胡佳萍

作者系上海隧道工程股份有限公司投資發(fā)展部副總經(jīng)理、高級(jí)工程師

一、研究背景

1、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)作為建筑產(chǎn)業(yè)鏈前端重中之重的一環(huán)，為我國(guó)基建行業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前具有設(shè)計(jì)綜合甲級(jí)資質(zhì)的國(guó)有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，大多數(shù)都經(jīng)歷了從建國(guó)初期的設(shè)計(jì)室，到專業(yè)設(shè)計(jì)院、綜合設(shè)計(jì)院，再到大型綜合設(shè)計(jì)總院（集團(tuán)）的發(fā)展之路。

雖然我國(guó)設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)發(fā)展迅速，但行業(yè)集中度仍較低。國(guó)內(nèi)ENR工程設(shè)計(jì)60強(qiáng)集中度(收入全口徑)不足8%（美國(guó)60強(qiáng)的對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)為88%）。隨著近幾年設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)上市步伐的逐漸加快，業(yè)內(nèi)逐漸認(rèn)識(shí)到，資本化將促使設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)通過(guò)內(nèi)生增長(zhǎng)和外生增長(zhǎng)的雙引擎，來(lái)撬動(dòng)商業(yè)模式的創(chuàng)新變革，從而助力企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

由此可見，未來(lái)行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高，設(shè)計(jì)咨詢公司需要不斷做大做強(qiáng)，在區(qū)域、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。在區(qū)域方面，將從省內(nèi)到全國(guó)，乃至全球，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)輻射范圍；在行業(yè)方面，將在公路、市政、軌道等全面鋪開；在產(chǎn)業(yè)鏈方面，將通過(guò)外延并購(gòu)等方式延伸上下游及跨業(yè)務(wù)布局。

2、現(xiàn)狀發(fā)展問題

雖然設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)還有很大的發(fā)展空間，但不可否認(rèn)的是，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張，大多數(shù)國(guó)有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)都遇到了發(fā)展的瓶頸。從人力資源的開發(fā)困境到企業(yè)盈利能力的下降，發(fā)展中的問題層出不窮、逐漸暴露。經(jīng)濟(jì)效益的制約，將極大地減緩上市的步伐，阻礙企業(yè)以及行業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

究其原因，這與國(guó)有設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)在體制方面的演變有關(guān)。這些企業(yè)基本都經(jīng)歷了從上世紀(jì)五十年代開始的事業(yè)單位，改制到本世紀(jì)初開始的非公司制企業(yè)，再改制到2015年后開始的現(xiàn)代公司制企業(yè)的過(guò)程。由此可見，國(guó)有設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)公司制治理的時(shí)間非常短，基本都不超過(guò)5年。

改制的完成，并不意味著就真正具備了現(xiàn)代公司制企業(yè)的治理能力。盡管大多數(shù)國(guó)有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)已發(fā)展到總分院、總分子公司的管理模式，但在管理思想和管理方法上，還是繼續(xù)沿用以往從事業(yè)單位延續(xù)下來(lái)的科層制管理。我們必須認(rèn)識(shí)到，國(guó)有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)其實(shí)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為跨地域，擁有多個(gè)分子公司、多塊業(yè)務(wù)、多項(xiàng)產(chǎn)品的集團(tuán)化企業(yè)。

面對(duì)外部環(huán)境的巨大變革，陳舊的管控模式必然限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，使企業(yè)陷入發(fā)展的瓶頸中，無(wú)法自拔。因此，對(duì)于國(guó)有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)來(lái)說(shuō)，針對(duì)集團(tuán)化管控體系的研究非常有必要，這也是為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展以及上市之路，打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

國(guó)有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的管控體系研究核心主要包括了集團(tuán)總部對(duì)下屬層級(jí)組織的管控模式的分類研究以及各層級(jí)組織管控職能的職責(zé)劃分研究。

二、建立管控體系的意義

1、建立管控體系是現(xiàn)代企業(yè)管理的要求

現(xiàn)代企業(yè)管理需要有一整套完備的管理系統(tǒng)做支撐，建立管控體系的意義在于通過(guò)構(gòu)建符合企業(yè)自身特點(diǎn)的管控體系，從而能夠形成“制度嚴(yán)明、績(jī)效科學(xué)、服務(wù)高效、工作協(xié)同、流程優(yōu)化”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，為企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行奠定穩(wěn)固的管理基礎(chǔ)。

2、建立管控體系是外部各方監(jiān)管的要求

國(guó)有設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)不僅要面對(duì)年度財(cái)務(wù)審計(jì)，還要面對(duì)來(lái)自上級(jí)主管部門的各種檢查、審計(jì)、巡視。隨著我國(guó)國(guó)有公司制企業(yè)監(jiān)管體系的不斷完善，對(duì)企業(yè)自身的管控能力就提出了更高的要求。各類監(jiān)管的檢查，就好比是幫助企業(yè)做體檢，而企業(yè)自身建立管控體系，就好比是體檢后的自我鍛煉和自我修復(fù)。

3、建立管控體系是企業(yè)戰(zhàn)略落地的要求

企業(yè)戰(zhàn)略的落地，必須要有抓手，才能有落實(shí)。管控體系就是保證企業(yè)戰(zhàn)略落地的強(qiáng)有力的抓手，它能確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和執(zhí)行。通過(guò)頂層設(shè)計(jì)，來(lái)明確各層級(jí)和各部門在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中所扮演的角色，以及所承擔(dān)的任務(wù)。

三、管控模式的分類

1、常見的3種管控模式

管控體系中的一大核心就是管控模式。所謂管控模式，是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。常見的管控模式有：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。

