒng)一的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的統(tǒng)計(jì)口徑、統(tǒng)一的分類(lèi)方法、統(tǒng)一的核算方式和統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此要重點(diǎn)抓好以下幾個(gè)方面的工作。

1.區(qū)塊生產(chǎn)源頭數(shù)據(jù)的采集和統(tǒng)一

完善油田企業(yè)的單隊(duì)計(jì)量和單井計(jì)量工作，建立和完善統(tǒng)一的生產(chǎn)源頭數(shù)據(jù)采集和查詢(xún)平臺(tái)，清晰統(tǒng)計(jì)產(chǎn)量、產(chǎn)量結(jié)構(gòu)、提液量、注水量、注聚量、注汽量、污水外排量、電量、作業(yè)工作量等生產(chǎn)源頭數(shù)據(jù)，統(tǒng)一地質(zhì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)等部門(mén)的數(shù)據(jù)來(lái)源，實(shí)現(xiàn)工作量的統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集，形成一套基礎(chǔ)的生產(chǎn)源頭數(shù)據(jù)。

2.區(qū)塊的統(tǒng)一分類(lèi)排序

將規(guī)模相當(dāng)、油藏類(lèi)型相同、開(kāi)發(fā)方式相同、油藏埋藏深度接近、開(kāi)發(fā)階段相近及含水程度類(lèi)似的區(qū)塊進(jìn)行統(tǒng)一分類(lèi)和整理，選取相對(duì)獨(dú)立且地面地下對(duì)應(yīng)較好、投入產(chǎn)出相對(duì)清晰、管理主體單一的具有代表性的低滲透、復(fù)雜斷塊、化學(xué)驅(qū)、熱采稠油區(qū)塊作為管理對(duì)象，建立起統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量消耗、統(tǒng)一的單耗指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)成本消耗。

3.區(qū)塊成本的及時(shí)合理歸集與分析

在統(tǒng)一指標(biāo)定義、統(tǒng)一生產(chǎn)源頭數(shù)據(jù)和統(tǒng)一區(qū)塊分類(lèi)的基礎(chǔ)上，建立行政管理小隊(duì)與區(qū)塊（開(kāi)發(fā)單元）對(duì)應(yīng)關(guān)系，制定統(tǒng)一的區(qū)塊成本核算辦法，正確核算區(qū)塊直接性生產(chǎn)費(fèi)用和間接性分?jǐn)傎M(fèi)用，實(shí)現(xiàn)區(qū)塊成本的實(shí)時(shí)查詢(xún)和分析。

4.區(qū)塊的系統(tǒng)研究與評(píng)價(jià)

根據(jù)挑選的具有代表性的低滲透、復(fù)雜斷塊、化學(xué)驅(qū)、熱采稠油等區(qū)塊成本目標(biāo)的投入產(chǎn)出情況，逐步建立區(qū)塊相關(guān)投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)模型，指導(dǎo)區(qū)塊進(jìn)行效益評(píng)估，促進(jìn)油田區(qū)塊經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)。

（二）深入開(kāi)展系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)管理

全員成本目標(biāo)管理落實(shí)和落地的抓手就是系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)管理。將區(qū)塊（單元）作為連接系統(tǒng)和節(jié)點(diǎn)的橋梁，探索區(qū)塊（單元）與系統(tǒng)之間、與節(jié)點(diǎn)之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立油田、區(qū)塊、管理單元的系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)管理模式。

1.科學(xué)劃分系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)

以勘探、開(kāi)發(fā)生產(chǎn)流程為主線，從油藏勘探發(fā)現(xiàn)、開(kāi)發(fā)建設(shè)、油氣生產(chǎn)到油藏退出各階段，結(jié)合生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，進(jìn)一步研究科學(xué)的系統(tǒng)劃分方法，制定相應(yīng)的控制節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)。探索系統(tǒng)和節(jié)點(diǎn)、工作量與費(fèi)用要素之間的內(nèi)在聯(lián)系，根據(jù)油藏屬性建立油田、區(qū)塊（單元）的系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)管理模式，形成從油田到二級(jí)單位再到區(qū)塊（單元），分層級(jí)延伸到班組、個(gè)人的多元管理體系。將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)管理點(diǎn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理難題、解決方案、相關(guān)措施通過(guò)圖表、制度流程化，將所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都納入到系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)規(guī)范化管理軌道，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)的流程化和軌道化。以系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)管理為抓手，梳理每個(gè)生產(chǎn)和管理節(jié)點(diǎn)、每項(xiàng)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，有效地把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各種要素和各個(gè)環(huán)節(jié)合理地組織起來(lái)，提高全員執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的意識(shí)，引導(dǎo)職工對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)找差距，切實(shí)做到按標(biāo)準(zhǔn)管理、按標(biāo)準(zhǔn)施工、按標(biāo)準(zhǔn)操作、按標(biāo)準(zhǔn)考核，以實(shí)現(xiàn)油田管理工作的高效化、合理化、科學(xué)化，提高油田發(fā)展質(zhì)量。

