池啟睦

【摘要】? 文章探討了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，新技術(shù)、新商業(yè)模式以及新運營模式對中小機場和財務(wù)職能的影響;提出了互聯(lián)網(wǎng)+背景下管理會計的轉(zhuǎn)型升級的方向。在充分分析中小機場運營特點和財務(wù)困局的基礎(chǔ)上，對J機場公司的“3個升級和2個突破”的管理會計轉(zhuǎn)型升級之路進行了深入剖析。

【關(guān)鍵詞】? ?“互聯(lián)網(wǎng)+”;中小機場財務(wù);管理會計轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）06-0092-03

一、“互聯(lián)網(wǎng)+”給機場帶來什么影響

目前，智慧機場和效率機場的建設(shè)在我國正如火如荼地進行著。上海機場集團與騰訊公司合作，到上海機場的旅客不但可以通過上海機場的公眾號完成值機、航班查詢、天氣查詢等操作，還可以實時接收航班動態(tài)等機場內(nèi)各類信息。結(jié)合微信搖一搖和騰訊地圖，迪士尼樂園等場所清晰可見;機場將實現(xiàn)場內(nèi)全景地圖導(dǎo)航，機場貴賓服務(wù)、商場、租車服務(wù)等眾多公共服務(wù)也將接入微信平臺，不僅為廣大旅客享受機場的公共服務(wù)提供方便，而且使機場的管理與收益上了一個很大的臺階。更有些機場開始探索向“智能化”方向發(fā)展，比如，沈陽機場推出二維碼值機;昆明長水機場與青島機場推出行李車的屏幕信息化服務(wù)等。相信，隨著信息技術(shù)的進一步發(fā)展，機場的“智能化”將會展現(xiàn)在人們面前，諸如臉譜識別、指紋識別都會成為機場的一道風景線。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，財務(wù)如何轉(zhuǎn)型升級

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，機場在信息系統(tǒng)、人員結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式等方面都會發(fā)生巨大和快速的變化。財務(wù)部門作為機場公司重要的職能部門，如何順應(yīng)時代和機場的發(fā)展要求，應(yīng)對挑戰(zhàn)，進行轉(zhuǎn)型升級？筆者認為主要有如下方面：（1）要重新定位財務(wù)職能。傳統(tǒng)的財務(wù)要由核算型財務(wù)向業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為業(yè)務(wù)部門的伙伴，參與到?jīng)Q策中來。（2）財務(wù)管理的內(nèi)容需要轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)財務(wù)對企業(yè)來講就是賬務(wù)、資金、稅務(wù)管理，而互聯(lián)網(wǎng)+時代下，飛速發(fā)展的信息技術(shù)以及新的商業(yè)模式和運營模式的出現(xiàn)，使得財務(wù)必須在全面預(yù)算管理、資本運作、管控模式構(gòu)建、績效管理等方面不斷迭代升級，拓展財務(wù)管理的深度和廣度，讓封閉的財務(wù)會計向流動的管理會計轉(zhuǎn)型。（3）財務(wù)必須擁抱技術(shù)。財務(wù)共享中心實現(xiàn)了傳統(tǒng)核算業(yè)務(wù)的效率提升，特別是人工智能引入會計、稅務(wù)、審計工作后，未來，或許傳統(tǒng)的會計基礎(chǔ)工作將沒有生存的空間，財務(wù)必須要擁抱技術(shù)，技術(shù)不會取代財務(wù)，只會取代基礎(chǔ)和重復(fù)性強的財務(wù)工作，而真正具有創(chuàng)造性和價值的管理會計工作，反而將迎來新的機遇。

三、J機場管理會計轉(zhuǎn)型升級實踐

J機場作為集團公司中小機場板塊的一員，不斷自我加壓，自我突破，努力在財務(wù)前沿領(lǐng)域進行探索，在管理會計領(lǐng)域涉及的模擬財務(wù)共享中心、業(yè)務(wù)決策支持、全面預(yù)算管理、成本管理、收入管理、信息系統(tǒng)建設(shè)等領(lǐng)域進行了諸多嘗試。

