于璟 劉俊 吳巧玲 張巧麗

摘 要 近年來，國資背景的商品貿(mào)易公司在市場上不斷出現(xiàn)，國內(nèi)知名企業(yè)（包括部分央企、民企）普遍開展相關(guān)的商品貿(mào)易業(yè)務(wù)。但從實際運行結(jié)果看，大部分國企貿(mào)易子公司運行質(zhì)量不高，龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模與羸弱的盈利水平形成鮮明反差，同時，這些商品貿(mào)易控股子公司占用了國企母公司的大量資源，在公司治理上長期不規(guī)范，合規(guī)或不合規(guī)各種復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系交織在一起，使母公司作為控股股東的風(fēng)險在一定程度上不斷放大。本文以金川集團股份有限為例，從多個角度對國企貿(mào)易子公司運行不高的原因進行分析，并提出提升國企貿(mào)易子公司運行質(zhì)量的一些主要措施。

關(guān)鍵詞 國企貿(mào)易子公司 運行質(zhì)量 提升

大多數(shù)國企貿(mào)易子公司承擔(dān)著增加母公司營業(yè)收入規(guī)模的任務(wù)，這是國有企業(yè)的政治使命和社會責(zé)任決定的?！笆濉逼陂g，為完成持續(xù)增長的年度營業(yè)收入任務(wù)目標(biāo)，在產(chǎn)品銷售收入緩慢增長的狀況下，金川集團股份有限公司主要通過商品貿(mào)易收入彌補產(chǎn)品銷售收入的不足，商品貿(mào)易業(yè)務(wù)規(guī)模逐年擴大，貿(mào)易收入占營業(yè)收入總額的比重相對較高。但與此同時，集團公司貿(mào)易業(yè)務(wù)板塊連年虧損，集團公司對部分貿(mào)易子公司業(yè)務(wù)風(fēng)險失控，給集團公司造成重大潛在的經(jīng)濟損失，提升貿(mào)易質(zhì)量的矛盾日益突出。

一、國企貿(mào)易子公司貿(mào)易運行質(zhì)量不高的原因

一是隨著市場化和信息化的快速發(fā)展，市場信息日益透明，大宗商品貿(mào)易傳統(tǒng)實物貿(mào)易盈利模式舉步維艱，轉(zhuǎn)口貿(mào)易及套利業(yè)務(wù)利潤大幅收縮，國企貿(mào)易子公司完成大額貿(mào)易困難重重。二是國企貿(mào)易子公司存在先天不足，自主融資能力有限，維持大規(guī)模的周轉(zhuǎn)資金主要依賴于切割集團公司的銀行授信、利用集團公司擔(dān)保取得銀行授信以及取得的集團公司、財務(wù)公司貸款等，一旦發(fā)生風(fēng)險，集團公司控股股東責(zé)任將被放大。三是國企貿(mào)易子公司受貿(mào)易收入規(guī)模的壓力，有可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)質(zhì)量下滑，同時在壓力下被迫尋求“走量”貿(mào)易業(yè)務(wù)，也會給企業(yè)整體經(jīng)營造成負面影響。

二、提升國企貿(mào)易子公司盈利能力的主要措施

（一）將完善控股子公司內(nèi)部法人治理作為提升國企貿(mào)易子公司貿(mào)易業(yè)務(wù)運行質(zhì)量提升的前提

一是完善法人治理結(jié)構(gòu)，靠實管控和經(jīng)營主體責(zé)任。按照《合資協(xié)議》和《公司章程》，補充完善經(jīng)營管理層人員，選配到位高管人員，做實財務(wù)總監(jiān)，形成經(jīng)營層相互制衡機制，為加強公司內(nèi)部治理奠定基礎(chǔ)。二是細化董事會與經(jīng)理層權(quán)責(zé)界面，明確核決權(quán)限。董事會以契約聘任形式授予總經(jīng)理經(jīng)營權(quán)，靠實董事會決策管控和經(jīng)理層經(jīng)營主體責(zé)任。此外，還要加強董事會對經(jīng)理層的考核，形成經(jīng)理薪酬與公司績效相結(jié)合的分配機制。三是要建立健全董事會下設(shè)的風(fēng)險管理、績效管理、財務(wù)管理等專業(yè)委員會，明確委員會人員組成，并制定各委員會的工作職責(zé)和議事程序，為董事會決策職能發(fā)揮提供支持。四是充分發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督職能，對經(jīng)營結(jié)果、績效情況、風(fēng)險管理開展定期或不定期審計，及時發(fā)現(xiàn)問題，督促整改措施執(zhí)行。

