王志華

在甲方乙方推行一體化管理，按照“管理一體、權(quán)責(zé)統(tǒng)一、責(zé)任共擔(dān)”的原則，通過(guò)班子共建、決策共議、隊(duì)伍共管、和諧共建措施，搭建合作共贏平臺(tái)，最大限度地整合人力資源，提升管理效能。

所謂一體化管理，就是通過(guò)對(duì)不同體系的類似管理過(guò)程進(jìn)行整合優(yōu)化以及相互的補(bǔ)充完善，給企業(yè)管理帶來(lái)積極成效，提高管理效率。近年來(lái)，積極探索甲乙雙方一體化管理模式，試點(diǎn)推行一體化管理，對(duì)主體和業(yè)務(wù)外包單位組織、人才、信息、文化等資源進(jìn)行整合，不斷開(kāi)創(chuàng)各項(xiàng)工作的新局面。

一、推行一體化管理的原因分析

（一）組織管理體系松散。甲方負(fù)責(zé)主體裝置生產(chǎn)，乙方承擔(dān)輔助巡線、裝車等工作。起初，乙方僅負(fù)責(zé)8小時(shí)以外職工隊(duì)伍管理，8小時(shí)以內(nèi)生產(chǎn)及人員安全全部由甲方負(fù)責(zé)，造成了雙方所承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任不對(duì)等。乙方在經(jīng)濟(jì)利益不受損失的情況下，本著多一事不如少一事的思想，主動(dòng)放權(quán)推責(zé)，把包袱甩給甲方，從而形成了你管你的、我干我的“兩張皮”現(xiàn)象。

（二）重大決策分歧較大。在選用班組長(zhǎng)以上骨干、人員調(diào)整、以及年度評(píng)先等工作中，乙方疏于現(xiàn)場(chǎng)管理，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員的德、能、勤、績(jī)存在片面認(rèn)識(shí)，所選用和推薦人員與甲方的要求存在偏差，達(dá)不到優(yōu)中選優(yōu)、優(yōu)選人才的效果，有失公平、公開(kāi)、公正性。

（三）考核管理流于形式。甲方在崗位開(kāi)展“三基”建設(shè)、勞動(dòng)競(jìng)賽等活動(dòng)，乙方對(duì)考核反饋結(jié)果往往只是象征性兌現(xiàn)或視而不見(jiàn)，降低了考核管理力度和職工參與勞動(dòng)競(jìng)賽熱情。

（四）活動(dòng)組織協(xié)調(diào)不力。甲乙雙方單位與單位、職工與職工之間僅為工作上的關(guān)系，遇到事情各管各的，缺乏交流合作的平臺(tái)，職工缺乏歸屬感。

二 、實(shí)施“四位一體”一體化管理的舉措

甲方與乙方以一體化管理為平臺(tái)，構(gòu)建“班子共建、隊(duì)伍共管、決策共議、和諧共建”管理新格局，進(jìn)一步把優(yōu)化企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。

（一）班子共建，形成目標(biāo)相向的火車頭。甲乙方提出“集約利用、同抓共管”的要求后，甲方與乙方率先在公司內(nèi)試點(diǎn)推行一體化管理，積極探索管理經(jīng)驗(yàn)。甲乙方班子成員交叉任職，按照“黨政同責(zé)，一崗雙責(zé)，齊抓共管”的要求，明確了工作職責(zé)和分工;完善一體化班子相關(guān)工作制度，雙方共同參加班子碰頭會(huì)、日生產(chǎn)早會(huì)、周HSSE工作例會(huì)、月HSSE職工大會(huì)等，雙方黨政正職輪流主持會(huì)議，使乙方在管理中同樣當(dāng)“主角”。大家思想同心，目標(biāo)同向、工作同步，有效發(fā)揮了火車頭的引領(lǐng)和帶動(dòng)作用。

（二）決策共議，促進(jìn)管理效能提升。甲乙雙方在隊(duì)伍管理、安全生產(chǎn)等方面擔(dān)負(fù)同等責(zé)任，指標(biāo)完成情況直接與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。雙方按照“信息互通、大事互商、難事互助、實(shí)事互辦”的處事原則，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)班子議事規(guī)則和程序，嚴(yán)格執(zhí)行《領(lǐng)導(dǎo)班子議事決策制度》、“三重一大”集體決策制度等制度規(guī)定，修訂完善配套管理制度，搭建聯(lián)席會(huì)議平臺(tái)，通過(guò)制度化手段和“恭謙禮讓”的處事態(tài)度，確保了雙方事務(wù)在平臺(tái)上溝通，決策在平臺(tái)上形成，成果在平臺(tái)上共享，使兩支隊(duì)伍不斷增進(jìn)融合，提高了執(zhí)行力和行動(dòng)效率。甲乙雙方共同商議，將3名本科生聘任到車間技術(shù)組進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，為乙方未來(lái)持續(xù)開(kāi)拓外部市場(chǎng)儲(chǔ)備技術(shù)人才。目前，已有6名同志支援其他項(xiàng)目建設(shè)和國(guó)外項(xiàng)目建設(shè)。通過(guò)決策共議，甲乙雙方形成“民主協(xié)商、達(dá)成共識(shí)、行動(dòng)統(tǒng)一”的和諧決策氛圍。