（一）轉(zhuǎn)型的總體方向

信息技術(shù)的不斷發(fā)展，使得機場行業(yè)的財務(wù)管理模式和環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作正朝著“戰(zhàn)略財務(wù)+管理會計+財務(wù)共享”為核心的財務(wù)管理模式發(fā)展轉(zhuǎn)變。

管理會計包括報告管理、績效管理、預(yù)算管理、成本管理、投融資管理、資本運作等諸多內(nèi)容。為此，我們總結(jié)了向管理會計轉(zhuǎn)型升級的總體框架，即三條主線和一個支撐的架構(gòu)。所謂的三條主線，就是戰(zhàn)略管控落地的主線、管理優(yōu)化和創(chuàng)新的主線、全面風險管理主線;一個支撐即文化建設(shè)、組織架構(gòu)的設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)力和員工能力的培養(yǎng)、企業(yè)整體信息化建設(shè)。

（二）中小機場的運營特點和財務(wù)困局

機場財務(wù)工作要進行升級轉(zhuǎn)型，首先要摸清行業(yè)特點和對應(yīng)的財務(wù)難題，這樣才能有的放矢地進行改進。

1.中小機場的運營特點。財務(wù)管理的實施手段與企業(yè)所屬行業(yè)是密切相關(guān)的。那么，中小機場業(yè)的行業(yè)特點有哪些？（1）資產(chǎn)重，投資大。機場屬于城市窗口，因此在建設(shè)時，對跑道、停機坪、航站樓等區(qū)域往往投入重金，為給客流增量留足空間，在建設(shè)規(guī)模上也會適度超前。（2）回收期長，虧損現(xiàn)象嚴重。大部分中小機場的收入無法覆蓋機場運營的全部成本。（3）社會公益性明顯，面臨利益相關(guān)者眾多。機場不僅要努力實現(xiàn)經(jīng)濟效益，還要創(chuàng)造社會效益，滿足眾多利益相關(guān)方。比如安全的投入、服務(wù)的投入等，均需要持續(xù)不斷。（4）人工及運營維護高。機場屬于服務(wù)業(yè)，為航空公司和旅客等提供的服務(wù)產(chǎn)品均需要大量的人力投入來完成交付，且機場面積大，設(shè)備多，建筑物多，每年運營維護成本高。（5）經(jīng)濟發(fā)展水平差異大，機場發(fā)展不均衡。全國20%的大型樞紐和干線機場承擔了全國旅客吞吐量的近90%;而占全國機場總量80%的中小機場，僅承擔了約10%的運量，造成大型機場飛行資源緊張，中小型機場飛行資源使用不飽和的情況。

2.中小機場的財務(wù)困局。（1）信息化建設(shè)還較落后。目前，大部分中小機場的信息化還停留在財務(wù)信息系統(tǒng)替代手工賬、辦公自動化（OA）、客貨生產(chǎn)管理系統(tǒng)等階段，距離國內(nèi)先進的共享中心、云平臺等新一代信息平臺還有一段距離。（2）虧損問題難以破解。中小機場虧損的主要原因是資本金不足，建設(shè)機場的資本金大部分來源于貸款，后期機場運營時會背負沉重的固定資產(chǎn)折舊、土地攤銷以及貸款利息三大剛性成本。也因此產(chǎn)生了機場投入就開始虧損，業(yè)務(wù)量擴大后虧損減少，投資擴建后虧損繼續(xù)加大的怪圈。（3）成本可控空間小。一般來講，機場的三大剛性成本加上人工成本會占到機場總成本的80%左右，留給財務(wù)進行管控的成本空間非常小。（4）財務(wù)工作重核算，輕管理。中小機場公司財務(wù)工作的內(nèi)容主要還是傾向于結(jié)算、核算、報表、稅務(wù)處理等環(huán)節(jié)，真正能夠參與到公司層面商業(yè)模式設(shè)計、戰(zhàn)略制定等工作的財務(wù)人員并不多。（5）業(yè)務(wù)量逐年加大，體制限制，部門人員嚴重不足，財務(wù)部門人員普遍老齡化。（6）財務(wù)工具主要是提升績效和控制風險，但受到信息系統(tǒng)和人力資源緊張的限制，全面預(yù)算管理、作業(yè)成本法等管理會計工具，沒有實施或者實施后沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（三）J機場管理會計實踐

