張娟

摘?要：戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理均為企業(yè)管理體系中非常重要的部分，戰(zhàn)略管理決定著預(yù)算管理可以實(shí)施的具體內(nèi)容，而全面預(yù)算管理也在具體實(shí)施中協(xié)助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的偏差，并為公司戰(zhàn)略修訂提供幫助。戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，通過(guò)對(duì)公司資源的最佳分配、滾動(dòng)預(yù)算以及靈活的流程控制程序?qū)嵤﹣?lái)確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略;預(yù)算;體系

中圖分類號(hào)：F23?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.14.051

預(yù)算管理是為公司未來(lái)的管理服務(wù)的，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)預(yù)算管理全過(guò)程起到指導(dǎo)規(guī)劃的作用，使公司的預(yù)算管理更具合理性和科學(xué)性，保證公司向著未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)健康穩(wěn)定的發(fā)展。同時(shí)，在實(shí)際預(yù)算管理過(guò)程中，依據(jù)預(yù)算管理的實(shí)際情況對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施達(dá)成效果及時(shí)跟蹤反饋，并對(duì)公司戰(zhàn)略及時(shí)做出調(diào)整，有利于保持公司戰(zhàn)略的科學(xué)性，為公司尋求最大的經(jīng)濟(jì)效益。預(yù)算管理可以促進(jìn)戰(zhàn)略管理的提升和調(diào)整，公司戰(zhàn)略管理的提升，有利于公司預(yù)算管理的順利開(kāi)展，保障公司預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和高效性。預(yù)算管理和公司戰(zhàn)略管理之間是相互促進(jìn)和提升的。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理對(duì)于公司管理具有重要作用，公司管理者應(yīng)依據(jù)自身的規(guī)模、組織形式及業(yè)務(wù)范圍，尋求更有效的方法來(lái)實(shí)施全面的預(yù)算管理流程。需要建立一個(gè)能夠?qū)緫?zhàn)略全面而動(dòng)態(tài)支撐的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，有效整合各類資源，深度融合業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理的方方面面，進(jìn)而對(duì)各部門(mén)之間合作、戰(zhàn)略貫徹及公司價(jià)值增長(zhǎng)提供強(qiáng)有力的支持，發(fā)揮最大的協(xié)同效益。

1?Q公司預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

Q公司成立于1993年，于2009年完成公司上市，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的中藥生產(chǎn)企業(yè)。擁有4家GMP藥廠，2家GSP公司。其中5種產(chǎn)品被列入“國(guó)家中藥保護(hù)品種”，主導(dǎo)產(chǎn)品被確定為“國(guó)家中藥保密品種”。公司在積極開(kāi)拓新的產(chǎn)品領(lǐng)域，產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模逐步擴(kuò)大，為了適應(yīng)不斷變化的內(nèi)、外部環(huán)境，在面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)處于積極主動(dòng)的地位。運(yùn)營(yíng)管理更加高效。公司管理層決心開(kāi)始構(gòu)建公司的全面預(yù)算管理體系，從公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的頂層設(shè)計(jì)開(kāi)始，依托全面預(yù)算管理模式梳理公司組織架構(gòu)及工作流程。公司在全面分析前期實(shí)施預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，前期預(yù)算管理比較單一，僅是對(duì)未來(lái)一段時(shí)期的銷售預(yù)計(jì)、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)結(jié)果的測(cè)算，結(jié)果成了一項(xiàng)財(cái)務(wù)計(jì)劃。沒(méi)有各部門(mén)深度參與其中，預(yù)算執(zhí)行的效果與實(shí)際經(jīng)營(yíng)偏差很大，不能保證對(duì)公司未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。追本溯源，重新審視公司預(yù)算管理方式，發(fā)現(xiàn)存在以下的問(wèn)題。

