徐小剛

摘 要：通過碼頭項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)用EPC管理模式的原因分析，最終提出了碼頭項(xiàng)目EPC管理模式的具體應(yīng)用，切實(shí)有效解決了碼頭項(xiàng)目建設(shè)中的問題，為順利完成碼頭項(xiàng)目建設(shè)提供了一定的思考和借鑒。

關(guān)鍵詞：EPC;碼頭項(xiàng)目;建設(shè)管理

碼頭項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間長(zhǎng)、參與單位眾多，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，在碼頭項(xiàng)目建設(shè)中，應(yīng)用EPC，不僅符合現(xiàn)階段項(xiàng)目建設(shè)的潮流，也符合未來項(xiàng)目建設(shè)的趨勢(shì)，有助于我國碼頭項(xiàng)目建設(shè)的管理創(chuàng)新，是十分合理且必要的。[1]

1 EPC管理模式簡(jiǎn)述

EPC管理模式是“Engineering Procurement Construction”的縮寫，是一種基于合同規(guī)定基礎(chǔ)上，接受業(yè)主的委托，從項(xiàng)目立項(xiàng)開始到合同執(zhí)行完畢全過程的管理模式。在該模式下，被委托的公司全權(quán)向業(yè)主負(fù)責(zé)，包括所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度，是一種國際通用的工程總承包產(chǎn)業(yè)的總稱。EPC管理模式可以拆分成以下三個(gè)部分，分別是：

工程（Engineering），包括了EPC總承包商對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)的具體設(shè)計(jì)，以專業(yè)優(yōu)勢(shì)，為業(yè)主提供具體的項(xiàng)目規(guī)劃和項(xiàng)目管理，包括項(xiàng)目場(chǎng)地測(cè)量、項(xiàng)目實(shí)地勘察、提供必要的相關(guān)報(bào)告書等。

采購（Procurement），包括了項(xiàng)目報(bào)建以及設(shè)備采購等內(nèi)容，是EPC總承包商為項(xiàng)目建設(shè)編制技術(shù)規(guī)格書，設(shè)計(jì)招標(biāo)和評(píng)標(biāo)，進(jìn)行設(shè)備材料的采購和監(jiān)造工作。EPC總承包商還負(fù)責(zé)談判合同的條款和條件，確保合同條款和條件的遵守，收費(fèi)和成本監(jiān)控，訂購和付款程序，文件和管理報(bào)告，合同維護(hù)，以及在執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的任何變化的協(xié)議。

建設(shè)（Construction），包括了項(xiàng)目的施工、驗(yàn)收和試運(yùn)行等內(nèi)容，是EPC總承包商、分包商共同完成項(xiàng)目的施工、安裝、技術(shù)培訓(xùn)等，以及項(xiàng)目完成后所必須的疏浚、單項(xiàng)驗(yàn)收等工作，辦理相關(guān)手續(xù)后，進(jìn)行項(xiàng)目試運(yùn)行等。

2 碼頭項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)用EPC管理模式的原因

對(duì)碼頭項(xiàng)目建設(shè)而言，如不采用EPC管理模式，而是在傳統(tǒng)的管理模式下，依據(jù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，不僅容易造成項(xiàng)目組織架構(gòu)的松散，而且，由于項(xiàng)目不同階段由不同的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，勢(shì)必會(huì)造成分權(quán)制衡，極大的影響了項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度和項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量。[4]這種情況下，由于組織松散、權(quán)力混亂，最終將一個(gè)完整的碼頭項(xiàng)目變成段落式的施工，而工程分段之間由于不協(xié)同的管理，導(dǎo)致銜接不順暢，項(xiàng)目毫無效率可言。

事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)成功的項(xiàng)目來說，至關(guān)重要的是所有參與方都理解并履行施工合同的要求和義務(wù)，以便盡可能高效和有效地實(shí)現(xiàn)合同的所有預(yù)期效益。在過去，許多建設(shè)項(xiàng)目都超出了計(jì)劃和成本，而且由于被認(rèn)為是承包商和業(yè)主無法控制的原因，承包過程面臨著許多障礙。事實(shí)上，承包商的財(cái)務(wù)能力是影響承包商參與程招標(biāo)決策的最關(guān)鍵因素。隨著項(xiàng)目合同的規(guī)模和復(fù)雜程度不斷增加，對(duì)這些合同的管理成為任何項(xiàng)目成功與否的核心要素。這些問題和障礙引起了許多索賠和沖突。它擴(kuò)展到包括“系統(tǒng)和有效地管理與客戶、供應(yīng)商、合作伙伴或雇員之間的合同創(chuàng)建、執(zhí)行和分析的整個(gè)過程，目的是最大限度地提高財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并最大限度地降低潛在風(fēng)險(xiǎn)”。這也是碼頭項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)用EPC管理模式的原因所在。

3 碼頭項(xiàng)目EPC管理模式的具體應(yīng)用

碼頭項(xiàng)目的EPC組織是一項(xiàng)科學(xué)、系統(tǒng)性工程，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要科學(xué)完善、制定詳細(xì)的總體控制目標(biāo)、建立健全合理的管理制度。

