萬莉

摘 要 世界500強企業(yè)中80%以上已實現(xiàn)資金集中管理，特別是大型跨國企業(yè)的資金集中管理應用更普遍。目前，我國大中型企業(yè)的資金集中管理主要以結算中心和財務公司模式為主。本文以結算中心模式為例，首先簡要分析集團公司資金集中管理的必要性;然后，針對資金管理中凸顯的賬戶管理、資金預算管理、銀行票據(jù)及內部借款信用評定等方面分析其中存在的問題;最后，針對問題提出相應的優(yōu)化措施。該研究對完善企業(yè)資金集中管理、增強企業(yè)經濟競爭實力具有一定的借鑒作用。

關鍵詞 集團公司 資金集中管理 問題 對策

資金管理是企業(yè)財務管理的重要內容，資金集中管理是指在集團公司總部和成員企業(yè)中設立專職部門（或崗位職能）——資金結算中心，將集團所屬企業(yè)的資金有計劃地歸集到集團公司總部，由總部進行統(tǒng)籌管理、調劑、使用和監(jiān)控。從分散到集中，從資金管理到財務管理，從成本中心到利潤中心，資金集中管理能有效增強企業(yè)財務管理能力，促進集團經營業(yè)務的發(fā)展，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力保障。

一、集團公司實施資金集中管理的必要性

近年來，國務院、國資委、財政部等機構和部門十分關注企業(yè)資金集中管理的開展與落實，在有關規(guī)定和條文中明確要求建立并加強企業(yè)集團資金集中管理。在企業(yè)中，資金曾形象地被大家比喻成“血液”，它是企業(yè)生產經營活動能夠順利進行的重要條件。對每一個企業(yè)特別是組織結構更復雜、業(yè)務領域更多元、地域跨度更大的集團公司來說，擁有較強的資金管理能力就是保障血液供給和再利用的能力。因此，實施資金集中管理是集團公司發(fā)展的必然趨勢，是優(yōu)化公司資源配置、降低成本、有效控制財務風險的有效措施之一。

（一）從集團層面來看

從集團層面來看，首先，資金集中管理有利于提高資金使用效率，降低資金成本。集團公司資產多、規(guī)模大，生產經營活動大多分布在全國乃至全球各地。集團公司中有的企業(yè)發(fā)展相對平穩(wěn)，受政策和環(huán)境等因素影響，缺少合適的投資項目，資金閑置沒有得到充分利用;而有的企業(yè)正處于快速成長期，需要大量資金保駕護航。集團公司通過對成員企業(yè)的資金實施集中管理、動態(tài)監(jiān)控，一方面通過集團內部調配資金，可以使閑置資金得到充分的利用，另一方面減少了不必要的對外融資，降低了資金成本。

其次，資金集中管理有利于增強企業(yè)融資能力，平衡信貸結構。集團公司實施資金集中管理和統(tǒng)一調配，以戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向，結合整體資金狀況及成員企業(yè)的實際需求，由集團總公司統(tǒng)一進行對外融資。集團公司相對各成員企業(yè)來說綜合授信額度高，能充分發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，拓展豐富的融資渠道，優(yōu)化融資方式。有利于與金融等機構開展更密切的合作，取得融資利率、結算費率等多項優(yōu)惠政策，從而降低融資成本，使信貸結構更加趨于合理，為集團公司的投資決策和高質量發(fā)展提供保障。

（二）從成員企業(yè)來看

從成員企業(yè)來看，首先，資金集中管理降低了融資門檻與融資成本，融資效率更高。成員企業(yè)受其經營規(guī)模、償債能力、授信等因素的限制，其外部融資成本較高。此外，由于外部融資條件高、審批放款環(huán)節(jié)冗雜，成員企業(yè)未必能籌集到足夠的資金，融資效率也不高。而通過集團內部融資可以取得更優(yōu)惠的條件，辦理手續(xù)更簡單、快捷，相對于外部金融機構融資成本更低，能有效控制財務風險。

其次，內部資金結算效率更高，閑置資金收益更大。集團公司各成員企業(yè)之間難免會存在大量的業(yè)務往來，通過資金管理平臺進行資金結算更便捷、更高效、更安全，無須支付額外的費用。同時，閑置的資金在集團資金管理平臺進行中長期相結合的存款模式等能取得更多的收益。