為了順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+時代的發(fā)展趨勢，結(jié)合行業(yè)特點，落實公司戰(zhàn)略，加強財務(wù)管控，J機場公司提出了3個升級和2個突破的財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑。3個升級即會計核算升級、信息系統(tǒng)升級、人員結(jié)構(gòu)升級;2個突破即全面預(yù)算管理水平突破、業(yè)財融合探索突破。2011年，J機場順利轉(zhuǎn)場。新機場經(jīng)營模式的變化、組織架構(gòu)的變革、業(yè)務(wù)的擴容，給了財務(wù)隊伍一次難得的機遇。3個升級和2個突破的財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑順利得以實施，并取得了一定效果。

1.3個升級工作方面。

一是會計核算升級，打造會計核算中心。面對轉(zhuǎn)場后生產(chǎn)的迅速發(fā)展以及業(yè)務(wù)多元化的趨勢，傳統(tǒng)賬務(wù)處理及財務(wù)管理工作遇到了很大的挑戰(zhàn)，首先是公司本部下屬公司眾多，財務(wù)人員分散辦公，且需要多種行業(yè)會計人員參與管理，造成財務(wù)人員數(shù)量膨脹，工作效率低，管理成本高;另外，由于資金分散，信息傳遞緩慢，造成資金閑置或資金短缺的假象，運營資金運作效率低下。為解決以上問題，公司財務(wù)部分階段逐步建立了會計核算中心。會計核算中心，與目前流行的財務(wù)共享中心理念是一樣的，但是從整個信息系統(tǒng)完善以及功能來講還有一定差距。

第一階段：人員統(tǒng)一辦公，建立資金結(jié)算中心。將下屬公司財務(wù)人員納入公司本部統(tǒng)一辦公，充分掌控并用活人力資源;同時，建立資金結(jié)算中心，實行收支兩條線，所有下屬公司的收入資金當日上劃至本部結(jié)算中心，下屬公司按需申請運營資金，由本部結(jié)算中心按需下劃，確保了人員及資金的統(tǒng)一高效管理。

第二階段，加強培訓(xùn)宣貫，初步建立會計核算中心。在第一階段的工作基礎(chǔ)上，財務(wù)部制訂了統(tǒng)一的會計核算辦法，在加強內(nèi)部宣傳培訓(xùn)、統(tǒng)一思想的同時，對財務(wù)崗位按照業(yè)務(wù)流程重新進行劃分，分別設(shè)置了收入、成本費用、財務(wù)報表、資金管理、預(yù)算管理等業(yè)務(wù)處理中心，多個業(yè)務(wù)處理中心形成了會計核算中心，將財務(wù)人員進行專業(yè)化分工。會計核算中心建立后，每個財務(wù)人員都可以同時負責多家下屬公司的相同業(yè)務(wù)，進行標準化作業(yè)，工作效率和質(zhì)量成倍提高，也為后續(xù)的績效考核打下扎實的基礎(chǔ)。

第三階段，利用“轉(zhuǎn)場”契機，推動組織流程再造。轉(zhuǎn)場前，公司領(lǐng)導(dǎo)與職能部門對新機場的組織架構(gòu)設(shè)計進行了深入研判，決定注銷下屬三個輔業(yè)公司，業(yè)務(wù)全部收歸本部進行經(jīng)營管理。輔業(yè)公司的財務(wù)人員納入本部統(tǒng)一管理，集中辦公為下一步財務(wù)能力提升打下了基礎(chǔ)。

第四階段，引進報賬系統(tǒng)，形成會計核算中心。在統(tǒng)一觀念、組織流程再造的基礎(chǔ)上，財務(wù)部引進了報賬系統(tǒng)，并與業(yè)務(wù)緊密對接。報賬系統(tǒng)上線后，解決了業(yè)務(wù)人員的報賬難的問題，業(yè)務(wù)人員報銷，只需要在系統(tǒng)填報信息，將發(fā)票等單據(jù)交給財務(wù)即可，財務(wù)審核、領(lǐng)導(dǎo)審批全部在系統(tǒng)進行，報銷款通過資金系統(tǒng)直接劃到員工的工資卡。