1.1?預(yù)算管理沒(méi)有與戰(zhàn)略結(jié)合好

沒(méi)有與戰(zhàn)略相結(jié)合好的預(yù)算管理成了一種臨時(shí)性的局部計(jì)劃，常常是發(fā)現(xiàn)哪里出了問(wèn)題，就針對(duì)該問(wèn)題做預(yù)算計(jì)劃處理它，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一連貫性，這種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方式往往發(fā)生的舊問(wèn)題還沒(méi)處理完，又產(chǎn)生新的問(wèn)題。從而繼續(xù)“拆東墻補(bǔ)西墻”。戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊使得公司缺乏對(duì)自身的定位，管理人員戰(zhàn)略管理意識(shí)不足，對(duì)于預(yù)算管理的認(rèn)知上僅作為壓縮成本的工具。反映到具體執(zhí)行上就產(chǎn)生了公司資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃變成了“空中的樓閣”，同時(shí)公司價(jià)值管理偏弱、核心的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)僅限于單一的銷售收入及利潤(rùn)貢獻(xiàn)、財(cái)務(wù)管理過(guò)于偏重考核短期利益，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元盈利能力差異、發(fā)展速度考慮不周等問(wèn)題。

1.2?預(yù)算編制、考核各自為政

現(xiàn)有的預(yù)算管理體系和流程過(guò)于簡(jiǎn)單化，未設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，而由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)匯總編制預(yù)算、編制預(yù)算數(shù)據(jù)及預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)。各個(gè)業(yè)務(wù)單元僅考慮自身單元未來(lái)要達(dá)成目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。不能調(diào)動(dòng)全員參與到公司整體全面預(yù)算管理中，無(wú)法發(fā)揮集中協(xié)同效應(yīng)，預(yù)算管理僅僅停留在紙面?！凹埳险劚K覺(jué)淺”，預(yù)算管理無(wú)控制、無(wú)約束。最終，全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)效果無(wú)法發(fā)揮。反映到具體執(zhí)行上就產(chǎn)生了各業(yè)務(wù)單元為獲得各自的利益占用公司資源而忽略了占用資源的機(jī)會(huì)成本，忽視了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、忽視了資本運(yùn)作能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益;公司項(xiàng)目規(guī)劃不能充分論證是否符合公司未來(lái)戰(zhàn)略的目標(biāo)。

1.3?預(yù)算管理缺乏有效的監(jiān)督和考評(píng)機(jī)制

原預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職能由財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)，預(yù)算工作僅停留在紙面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在年初預(yù)算編制完畢后，由財(cái)務(wù)部門(mén)按月出具預(yù)算執(zhí)行表，僅作為對(duì)預(yù)算執(zhí)行率的反饋。各單元常常為了數(shù)據(jù)口徑及準(zhǔn)確性產(chǎn)生異議，沒(méi)有對(duì)數(shù)據(jù)是如何產(chǎn)生的背后深層次原因進(jìn)行分析總結(jié)，也未對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成受到的影響作出評(píng)價(jià)與整改建議。預(yù)算控制更注重成本的降低，而不是價(jià)值的增加，控制缺乏靈活性，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍。

各部門(mén)預(yù)算管理職責(zé)不清也影響了預(yù)算執(zhí)行的效率，在缺乏有效監(jiān)督機(jī)制的情況下，缺乏全員可信賴的預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控信息系統(tǒng)，已有的考評(píng)機(jī)制未針對(duì)預(yù)算管理監(jiān)督過(guò)程設(shè)置獎(jiǎng)懲制度，員工缺乏正面激勵(lì)與反面懲罰更是認(rèn)為預(yù)算工作與己無(wú)關(guān)。如此一來(lái)，預(yù)算管理缺乏事中監(jiān)督、事后控制整改，沒(méi)有對(duì)成本和費(fèi)用精細(xì)化控制，僅在支出后才得到執(zhí)行結(jié)果。

失去基于戰(zhàn)略實(shí)施控制的預(yù)算管理，缺乏有效的管理和控制手段，無(wú)法有效控制公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，公司迫切需要建立戰(zhàn)略性的全面預(yù)算管理體系。

2?Q公司建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系

2.1?建立全員參與觀念與組織架構(gòu)建設(shè)

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，完善的預(yù)算管理離不開(kāi)全體員工共同努力，預(yù)算管理的成功為公司帶來(lái)了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也為全體員工帶來(lái)個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。在公司整體運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，通過(guò)宣傳、培訓(xùn)、會(huì)議講座等，不斷向員工灌輸公司未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)。做到“我為人人，人人為我”，各層員工需要清晰了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)及各自的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以及自身需要達(dá)成的目標(biāo)、工作任務(wù)、考評(píng)績(jī)效等。