二、集團公司實施資金集中管理存在的問題

在大型集團公司，資金集中管理的理念已經得到廣泛認可，管理模式也在不斷優(yōu)化，但是實際工作中仍然存在一些需要關注并加強監(jiān)督與管理的問題。

（一） 賬戶管理不完善，境外賬戶資金缺乏有效的管理體系

銀行賬戶是企業(yè)經濟活動收付款的必備載體，是實現(xiàn)企業(yè)資金集中結算管理、提升資金運營效率、加強資金監(jiān)控的必要保障?，F(xiàn)行制度對專用存款賬戶的管理彈性空間較大，部分成員企業(yè)為了各自利益或某些特殊要求，以各類專項資金的名義在外部銀行或中小銀行多頭開立賬戶。此舉必然導致企業(yè)資金分流，一方面阻礙了資金集中管理，另一方面不利于信貸資金的管理及優(yōu)化配置。

如今，越來越多的企業(yè)集團走出國門，業(yè)務領域涉及全球多個國家，尤其是在第三世界國家開立的境外賬戶受所在國的政治、經濟環(huán)境、匯率等因素的影響較大。企業(yè)對境外賬戶的開立、使用、監(jiān)管等內控與檢查機制不完善，特別是對境外賬戶資金的監(jiān)管僅限于對存量及流量數(shù)據(jù)的報送管理，缺乏有效的境外資金管理體系。這造成境外資金的不合理沉淀，不利于企業(yè)集團實現(xiàn)整體資金與財務的統(tǒng)一管理。

（二）資金預算差異較大，缺乏有效的管理與控制措施

成員企業(yè)的資金預算受技術手段、應用能力及人員素質等各種主觀與客觀因素影響，預算能力參差不齊。有的成員企業(yè)資金預算編制過于隨意，資金的收入與支出缺乏合理的、有效的技術材料支撐;有的企業(yè)對資金預算打包切塊，預算項目不完整、不精細，重點項目不突出。同時，資金的收支沒有形成完善的事前預算、事中控制和事后分析機制，資金預算與實際收支往往存在較大差異，加上企業(yè)集團對成員企業(yè)的資金預算大多仍停留在報告式和總量控制等粗放型管理上。因此，成員企業(yè)資金預算的隨意性直接影響了企業(yè)集團資金集中管理的不確定性以及資源的浪費，不利于企業(yè)集團集中管理資金。

（三）銀行（商業(yè)）票據(jù)脫離監(jiān)管

受國家宏觀經濟政策影響，近年來，銀行票據(jù)業(yè)務活躍度較高。中國人民銀行2019年4月12日公布的最新數(shù)據(jù)顯示，2019年一季度票據(jù)融資總體增加了7833億元。面對票據(jù)流通日益增長的趨勢，部分集團公司僅對以銀行存款為基礎的資金進行集中管理，而商業(yè)（銀行）票據(jù)集中管理卻沒有得到充分體現(xiàn)，游離于監(jiān)管之外。成員企業(yè)的票據(jù)通常只能在企業(yè)內部進行有限的調劑使用，對勞動密集型企業(yè)和資本密集型企業(yè)來說，會形成有的企業(yè)有票用不出去，需要用票的企業(yè)無票可用的局面，不利于集團公司的資金周轉和風險防控。

（四）內部資金調劑缺少必要的償還能力與信用評定

通常，企業(yè)集團對成員企業(yè)的內部融資借款會進行一定的風險與償還能力評估，但成員企業(yè)在其內部單位資金調劑時卻存在一定的隨意性，缺少相關的、必要的信用評定與項目償還能力和風險評估措施。申請借款與發(fā)放貸款實際上同屬一家企業(yè)，如果事前沒有對借款單位整體經營狀況、項目環(huán)境和實施進度進行有效的分析、測算及評估，事中一旦發(fā)生經營偏差引發(fā)債務和資金風險時，最終將由企業(yè)承擔由此帶來的損失。與此同時，企業(yè)對內部借款的事后管理缺乏有效的監(jiān)管，比如借款資金是否?？顚Ｓ?、是否按計劃用途和金額使用、計劃還款資金是否在預計時間內及時收回。

三、加強集團公司資金集中化管理的措施

為解決企業(yè)資金集中管理存在的問題，真正發(fā)揮資金管理在企業(yè)財務管理中的主導作用，應從建立健全資金管理制度入手，引導企業(yè)規(guī)范地、有序地進行資金業(yè)務操作。