2.做好系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)責(zé)任主體職責(zé)的確認(rèn)和責(zé)任主體的下移

進(jìn)行決策層、管理層和操作層管理責(zé)任的再分配和再細(xì)分，梳理作業(yè)費(fèi)、電費(fèi)、材料費(fèi)、修理費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用的管理主體和責(zé)任主體，正確劃分各業(yè)務(wù)部門(mén)在成本管理中的主次地位和責(zé)任分工，繼續(xù)將管理的責(zé)任下移到三級(jí)單位、四級(jí)單位、班組和崗位，建立起責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的責(zé)任體系。

（三）深入開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)成本精細(xì)管理

全員成本目標(biāo)管理的關(guān)鍵內(nèi)容就是成本目標(biāo)的確定，因此建立油田各板塊的標(biāo)準(zhǔn)成本體系是確定合理成本目標(biāo)的基礎(chǔ)。

1.系統(tǒng)研究影響制定標(biāo)準(zhǔn)成本的主、客觀因素，逐步建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系

通過(guò)研究國(guó)家政策、企業(yè)改革、自然災(zāi)害、突發(fā)事件對(duì)成本的拉動(dòng)影響，研究材料費(fèi)、電費(fèi)、藥劑費(fèi)、作業(yè)費(fèi)等價(jià)格增減變動(dòng)對(duì)成本拉動(dòng)的影響，建立歷史成本數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)對(duì)價(jià)格、工作量、價(jià)值量進(jìn)行分項(xiàng)追蹤分析，按照“主觀因素不考慮，客觀因素要剔除”的原則，扣除以上非常規(guī)成本投入影響因素，實(shí)現(xiàn)價(jià)值量的同口徑對(duì)比，真正形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)成本，結(jié)合區(qū)塊目標(biāo)管理，建立起相同油藏、相同開(kāi)發(fā)方式、相同開(kāi)發(fā)階段的區(qū)塊標(biāo)準(zhǔn)成本體系。

2.提高標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)濟(jì)效益

目前，油田企業(yè)形成了一定的標(biāo)準(zhǔn)體系，但許多標(biāo)準(zhǔn)都是由傳統(tǒng)習(xí)慣而來(lái)，或者處于過(guò)時(shí)、低要求、低標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)，離先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化還有一定的差距。隨著油田市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，就要建立一套集成技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工標(biāo)準(zhǔn)、能耗標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn)等管理標(biāo)準(zhǔn)為一體的標(biāo)準(zhǔn)化體系，借助標(biāo)準(zhǔn)化管理水平的提高，有效提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本消耗水平。在生產(chǎn)流程和施工運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)化管理基礎(chǔ)上，合理確定消耗標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)形成成本標(biāo)準(zhǔn)，用于指導(dǎo)預(yù)算的編制和分解，對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行差異分析，明確成本控制責(zé)任，進(jìn)一步指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策，切實(shí)提高成本競(jìng)爭(zhēng)力。

（四） 制定切實(shí)可行的激勵(lì)約束機(jī)制

激勵(lì)約束機(jī)制是推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理的根本保障，能夠激發(fā)和推動(dòng)全體員工管理成本的積極性和主動(dòng)性。制度體系再完善，措施再得力，管理流程再精細(xì)，沒(méi)有考核兌現(xiàn)就難免流于形式。只有切實(shí)將成本管理的責(zé)任和義務(wù)與職工的切身經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，才能夠真正推動(dòng)全員成本目標(biāo)管理工作向縱深發(fā)展。