為確保全面預(yù)算管理及公司戰(zhàn)略有效實(shí)施，管理層決定設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，如圖1所示，在公司全面預(yù)算管理制度中明確規(guī)定預(yù)算管理是“一把手工程”及全員參與的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

公司在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司董事長(zhǎng)、總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及總裁辦公會(huì)人員組成。預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)是組織和協(xié)調(diào)公司的預(yù)算管理，確保預(yù)算工作的順利進(jìn)行，建立和維護(hù)公司的全面預(yù)算管理體系。包括：制定預(yù)算管理的原則和程序，審定有關(guān)的制度及規(guī)定，審查所屬預(yù)算單元的預(yù)算管理是否遵循公司預(yù)算管理的有關(guān)制度，組織召開(kāi)預(yù)算工作會(huì)議，協(xié)調(diào)各執(zhí)行單位的預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算方案，批準(zhǔn)年度預(yù)算，考核評(píng)估每個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門(mén)年度預(yù)算的執(zhí)行情況。

預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)預(yù)算執(zhí)行小組和預(yù)算工作小組，預(yù)算執(zhí)行小組由股份總裁擔(dān)任組長(zhǎng)，股份財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任副組長(zhǎng)，組員為股份總裁辦公會(huì)成員及各業(yè)務(wù)單元第一負(fù)責(zé)人;預(yù)算執(zhí)行小組負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組審批后的預(yù)算的執(zhí)行及定期報(bào)告。

預(yù)算工作小組由財(cái)務(wù)、人力、行政、運(yùn)營(yíng)等部門(mén)組成，組長(zhǎng)為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)或協(xié)助編制公司的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，形成總部的預(yù)算草案;負(fù)責(zé)各單元及業(yè)務(wù)部門(mén)與公司總部預(yù)算的合并與匯總，形成公司整體預(yù)算;負(fù)責(zé)對(duì)各單元及業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算草案進(jìn)行技術(shù)審核，提供預(yù)算歷史執(zhí)行信息，為預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組決策提供預(yù)算執(zhí)行進(jìn)展情況的信息;在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行;并在預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，組織對(duì)預(yù)算管理業(yè)績(jī)和執(zhí)行情況報(bào)告的差異進(jìn)行分析。

2.2?緊密結(jié)合戰(zhàn)略構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系時(shí)，如圖2所示，從戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)開(kāi)始，將公司未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元中。各單元負(fù)責(zé)人梳理各自單元的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終形成業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組依據(jù)審議評(píng)定后的整體與分部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬定預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施政策。預(yù)算工作小組實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的效果，評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)開(kāi)展中的風(fēng)險(xiǎn)控制情況、績(jī)效達(dá)成情況以及對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。最后，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行效果的分析評(píng)價(jià)調(diào)整公司整體規(guī)劃的頂層設(shè)計(jì)，形成一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成及預(yù)算管理的閉環(huán)。

（1）依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)。

從公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的頂層設(shè)計(jì)開(kāi)始，明確公司愿景和長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，采用SWOT分析公司所處的行業(yè)環(huán)境、所擁有的資源以及運(yùn)營(yíng)能力制定出具有長(zhǎng)期方向性的公司戰(zhàn)略，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)外環(huán)境，面對(duì)的挑戰(zhàn)以及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析如表1。

優(yōu)勢(shì)（S）機(jī)會(huì)（O）

主導(dǎo)產(chǎn)品處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位背靠藏區(qū)、甘肅、寧夏優(yōu)良的藥材基地醫(yī)藥和保健品市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速政策環(huán)境良好，有很大的發(fā)展空間近年中藥材業(yè)務(wù)發(fā)展迅速保健養(yǎng)生業(yè)務(wù)尚處于早期發(fā)展階段

劣勢(shì)（W）威脅（T）

一品獨(dú)大，增長(zhǎng)放緩，缺乏后備，利潤(rùn)下滑于低競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)內(nèi)服藥和保健品發(fā)展緩慢，而迅速增長(zhǎng)的中藥材利潤(rùn)率很低同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇藥材價(jià)格不穩(wěn)定

基于以上戰(zhàn)略分析，公司市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)力比較強(qiáng)，但隨著同業(yè)競(jìng)品的快速擴(kuò)張，市場(chǎng)投入逐步加大，產(chǎn)品利潤(rùn)空間進(jìn)一步壓縮，公司希望制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，能明確未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)模式，為下一階段的發(fā)展提供清晰的方向和路徑。即：