會計核算中心的建立，使公司統(tǒng)一資源，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，由4個公司分散經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)?個公司集中力量辦大事的局面;公司財務(wù)人員不但沒有隨著公司運輸生產(chǎn)發(fā)展體量的增大而增加，反而減少近50%;公司報銷和賬務(wù)處理效率也由單筆平均2—3天時間減少至3分鐘時間，處理效率的極大提升，使得財務(wù)部有能力有精力，向管理會計方向逐步提升。

二是利用智慧空港契機，升級智慧財務(wù)信息系統(tǒng)。近兩年，J機場開始推進智慧空港的建設(shè)。智慧空港的建設(shè)目標是以移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術(shù)為支撐，以寬帶泛在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)中心等基礎(chǔ)設(shè)施為基礎(chǔ)，采用高科技設(shè)備包括使用互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、人臉識別、虛擬現(xiàn)實、機器人，更加智能地服務(wù)旅客，提升保障效率，加強業(yè)務(wù)協(xié)同。簡單來講，就是進一步實現(xiàn)所有信息系統(tǒng)的信息共享，生產(chǎn)保障和內(nèi)部管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，為旅客提供更好的移動互聯(lián)的信息服務(wù)。

基于智慧空港的大思路，財務(wù)部門提出了“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，終端多樣化”的6化智慧財務(wù)構(gòu)想，將原來單一的賬務(wù)處理系統(tǒng)，升級為四位一體的智慧財務(wù)系統(tǒng)。為了達到預(yù)期效果，上線了網(wǎng)上報賬系統(tǒng)和預(yù)算管理系統(tǒng)。業(yè)務(wù)人員只需要通過網(wǎng)上申報，就能快速地進行報賬，極大地減少了人員報賬找領(lǐng)導(dǎo)簽字難的問題。另外，在集團公司支持下，實現(xiàn)了網(wǎng)上報賬系統(tǒng)與集團公司資金系統(tǒng)的對接，通過資金系統(tǒng)支付，確保報銷款第一時間轉(zhuǎn)入報銷人賬戶，大大提高了付款效率。

智慧財務(wù)的實施，把四套系統(tǒng)（網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、ORACEL賬務(wù)處理系統(tǒng)）很好地整合起來，簡化了報賬流程，節(jié)約了報賬時間，解放了員工和領(lǐng)導(dǎo)的空間束縛，手機等移動端都可以進行審批，加快了整個賬務(wù)的處理效率。

三是信息系統(tǒng)和創(chuàng)新機制雙驅(qū)動，升級財務(wù)人員結(jié)構(gòu)。在信息系統(tǒng)逐步完善的同時，對部門的績效考核方案也詳細地按照各個財務(wù)崗位要求，對崗位所需能力、學(xué)歷、工作內(nèi)容、工作標準、考核指標等都進行了明確規(guī)定。提升人員能力和素質(zhì)，逐步縮小核算人員比重，加大管理會計人才的比重。經(jīng)過幾年的努力，公司財務(wù)人員減少50%，公司客流量較轉(zhuǎn)場前翻倍，但財務(wù)的工作質(zhì)量和效率卻顯著增加。原來從事會計核算工作的人員由90%的比重降低到目前的50%，管理會計崗位人才逐漸脫穎而出，由原來的沒有，變成現(xiàn)在的50%比重。隨著改革的深化，預(yù)計管理會計人才的比重還會繼續(xù)增加。

2.2個突破。全面預(yù)算管理水平突破和業(yè)財融合探索突破，實際上是管理會計常用工具的綜合運用，一個是全面預(yù)算和績效考核工具的運用，一個是預(yù)測技術(shù)和戰(zhàn)略成本等工具的運用。

一是建立預(yù)算、報告、績效閉環(huán)管理，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為確保公司戰(zhàn)略落地，解決企業(yè)經(jīng)營管理中的問題，就必須建立管理會計工具體系，我們依托多年的民航財務(wù)實踐經(jīng)驗，結(jié)合管理會計前沿理念，制訂出了機場公司預(yù)算、報告、績效閉環(huán)管理的管理會計工具體系，每年進行循環(huán)，極大地促進了企業(yè)績效的提升。