（二）加強黨組織建設(shè)，為提升國企貿(mào)易子公司貿(mào)易業(yè)務(wù)運行質(zhì)量提供保障

一是健全商品貿(mào)易控股子公司黨組織建設(shè)，將商品貿(mào)易控股子公司黨組織納入集團黨組織建設(shè)體系。通過修訂《公司章程》，將黨建工作納入《公司章程》，進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范公司行為。二是要制定“三重一大”決策議事程序，規(guī)范商品貿(mào)易控股子公司黨支部參與公司運營決策的方法和途徑，確保黨組織發(fā)揮監(jiān)督作用，實現(xiàn)民主決策、科學(xué)決策，保障各商品貿(mào)易單元穩(wěn)健發(fā)展。三是加強商品貿(mào)易控股子公司黨建基礎(chǔ)工作，強化理論學(xué)習(xí)，嚴(yán)格執(zhí)行黨建工作制度。四是增強商品貿(mào)易控股子公司黨組織的凝聚力，充分發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范帶頭作用，保障依法、合規(guī)經(jīng)營。

（三）強化內(nèi)控體系建設(shè)，抓好提升國企貿(mào)易子公司貿(mào)易業(yè)務(wù)運行質(zhì)量的關(guān)鍵

一是要加強商品貿(mào)易業(yè)務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系建設(shè)，制定落實商品貿(mào)易業(yè)務(wù)重大風(fēng)險應(yīng)對策略及解決方案。二是要按照核決權(quán)限和董事會授權(quán)開展業(yè)務(wù)，嚴(yán)格頭寸管理，定期對交易結(jié)果進行總結(jié)、分析。要完善期貨套期保值方案，理順跟單核算管理流程，實現(xiàn)期現(xiàn)貨結(jié)合跟單信息化管理。三是要加強財務(wù)資金管理，認真執(zhí)行資金授權(quán)、審核、批準(zhǔn)相關(guān)制度。要加大應(yīng)收款項清欠力度，合理降低存貨占用，回籠資金，為商品貿(mào)易業(yè)務(wù)的正常開展提供資金支持。四是要加強隊伍建設(shè)，優(yōu)化人力資源配置。要建立科學(xué)的績效考核和獎勵辦法，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先的分配原則，調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性。

（四）提升國企貿(mào)易子公司運行質(zhì)量，提升業(yè)務(wù)水平是核心

一是確立依托母公司實體開展商品貿(mào)易業(yè)務(wù)的運行發(fā)展方向。二是要積極拓展商品貿(mào)易業(yè)務(wù)領(lǐng)域，研究建立適應(yīng)市場的新貿(mào)易盈利模式，尋求與最終用戶合作做大實物貿(mào)易，嚴(yán)禁與關(guān)聯(lián)方開展“空轉(zhuǎn)”貿(mào)易業(yè)務(wù)，在增加貿(mào)易收入的同時降低運營風(fēng)險。三是結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展實際，系統(tǒng)性設(shè)計內(nèi)部機構(gòu)和設(shè)置崗位，細化各內(nèi)設(shè)機構(gòu)、各崗位權(quán)責(zé)關(guān)系。四是梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程，將風(fēng)險控制嵌入流程，強化對關(guān)鍵業(yè)務(wù)、財務(wù)核算的風(fēng)險控制力度。五是加強內(nèi)控制度體系，厘清制度層級關(guān)系，固化內(nèi)控措施。逐步推進信息化建設(shè)，固化業(yè)務(wù)流程，防范人為風(fēng)險，實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程可視、風(fēng)險環(huán)節(jié)可控的目標(biāo)。

三、結(jié)語

國有貿(mào)易子公司治理與國有企業(yè)改革方向緊密相關(guān)，一定程度上，國有貿(mào)易子公司盈利能力的好壞決定著國有企業(yè)改革的成敗。國有貿(mào)易子公司盈利能力長期得不到改善，勢必會拖累國有企業(yè)改革進程的順利進行，甚至?xí)o國企母公司背上沉重的債務(wù)包袱，“灰犀?！憋L(fēng)險一旦爆發(fā)，后果嚴(yán)重。打好“組合拳”，才能為提升國有貿(mào)易子公司盈利能力打好基礎(chǔ)，發(fā)揮貿(mào)易業(yè)務(wù)對國有企業(yè)從做大到做強的保障功能。

（作者單位為金川集團股份有限公司）

參考文獻

[1] 龍朝陽.國有企業(yè)治理與改革[Z]. 2018.