·強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，進(jìn)一步拉動(dòng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展;

·拓展產(chǎn)業(yè)鏈，抓住上游中藥材市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì);

·開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，尤其是保健品上打造更大業(yè)務(wù)機(jī)會(huì);

·提升整個(gè)組織的戰(zhàn)略和管理能力。

根據(jù)上述未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定分解到各業(yè)務(wù)單元的下一年度預(yù)算目標(biāo)，由業(yè)務(wù)單元完成各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算編制。

（2）完善公司預(yù)算編制流程及方法。

公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組將各戰(zhàn)略階段的公司戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)分解到預(yù)算執(zhí)行的各個(gè)業(yè)務(wù)單元。各業(yè)務(wù)單元制定出各自的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算。匯總到預(yù)算工作小組形成公司整體的年度預(yù)算計(jì)劃。預(yù)算工作小組部門(mén)配合各業(yè)務(wù)模塊和部門(mén)的預(yù)算編制工作。

各業(yè)務(wù)單元匯總本單元的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，由經(jīng)營(yíng)預(yù)算匯總形成預(yù)算損益表，并通過(guò)與銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算及費(fèi)用預(yù)算等所對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金收付預(yù)算，匯總出現(xiàn)金收支預(yù)算表及現(xiàn)金流量表，最后編制出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。單元財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)本預(yù)算單位的經(jīng)營(yíng)預(yù)算進(jìn)行技術(shù)審核和匯總。技術(shù)審核工作以公司預(yù)算管理制度及本單元預(yù)算管理實(shí)施辦法為依據(jù)，進(jìn)行預(yù)算完整性、合規(guī)性、正確性及一致性的檢查。

各業(yè)務(wù)單元經(jīng)管理層審核批準(zhǔn)本單元預(yù)算，并上報(bào)預(yù)算工作小組、預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行初審、匯總和再審核，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組以公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)，以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)公司預(yù)算進(jìn)行審核，重點(diǎn)審核編制的預(yù)算是否能完成公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并有權(quán)要求對(duì)公司預(yù)算草案進(jìn)行調(diào)整，以確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

編制預(yù)算須按照公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的要求及各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。銷售預(yù)測(cè)應(yīng)考慮上期的銷售規(guī)模、銷售渠道、在常規(guī)經(jīng)濟(jì)條件下的銷售規(guī)模、市場(chǎng)推廣策略、競(jìng)爭(zhēng)情況等因素。各單元按照業(yè)務(wù)特點(diǎn)，區(qū)分地區(qū)、客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)類型等進(jìn)行銷售預(yù)算。在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制成本預(yù)算，并按照存貨管理的有關(guān)規(guī)定確定安全庫(kù)存量，做出相應(yīng)的存貨預(yù)算，按預(yù)計(jì)存貨量及銷售量預(yù)計(jì)采購(gòu)量編制采購(gòu)預(yù)算及應(yīng)付預(yù)算，進(jìn)而確定生產(chǎn)預(yù)算。

業(yè)務(wù)活動(dòng)按歸口費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算，通過(guò)科學(xué)細(xì)致的預(yù)算和更嚴(yán)格的監(jiān)督，最大限度地減少各預(yù)算項(xiàng)目之間的可調(diào)劑空間，同時(shí)盡可能降低控制成本與預(yù)算成本。各部門(mén)按照可控原則及信息可獲得原則負(fù)責(zé)歸口項(xiàng)目的編制，并且負(fù)責(zé)本部門(mén)可控項(xiàng)目的執(zhí)行控制與分析考核。預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目的歸口應(yīng)從易于控制的角度考慮，使歸口單位既有編制預(yù)算能力，又能落實(shí)編制責(zé)任。

對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算，應(yīng)根據(jù)其與作業(yè)活動(dòng)的關(guān)系區(qū)分為變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用，并采取不同的方法進(jìn)行預(yù)算編制?？傮w原則采用零基預(yù)算與增量預(yù)算結(jié)合方式，根據(jù)具體情況確定是零基還是增量。