第一環(huán)節(jié)，深入業(yè)務(wù)，精準預(yù)測，建立全面預(yù)算管理體系。經(jīng)過多年實踐，探索出了以KPI考核指標為目標，全面預(yù)算管理為手段，績效考評為保證的“三位一體”全面預(yù)算管理體系。預(yù)算編制環(huán)節(jié)，主要考慮資源的科學(xué)合理調(diào)配，以完成公司全年KPI考核指標為目標。從業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三個維度進行編制，公司各部門各主要崗位員工參與，全面預(yù)算管理委員會統(tǒng)籌，總經(jīng)理親自掛帥，財務(wù)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)資源，確保了預(yù)算編制能夠與公司及各部門工作計劃協(xié)調(diào)，資源投入有的放矢，編制過程深入業(yè)務(wù)部門基層，有效地保證了預(yù)算編制的準確性和真實性。

第二環(huán)節(jié)，系統(tǒng)監(jiān)控，季度分析，推進重點工作落地。執(zhí)行環(huán)節(jié)，上線了預(yù)算管理系統(tǒng)，系統(tǒng)能夠自動統(tǒng)計公司各部門的預(yù)算進度情況，并與報賬系統(tǒng)結(jié)合，對執(zhí)行情況進行控制，沒有預(yù)算或者預(yù)算用完，自動停止報賬，真正實現(xiàn)了自動控制。每季度，公司召開季度經(jīng)營效益分析會，對當前經(jīng)濟形勢、民航發(fā)展情況、航空市場發(fā)展情況、經(jīng)營效益情況、預(yù)算完成情況進行深入分析，并對上季度需跟進重點工作完成情況進行通報，部署下季度重點工作，確保全年指標按進度推進。

第三環(huán)節(jié)，推行績效考核，獎準罰亂，確保完成全年指標。財務(wù)部門積極參與公司績效考核方案制定，將各部門預(yù)算編報和執(zhí)行準確率列入考核指標。一個預(yù)算周期結(jié)束后，公司對各部門預(yù)算完成情況進行通報，并進行考核。

預(yù)算、報告、績效三個環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù)，形成了閉環(huán)管理系統(tǒng)，全面預(yù)算以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，設(shè)定公司全年預(yù)期指標;以信息系統(tǒng)及經(jīng)營分析會做監(jiān)控和督促，確保各項工作計劃按時保質(zhì)推進;績效考核作保證，使各部門、各崗位做起工作有目標，完成出色有獎勵，激發(fā)工作積極性。預(yù)算、報告、績效管理工具體系實施后，預(yù)算準確性逐年提高，經(jīng)營情況也逐步改善，管理更加科學(xué)高效，實現(xiàn)良性循環(huán)。

二是開啟業(yè)務(wù)伙伴模式，推動業(yè)財融合落地。財務(wù)人員必須由“賬房先生”向“公司參謀”轉(zhuǎn)型，通過深入的業(yè)務(wù)調(diào)研，在充分熟悉業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開展預(yù)測工作，提前研判效益趨勢，防范風險。與業(yè)務(wù)梯隊一道，多維度加強成本費用的控制工作。實施精細化管理，為下一步推行阿米巴模式打下了基礎(chǔ)。搭建管理者駕駛艙，為公司提供指標看板，及時反饋數(shù)據(jù)異動，防止企業(yè)經(jīng)營空間迷失，確保公司績效穩(wěn)步推進。

四、結(jié)束語

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，中小機場與其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣，也將迎來快速調(diào)整和劇烈變革，另外，技術(shù)的快速更新和整個社會的發(fā)展，也將促使中小機場在組織架構(gòu)、運營模式、商業(yè)模式、管理方式、戰(zhàn)略定位等方面發(fā)生巨大變化。相應(yīng)的，共享中心、財務(wù)機器人、企業(yè)云平臺等新信息系統(tǒng)的應(yīng)用，將促使中小機場財務(wù)管理的職能、組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、管理方式等發(fā)生快速變化，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型勢在必行。

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