3.1組織模式

隨著碼頭工程項(xiàng)目規(guī)模和性質(zhì)的日益復(fù)雜化，承包合同的條件也變得越來越復(fù)雜，從而導(dǎo)致了糾紛的增加。由于標(biāo)準(zhǔn)化合同格式得到了廣泛的認(rèn)可，除了時(shí)間和成本超支外，它還可以消除索賠的數(shù)量和頻率。特別是在工程總承包商熟悉所有合約細(xì)節(jié)，并充分了解與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的合約條款可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)的情況下，工程承包計(jì)劃可以很好地運(yùn)作。承包商過去在工程總承包方面的經(jīng)驗(yàn)也被認(rèn)為是成功交付項(xiàng)目的一個(gè)重要先決條件。如果承包商不愿意承擔(dān)工程總承包合同引起的風(fēng)險(xiǎn)，可以考慮其他的承包方案，如戰(zhàn)略聯(lián)盟或多重合同方法。依據(jù)碼頭項(xiàng)目建設(shè)工程周期短、溝通復(fù)雜的所需，“矩陣型管理組織模式”是非常適合EPC總承包的一種選擇。這種組織形式，十分有利于EPC總承包設(shè)置恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞑块T，以橫、縱兩個(gè)方向，基于項(xiàng)目核心，設(shè)立相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，最大程度的調(diào)動(dòng)資源，提升EPC效能。

3.2設(shè)計(jì)

在碼頭項(xiàng)目建設(shè)中，爭(zhēng)議大多是由于時(shí)間延誤、質(zhì)量或成本超支引起的。而這又是由于設(shè)計(jì)工作未能做到位。在EPC模式下，合同規(guī)定了各方為確保項(xiàng)目執(zhí)行而承擔(dān)的義務(wù)，包括時(shí)間表，同樣也規(guī)定了未能履行約定義務(wù)的追索權(quán)。與 EPC項(xiàng)目有關(guān)的糾紛領(lǐng)域可能還包括： 工作定義和接口范圍; 核查; 更改訂單和通知; 進(jìn)度延誤和中斷及相關(guān)的進(jìn)度; 保修; 因違約和方便而終止合同; 不可抗力或不公平地要求保修。其中一個(gè)關(guān)鍵的糾紛就是對(duì)承包商在合同項(xiàng)下對(duì)委托方的不清楚說明或誤解。因此，EPC項(xiàng)目總承包商為了避免對(duì)碼頭項(xiàng)目提出索賠，并確定所安裝技術(shù)的經(jīng)濟(jì)效益，強(qiáng)烈建議比選設(shè)計(jì)方案，優(yōu)化碼頭項(xiàng)目設(shè)計(jì)，明確界定要測(cè)量的關(guān)鍵先決條件和參數(shù)。

3.3采購

碼頭建設(shè)項(xiàng)目是大型工程，設(shè)備和材料的采購是影響工期、成本和質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與其他類型的建筑工程相比，碼頭項(xiàng)目的采購?fù)鼮閺?fù)雜，成為業(yè)主與承包商之間糾紛的根源。這是因?yàn)?EPC的采購是為了滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)要求。在采購環(huán)節(jié)，EPC可有效提升碼頭項(xiàng)目建設(shè)的效能EPC總承包模式下，經(jīng)業(yè)主同意總承包商可在設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行設(shè)備材料采購，由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)工程總承包范圍、內(nèi)容及工程壽命期等，減少高達(dá)77% 的消耗，節(jié)省不少于35% 至40% 的費(fèi)用。

3.4建設(shè)

在碼頭項(xiàng)目的建設(shè)過程中，采用EPC管理模式克服了傳統(tǒng)管理模式的弊端。即，在構(gòu)思，設(shè)置，協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理方面實(shí)現(xiàn)了改進(jìn)。充分滿足了碼頭項(xiàng)目投資多元化和資金分配職責(zé)的需求，項(xiàng)目組合系統(tǒng)變得健康，更好地保持了眾多利益相關(guān)者一致。相對(duì)嚴(yán)格的框架會(huì)避免碼頭項(xiàng)目的重復(fù)建設(shè)，增強(qiáng)了項(xiàng)目建設(shè)代理商與業(yè)務(wù)部門之間的溝通流程;集中和標(biāo)準(zhǔn)化的需求管理流程，輔以進(jìn)一步的功能，可以用于計(jì)劃和項(xiàng)目的關(guān)鍵資源的分析;提升項(xiàng)目管理和監(jiān)督的效率，使可分配的工作（需求）與可獲得的資源（時(shí)間，人力和金錢）保持平衡;控制外包和離岸開發(fā)，提高項(xiàng)目健康監(jiān)督。

結(jié)語

綜上所述，在實(shí)踐應(yīng)用中，除了控制時(shí)間和成本超支外，EPC管理模式還可以消除項(xiàng)目建設(shè)索賠的數(shù)量和頻率。應(yīng)用EPC管理模式， 在工程承包商熟悉所有合約細(xì)節(jié)，并充分了解與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的合約條款可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)的情況下，工程承包計(jì)劃可以很好地運(yùn)作。

參考文獻(xiàn)：

[1]王仁宏. 基于掙值法的煙臺(tái)港三十萬噸級(jí)原油碼頭項(xiàng)目施工成本控制研究[D].山東大學(xué)，2018.