（3）完善戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整。

為確保下達(dá)預(yù)算的執(zhí)行，需要建立健全良好的預(yù)算控制系統(tǒng)，以協(xié)調(diào)各預(yù)算執(zhí)行單位的工作，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位、責(zé)任人的工作進(jìn)行記錄和評(píng)價(jià)，激勵(lì)員工執(zhí)行預(yù)算的主動(dòng)性。

依據(jù)各類費(fèi)用與業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)聯(lián)緊密程度不同，對(duì)與業(yè)務(wù)活動(dòng)密切相關(guān)的費(fèi)用實(shí)施相對(duì)彈性的事前、事中控制，發(fā)揮事后控制的作用，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)及公司戰(zhàn)略實(shí)施影響不大的費(fèi)用采取嚴(yán)格的事前、事中控制，既保障預(yù)算的有效執(zhí)行，又不影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

根據(jù)預(yù)算完成進(jìn)度，在年度預(yù)算的指導(dǎo)下，針對(duì)由于內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變大，對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生重大影響的預(yù)算調(diào)整需要，進(jìn)行必要的調(diào)整，為各級(jí)管理層決策提供支持和建議。

（4）完善戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考評(píng)體系。

預(yù)算是連接戰(zhàn)略與績(jī)效考核的橋梁。對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的考評(píng)可以起到員工激勵(lì)、承上啟下的作用。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的總結(jié)，可以為下次預(yù)算編制提供依據(jù)。所以，應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略制定考評(píng)獎(jiǎng)懲制度，將預(yù)算執(zhí)行與考評(píng)獎(jiǎng)懲相結(jié)合，達(dá)到激勵(lì)、控制的作用。預(yù)算考評(píng)時(shí)需要注意兩個(gè)原則：分級(jí)別、分清楚責(zé)任進(jìn)行考評(píng);不但要考評(píng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要考評(píng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。要清晰的認(rèn)知到，績(jī)效超額并不代表就是正確的，有可能超額消耗了公司的資源。所有，考評(píng)必須以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不能僅以業(yè)績(jī)作為考評(píng)主要內(nèi)容。

Q公司采用行業(yè)內(nèi)通用的平衡積分卡作為考評(píng)的主要手段，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度構(gòu)建全面預(yù)算考評(píng)體系;以公司主要收益來(lái)源的藥品銷售部門(mén)為例，如表2所示。

此考核表取自Q公司藥品銷售部年度績(jī)效考評(píng)表。

目標(biāo)值為具體數(shù)據(jù)的，按照實(shí)際指標(biāo)達(dá)成率計(jì)算分值，分別為：

90%≤達(dá)成率<100%，按達(dá)成率系數(shù)計(jì)算，1.2封頂;

85%≤達(dá)成率<90%，分值=0.8;

達(dá)成率<85%，分值=0。

目標(biāo)值為任務(wù)達(dá)成的，目標(biāo)任務(wù)實(shí)際達(dá)成獲得相應(yīng)分值，目標(biāo)任務(wù)未達(dá)成的，該項(xiàng)考核分值為0。

根據(jù)以上評(píng)估打分的分值設(shè)定績(jī)效考核的獎(jiǎng)懲制度，在設(shè)定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，需要考慮設(shè)定的獎(jiǎng)懲規(guī)定是否公平公正、是否將過(guò)程中的實(shí)時(shí)監(jiān)控與最終考評(píng)結(jié)果相結(jié)合、考評(píng)結(jié)果公布是否及時(shí)、是否對(duì)考評(píng)結(jié)果存在的異議予以確認(rèn)、是否嚴(yán)格按照考評(píng)獎(jiǎng)懲制度的規(guī)定執(zhí)行、獎(jiǎng)懲結(jié)果是否及時(shí)公布實(shí)施。

預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中，實(shí)時(shí)跟蹤各單元的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，及時(shí)收集執(zhí)行偏差產(chǎn)生的原因和信息，對(duì)考評(píng)結(jié)果予以公布并實(shí)施獎(jiǎng)懲，根據(jù)預(yù)算偏差的類型判斷是否達(dá)到調(diào)整預(yù)算的程度。

對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行獎(jiǎng)懲的目的是為了督促各單元積極努力工作，達(dá)成預(yù)算考核目標(biāo)。因此，設(shè)置獎(jiǎng)懲力度時(shí)要考慮員工是否可以接受。通過(guò)預(yù)算考評(píng)，最終要達(dá)成將員工的個(gè)人利益、職業(yè)發(fā)展與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，共同努力，實(shí)現(xiàn)共贏。