（三）隊(duì)伍共管，凝成建設(shè)發(fā)展強(qiáng)大合力。為做到兩支隊(duì)伍同管理、同成長(zhǎng)、同行動(dòng)、同考核、同兌現(xiàn)，甲乙雙方一是修訂完善一體化管理制度，形成齊抓共管格局。雙方共同制定了《班組長(zhǎng)、主操競(jìng)聘制度》、《員工考勤管理制度》、《安全風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管控考核制度》、《績(jī)效考核制度》等，每月組織一次聯(lián)合檢查，檢查結(jié)果按照《一體化考核標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行考核兌現(xiàn);通過(guò)民主選舉，共有20名大家信得過(guò)、技術(shù)素質(zhì)高、組織能力強(qiáng)的職工被聘為班長(zhǎng)和主操。二是聯(lián)手參加生產(chǎn)活動(dòng)，提高工作效能。共同組建了技術(shù)攻關(guān)小組、安全督查隊(duì)、生產(chǎn)突出隊(duì)和義務(wù)消防隊(duì)，先后立項(xiàng)攻關(guān)12項(xiàng)，取得技術(shù)成果10項(xiàng)，榮獲公司職工創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)一項(xiàng)，獲公司科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)等;義務(wù)進(jìn)行裝置刷漆防腐節(jié)支180余萬(wàn)元;成功應(yīng)急處置險(xiǎn)情11起。通過(guò)聯(lián)手行動(dòng)，有效整合了人力資源。三是共抓職工技能素質(zhì)提升。甲方通過(guò)建立一體化管理技術(shù)培訓(xùn)考核體系，發(fā)揮甲方技術(shù)骨干和生產(chǎn)骨干的作用，毫無(wú)保留地對(duì)乙方轉(zhuǎn)崗人員“傳幫帶”，先后培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗人員5批40余人次，使乙方隊(duì)伍業(yè)務(wù)技能始終保持在較高水平。

（四）和諧共建，增強(qiáng)職工歸屬感。甲乙方積極探索關(guān)愛(ài)幫扶新模式，實(shí)行了“和諧家庭聯(lián)建共建制”，變單位內(nèi)部幫扶為單位之間結(jié)對(duì)幫扶。雙方工會(huì)共同建立愛(ài)心服務(wù)隊(duì)，設(shè)立了愛(ài)心幫扶工作站，開(kāi)通了服務(wù)熱線，隨時(shí)提供生活幫扶、醫(yī)療保健、心理疏導(dǎo)、婚姻咨詢、子女教育援助等親情服務(wù)，幫助他們解決實(shí)際困難，形成了“愛(ài)心天使真情幫扶隊(duì)+外闖市場(chǎng)家庭互助+接力”的項(xiàng)目實(shí)施模式。同時(shí)雙方組建“黨員義務(wù)隊(duì)”、“愛(ài)心志愿者服務(wù)隊(duì)”和“文藝小分隊(duì)”，共同開(kāi)展“大走訪·促和諧”、“夏送清涼、冬送溫暖”、“文藝送快樂(lè)”等活動(dòng)，盡力解決好職工的住宿、生活問(wèn)題，把組織的溫暖帶給他們，促進(jìn)了隊(duì)伍穩(wěn)定。

三、一體化管理模式的啟示

（一）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，在企業(yè)外闖市場(chǎng)隊(duì)伍中，無(wú)論甲方還是乙方，都共同面對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和沉重壓力，比以往更能體會(huì)到 “抱團(tuán)取暖”的分量。在共同努力、共度時(shí)艱的關(guān)鍵期，以推行一體化管理為企業(yè)注入新的活力，必將不斷開(kāi)創(chuàng)責(zé)任共擔(dān)、發(fā)展共促、穩(wěn)定共抓、合作共贏的新局面。

（二）在甲方主體+乙方業(yè)務(wù)外包的經(jīng)營(yíng)模式下，要最大限度地發(fā)揮企業(yè)的功能和效率，就需要甲乙雙方共建平臺(tái)，相互協(xié)調(diào)、相互補(bǔ)充、相互銜接，整合資源，提振精神氣，凝成一股繩，心往一處想，勁往一處使，最大限度地減少可能因決策、制度、理念、方式方法不統(tǒng)一而相互制約、造成的負(fù)面影響，提升管理體系的整體效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。（作者單位：中國(guó)石化中原油田普光分公司天然氣凈化廠）