財(cái)務(wù)管控型屬于分權(quán)等級(jí)最高的模式，集團(tuán)總部會(huì)對(duì)下屬企業(yè)或業(yè)務(wù)部門（分公司）進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃，確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)即可。

戰(zhàn)略管控型是一種“上有頭腦，下也有頭腦”的模式，集團(tuán)總部制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)或業(yè)務(wù)部門（分公司）同時(shí)也要在總體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后，方可執(zhí)行。

操作管控型屬于集權(quán)等級(jí)最高的模式，集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施，幾乎事無(wú)巨細(xì)，什么都管。集團(tuán)總部的各種職能管理非常深入，這就要求集團(tuán)總部要有一支強(qiáng)大的職能管理團(tuán)隊(duì)做支撐。

由此可見，財(cái)務(wù)管控型和操作管控型是分權(quán)到集權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。

2、大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)適用的4種管控模式

從目前國(guó)有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的組織架構(gòu)來(lái)看，其構(gòu)成相對(duì)比較復(fù)雜，組織類型主要分為：集團(tuán)總部、設(shè)計(jì)院（分院）、分公司、全資或控股子公司、參股子公司等。從管控關(guān)系來(lái)看，存在集團(tuán)總部直接管理和委托管理（比如將分子公司交給設(shè)計(jì)院進(jìn)行托管）的兩種情況。因此，我們需要從實(shí)際情況出發(fā)，找到不同管控對(duì)象所適用的管控模式。

針對(duì)傳統(tǒng)的3種管控模式，我們可以將戰(zhàn)略管控型進(jìn)行進(jìn)一步地細(xì)分，劃分為：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和戰(zhàn)略控制型。也就是說(shuō)，從分權(quán)到集權(quán)，形成了4種管控模式——財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制性和操作管控型，這樣一來(lái)，更有利于針對(duì)不同的管控對(duì)象和管控關(guān)系而進(jìn)行更精準(zhǔn)地歸類。

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3、管控模式的判斷歸類

從集權(quán)程度、管控核心范圍兩個(gè)主要維度，可以將管控模式和管控對(duì)象相匹配，詳見表1：

四、管控職能的職責(zé)劃分

管控體系中的另一大核心就是管控職能的職責(zé)劃分。它不僅和管控模式有著密不可分的關(guān)系，還與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、核心競(jìng)爭(zhēng)能力有著一脈相承的聯(lián)系。

1、核心競(jìng)爭(zhēng)能力分類

要落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，首要任務(wù)就是不斷深化核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明確能力提升的途徑。大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)所要具備的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，主要包括以下9個(gè)方面，詳見表2：

2、管控職能的分類

上述9個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，可找到其所對(duì)應(yīng)的核心管控職能，詳見表3：

由此可見，需要滿足大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，必須具備9大核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而核心競(jìng)爭(zhēng)能力則必須通過(guò)核心管控職能來(lái)進(jìn)行能力提升與管控管理。9大核心競(jìng)爭(zhēng)能力其所對(duì)應(yīng)的管控職能，共有7種，再加上貫穿所有管控職能的風(fēng)險(xiǎn)控制管理，一共有8大核心管控職能，它們分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃管理、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理、人力資源管理、信息技術(shù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理、科研技術(shù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制管理。

3、管控職能的職責(zé)劃分

8大核心管控職能確定后，需要再進(jìn)一步明確集團(tuán)總部職能部門、各設(shè)計(jì)院（分院）以及分子公司的管控職能職責(zé)，這樣才能基本建立起企業(yè)的管控體系，真正做到從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，到核心競(jìng)爭(zhēng)能力，再到管控模式、管控職能、管控職責(zé)、管控執(zhí)行的層層落地。

（1）集團(tuán)總部職能部門的主要職責(zé)

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集團(tuán)總部職能部門組織架構(gòu)的搭建，應(yīng)與上述的8大核心管控職能相對(duì)應(yīng)，其主要職責(zé)的描述，詳見表4：

（2）各層級(jí)組織管控條線的管控職能權(quán)限

針對(duì)各層級(jí)組織管控條線所對(duì)應(yīng)的管控職能權(quán)限分析，可以從決策權(quán)限的維度出發(fā)，來(lái)進(jìn)行分析。由于各層級(jí)組織管控條線的組合較多，本文不能詳盡羅列，表5中列舉了其中一種管控條線——集團(tuán)總部和設(shè)計(jì)院（分院）之間屬于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的管控模式、設(shè)計(jì)院（分院）和分子公司之間屬于操作控制型的管控模式，它們所分別對(duì)應(yīng)的決策權(quán)限：

五、結(jié)語(yǔ)

本文主要從管控模式的分類以及管控職能的職責(zé)劃分兩個(gè)核心角度入手，進(jìn)行了建立適用于國(guó)有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)管控體系的方法研究。下一步，企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展階段的實(shí)際情況，進(jìn)一步加強(qiáng)管控體系的執(zhí)行落實(shí)，可將硬性規(guī)范措施和軟性管理措施相結(jié)合，從核心管控制度梳理、核心管控流程梳理、核心管控系統(tǒng)支撐、績(jī)效考核體系驅(qū)動(dòng)、核心團(tuán)隊(duì)人才激勵(lì)5大方面，制定具體落實(shí)事項(xiàng)。

對(duì)于國(guó)有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)而言，面對(duì)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及越來(lái)越開放的市場(chǎng)，要想實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須通過(guò)體制創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)更要健全完善管控體系，找到駕馭好市場(chǎng)、生產(chǎn)、科研這三輛馬車的法寶，這樣才能最終促進(jìn)企業(yè)完成轉(zhuǎn)型升級(jí)。

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