3?基于戰(zhàn)略需要構(gòu)建預(yù)算實(shí)施保障

全面預(yù)算管理通過(guò)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前計(jì)劃、事中控制以及事后的考核，推動(dòng)精細(xì)化管理來(lái)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。需要通過(guò)加強(qiáng)員工意識(shí)培訓(xùn)與信息化工具搭建，構(gòu)建戰(zhàn)略及預(yù)算管理實(shí)施的保障體系。Q公司為了增加預(yù)算體系的實(shí)用及長(zhǎng)效，構(gòu)建以下保障措施。

3.1?強(qiáng)化全員參與意識(shí)，提高員工素質(zhì)

任何成功的事情，離不開(kāi)人的努力，成功的預(yù)算管理實(shí)施離不開(kāi)全體員工的共同努力。反過(guò)來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理成功實(shí)施，也可以為全體員工帶來(lái)個(gè)人價(jià)值的提升，尤其是經(jīng)濟(jì)利益的滿足。預(yù)算管理不僅僅是管理層的事情，也不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)。強(qiáng)化全員參與意識(shí)，培養(yǎng)全員的主人公意識(shí)是對(duì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，乃至實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的最根本保障。

戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理均是復(fù)雜的綜合性、系統(tǒng)性的工程，要將二者結(jié)合起來(lái)，需要有非常專業(yè)的知識(shí)技能與人才儲(chǔ)備。在制定公司戰(zhàn)略之初，就要開(kāi)始各層級(jí)的知識(shí)培訓(xùn)，通過(guò)講座、宣傳、參加培訓(xùn)課程等，不斷向管理者和員工灌輸公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)以及各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，以及達(dá)成目標(biāo)后能夠帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。由“小我”的成長(zhǎng)來(lái)帶動(dòng)公司“大我”的實(shí)現(xiàn)。

構(gòu)建員工獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和福利時(shí)，需充分考慮到員工自我培養(yǎng)，提升職業(yè)素養(yǎng)的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，將之作為企業(yè)的文化保持下來(lái)，更加有利于公司戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而保障全面預(yù)算管理有效實(shí)施。

3.2?信息化保障

要確保預(yù)算執(zhí)行及時(shí)有效，減少預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)口徑等異議帶來(lái)的溝通成本以及事后數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的延時(shí)性，并為管理層制定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供強(qiáng)有力的保障，信息系統(tǒng)的整合優(yōu)化就勢(shì)必先行。

Q公司為解決財(cái)務(wù)、人力、銷售等信息系統(tǒng)孤島帶來(lái)的溝通困難等問(wèn)題，整合上線全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，并將現(xiàn)有各個(gè)信息系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)打通整合至全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行、控制、考核數(shù)據(jù)提取一站式達(dá)成，為公司預(yù)算工作小組及時(shí)準(zhǔn)確的向各級(jí)管理層提供預(yù)算執(zhí)行水平、績(jī)效分析提供有力支撐。

4?結(jié)論

從Q公司構(gòu)建緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系中，我們發(fā)現(xiàn)在建立全面預(yù)算管理體系時(shí)，必須從公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)出，充分分析企業(yè)目前所處的市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，從而制定出科學(xué)、全面發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)合自身特點(diǎn)分解出符合公司發(fā)展現(xiàn)狀的預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中做好監(jiān)控，并及時(shí)糾正發(fā)現(xiàn)的偏差，更好地服務(wù)于公司的經(jīng)營(yíng)管理和未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

要確保全面預(yù)算實(shí)施以及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須建立一套科學(xué)的預(yù)算管理體系架構(gòu)，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元特點(diǎn)和工作內(nèi)容建立可操作性強(qiáng)的預(yù)算管理實(shí)施流程與制度，明確各業(yè)務(wù)單元各自的職責(zé)和目標(biāo)。通過(guò)公平公正的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度來(lái)激勵(lì)員工積極參與到全面預(yù)算實(shí)施工作中。

緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系利于優(yōu)化內(nèi)部管理、提升效益?？梢詭椭居行虻拈_(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，在一定程度上幫助公司改善自身內(nèi)部控制管理水平。

參考文獻(xiàn)

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