1.建立與成本目標(biāo)相掛鉤的考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法

根據(jù)各系統(tǒng)的成本目標(biāo)制定出相適應(yīng)的考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對(duì)成本目標(biāo)完成情況進(jìn)行量化排名，根據(jù)排名情況確定獎(jiǎng)勵(lì)方案。加大對(duì)先進(jìn)典型獎(jiǎng)勵(lì)的引導(dǎo)作用，在量化排名獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上，對(duì)先進(jìn)典型單位進(jìn)行直接獎(jiǎng)勵(lì)，充分發(fā)揮先進(jìn)典型的模范帶頭作用，引導(dǎo)各單位加大“追標(biāo)”力度。

2.加大基層單位考核獎(jiǎng)懲的權(quán)重和力度

將基層單位的成本管理指標(biāo)與考核獎(jiǎng)懲相掛鉤，加大獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)重和力度，對(duì)指標(biāo)先進(jìn)的單位或人員及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)把量化排名與創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)工作相結(jié)合，通過(guò)比指標(biāo)、比名次來(lái)確定優(yōu)秀和先進(jìn)。

四、認(rèn)識(shí)與體會(huì)

（一）與企業(yè)文化融合形成全員管理成本長(zhǎng)效機(jī)制

全員成本目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“全員參與管理”的理念，只有全員管理成本的意識(shí)加強(qiáng)了，才能落實(shí)到日常的成本控制行為中。要使成本管理意識(shí)牢固植入每個(gè)員工內(nèi)心并落實(shí)到自覺(jué)的行動(dòng)上是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，只有將其制度化并融入日常管理才切實(shí)有效，因此企業(yè)文化的融入就顯得十分必要。企業(yè)文化能夠透視出企業(yè)的管理理念，只有在好的理念基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生好的管理。同時(shí)，由于企業(yè)文化屬意識(shí)形態(tài)的范疇，因此它必須要通過(guò)企業(yè)或員工的行為和外部形態(tài)才能表現(xiàn)出來(lái)。因此，油田企業(yè)應(yīng)該持續(xù)強(qiáng)化全員成本管理的責(zé)任意識(shí)，為持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理創(chuàng)造良好的軟環(huán)境，為逐步形成全員成本管理的長(zhǎng)效機(jī)制奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）強(qiáng)化全過(guò)程管理中“大成本”的系統(tǒng)管理和控制

全員成本目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)全過(guò)程管理，涵蓋了設(shè)計(jì)、研發(fā)、融資、投資、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流等系列過(guò)程，由此形成了設(shè)計(jì)成本、研發(fā)成本、融資成本、投資成本、采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售成本、物流成本等相關(guān)成本，即“大成本”的概念，故全過(guò)程管理就是對(duì)“大成本”的管理。這種管理并非局部某項(xiàng)成本的降低，而是整個(gè)“大成本”的系統(tǒng)降低。

油田企業(yè)在持續(xù)推進(jìn)全員成本管理的過(guò)程中，應(yīng)該注重全過(guò)程“大成本”的系統(tǒng)管理。一方面將管理重點(diǎn)從目前的生產(chǎn)成本前移到投資和采購(gòu)環(huán)節(jié)，從成本發(fā)生的源頭去控制成本。例如：在投資方面，加強(qiáng)產(chǎn)能建設(shè)優(yōu)化方案和投資可行性的合理論證和科學(xué)決策;在采購(gòu)方面，可以借鑒能源巨頭殼牌 “全球化采購(gòu)”的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)整合供應(yīng)商以獲得成本優(yōu)勢(shì)、采用在線詢(xún)價(jià)和在線采購(gòu)的形式降低采購(gòu)成本，并在全球各地設(shè)立國(guó)際采購(gòu)中心，提高采購(gòu)的響應(yīng)速度;另一方面使全員成本管理逐步深入到企業(yè)研發(fā)、投資、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及售后服務(wù)的各個(gè)過(guò)程，并注重各過(guò)程之間關(guān)聯(lián)成本的分析和控制，努力實(shí)現(xiàn)全過(guò)程系統(tǒng)成本的降低。