（一）強化賬戶管理機制，全面覆蓋各類賬戶管理

成員企業(yè)開立境內結算賬戶時，原則上應從集團資金池歸集賬戶中優(yōu)先選擇信譽好、結算能力強、營業(yè)網點多的金融機構開立，不得以各種理由多頭開戶，同時還應加強控制各類專用賬戶的審批與管理。境外企業(yè)銀行賬戶管理是境外資金管理的重點工作之一，境外賬戶的開立應嚴格按照外匯管理局和所在地相關法律法規(guī)進行。企業(yè)應謹慎選擇金融機構開立境外賬戶，優(yōu)先選擇中資銀行（如中行、工行）或國際性銀行（如匯豐、花旗）。賬戶使用過程中，還應注意賬戶合規(guī)性管理，完善內部管理程序，定期開展賬戶檢查。

企業(yè)集團可圍繞“一個中心兩個池”的管控模式拓展資金集中管理范圍。集團企業(yè)可設立跨境雙向人民幣主賬戶，境內成員企業(yè)開立的人民幣賬戶加入主賬戶進行銀企直聯(lián)管理，境外成員企業(yè)開立賬戶加入跨境人民幣池境外賬戶組，按要求進行資金的跨境劃轉。一體化跨境資金池的有效運用對集團企業(yè)資金集中管理的全面覆蓋，簡化外匯收入、結匯支付，更好地與國際接軌。

（二）增強資金預算的準確性，形成有效的管理與控制措施

企業(yè)資金預算管理應充分加強資金預算與業(yè)務的融合，圍繞重點項目，依托科學合理的全面預算，并結合生產經營的各環(huán)節(jié)與關鍵節(jié)點，有理、有據(jù)、適度地預測資金收入和資金需求;嚴格按照“有預算不超付，無預算不支付”的原則開展生產經營活動，構建完善的預算控制與分析體系，加大資金監(jiān)管力度。同時，企業(yè)集團應強化對成員企業(yè)資金預算的精細化管理，建立預算審計監(jiān)督與考核機制，從預算的編制、執(zhí)行、差異到預算調整進行有效的監(jiān)管，引導成員企業(yè)開展績效考核，合理評價預算管理成效，激勵成員企業(yè)不斷進步，從根本上增強企業(yè)集團資金集中管理的能力。

（三）建立票據(jù)池管理體系，確保資金管理全面性

企業(yè)集團應以財務公司為主，充分利用互聯(lián)網和各商業(yè)銀行平臺，建立票據(jù)池管理體系與考核指標，將成員企業(yè)的票據(jù)資產進行整合和運作，通過大小互換、期限錯配等靈活多樣的產品對接，加快票據(jù)流轉速度。當然，在開展“票據(jù)池”業(yè)務的同時，更重要的還是要加強企業(yè)合同管理、優(yōu)化業(yè)務流程，企業(yè)應盡可能減少票據(jù)的收取，在付款合同中應對票據(jù)支付比例進行約定。集團公司可通過票據(jù)池的低風險授信在金融機構票據(jù)服務和企業(yè)融資中搭建新的融資渠道，提高資源整體配置，降低整體資金成本。

（四）健全內部借款信用評級制度，防止內部借貸風險

集團公司應參考銀行信貸管理制度，立足集團建立特色信用體系，同時督促、指導成員單位加快構建內部信用評級體系及風險防控措施。從2個能力（償債能力、獲利能力）和3個指標（經營管理、履約、發(fā)展和潛力）入手，嚴格審核借款項目的可行性、收益率及還款能力，以項目為基礎結合借款單位的信用級別等因素綜合分析。如果發(fā)生借款到期沒有償還、借款資金未?？顚Ｓ茫杩铐椖坎饢|墻補西墻等現(xiàn)象，應給予降級處理并按謹慎性原則審核該單位后續(xù)借款事項，必要時不予批準借款項目，防止資金回收風險。對于信用評級持續(xù)靠前的單位可以考慮給予一定時間及額度內的信用借款。信用評級定期更新，有利于促進企業(yè)加強資金預算、回收、使用的全過程管理。

四、結語

企業(yè)應從建立健全規(guī)章制度入手，強化內部控制流程和監(jiān)督體系，加強資金預算管理的信息化建設。根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和管理特點，以創(chuàng)新性管理為突破口，不斷完善資金集中管理模式，從而有效提高集團資金集中管理的水平，實現(xiàn)企業(yè)集團的健康穩(wěn)定發(fā)展。

（作者單位為中國葛洲壩集團機電建設有限公司）

參考文獻

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