（三）建立油田企業(yè)科學(xué)可比的成本管理指標(biāo)體系

油田企業(yè)的成本管理考核指標(biāo)應(yīng)該科學(xué)可比。在制定成本管理指標(biāo)時(shí)，要兼顧考慮以下因素：

1.資源構(gòu)成的差異性。

2.工藝技術(shù)的差異。因油田（區(qū)塊）不同所采用的工藝技術(shù)、化學(xué)藥劑體系等的不同，單位產(chǎn)品成本和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的可比性就差。如稠油區(qū)塊與注聚區(qū)塊的作業(yè)成本控制和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)各不相同。

3.指標(biāo)的考核值、絕對(duì)水平和進(jìn)步幅度等的差異。

4.計(jì)算口徑的統(tǒng)一和可比性。在指標(biāo)體系中，既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也有技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo);有價(jià)值量指標(biāo)，也有實(shí)物量指標(biāo)，各類(lèi)指標(biāo)的計(jì)算口徑也存在統(tǒng)一、可比的問(wèn)題。

綜合考慮以上情況，在推行全員成本目標(biāo)管理的過(guò)程中，建議要在成本指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的制定上，力求基準(zhǔn)的一致性，只有指標(biāo)的先進(jìn)性和可比性，才能調(diào)動(dòng)各企業(yè)“比、學(xué)、趕、幫、超”的積極性;只有將各企業(yè)的指標(biāo)放在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行比較，考核才具有科學(xué)性和說(shuō)服力;只有找準(zhǔn)標(biāo)桿，在油田資源、構(gòu)成、內(nèi)外部資源環(huán)境等可比的條件下，企業(yè)才能夠找準(zhǔn)差距，開(kāi)展“對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”活動(dòng)，不斷提升技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平，否則，會(huì)出現(xiàn)盲目樂(lè)觀或挫傷追標(biāo)積極性的消極、被動(dòng)情況。

（四）完善成本管理激勵(lì)約束機(jī)制

強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制，使各企業(yè)明確方向，進(jìn)一步提高對(duì)加強(qiáng)成本管理與考核的重要性的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)成本管理的自覺(jué)性和積極性。

1.逐步加大成本控制在績(jī)效考核中的比例

績(jī)效考核的重要作用是目標(biāo)導(dǎo)向作用，就是要通過(guò)確定目標(biāo)是其所屬組織和員工明確自身的重點(diǎn)任務(wù)和目標(biāo)，從而為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)努力工作。隨著油田企業(yè)從原來(lái)的利潤(rùn)中心向生產(chǎn)和成本控制中心的轉(zhuǎn)移，應(yīng)適時(shí)調(diào)整各單位的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。

2.重點(diǎn)抓好成本指標(biāo)的設(shè)置

在成本考核中，一是在項(xiàng)目設(shè)置上要直接成本指標(biāo)（包括噸油完全成本等）和間接成本指標(biāo)（用電、材料消耗等）的考核并重;二是要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的可控性，在目標(biāo)設(shè)定時(shí)以企業(yè)是否真正可控為主要參考依據(jù)，選擇企業(yè)確實(shí)可控的成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行考核，盡量避免一些市場(chǎng)因素（主要是價(jià)格因素）的影響，多以實(shí)物量或者單位成本（單位消耗）作為重點(diǎn)考核評(píng)比。

（五）加快信息化平臺(tái)的整合，逐步建立統(tǒng)一的全員成本目標(biāo)管理信息系統(tǒng)

全員成本目標(biāo)管理的責(zé)任指標(biāo)體系和考核體系的完善都離不開(kāi)信息化平臺(tái)的建設(shè)。信息化平臺(tái)的建設(shè)不僅能夠?yàn)橛吞锲髽I(yè)的對(duì)標(biāo)工作提供有力的數(shù)據(jù)支持，同時(shí)能為企業(yè)全面、及時(shí)、便捷地獲取決策信息提供依據(jù)。不斷完善源頭數(shù)據(jù)管理體系，提升勘探開(kāi)發(fā)生產(chǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量。建立起信息授權(quán)共享的平臺(tái)，打破部門(mén)間的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)“數(shù)出一門(mén)、規(guī)范管理、授權(quán)共享”。加大油田考核指標(biāo)、合同、重點(diǎn)物資等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息集成力度，多維度、全方位展示信息。（作者單位：中石化勝利油田分公司臨盤(pán)采油廠機(jī)關(guān)）