朱冬

從二月到現(xiàn)在，“復(fù)工”都是全國中小企業(yè)最重要的管理議題。

制造業(yè)尤甚。疫情讓大量中小企業(yè)墜入了深深的焦慮與迷茫，甚至于生死一線。

而在全國各地，作為千億級別的龍頭企業(yè)，海爾園區(qū)的防疫工作成為了當?shù)氐摹皬?fù)工樣板”。海爾發(fā)布的《員工疫情防控指導(dǎo)手冊》有近千頁，涵蓋上下班、開會、接待、用餐、辦公用品消毒等多個復(fù)工場景，防疫常識打包送員工，時刻提醒，常溫常新。

在近期的“管理百家大講堂”上，海爾集團總裁周云杰分享了《疫情之下，企業(yè)如何以變制變，變中求勝》，講述了海爾復(fù)工的短期、中期和長期策略。并且在分享中，給廣大中小企業(yè)提供了“專屬定制”的管理輸出和思維賦能。以下為周云杰的分享精要。

管理者思維模式，決定著企業(yè)的未來

新冠疫情是典型的黑天鵝事件，既有偶然也有其必然性。正如宋代文學家蘇軾所說：“人有悲歡離合，月有陰晴圓缺，此事古難全。”從長周期來看，管理者一定要清楚，做企業(yè)不可能一帆風順，在企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)黑天鵝事件是必然的，是確定的。不確定的是你不知道什么時候會發(fā)生，也不知道在什么地方會發(fā)生。所以管理者的思維模式會決定企業(yè)未來的走勢，正所謂思路決定出路。

此刻最應(yīng)該清楚的是：

1、之前貿(mào)易戰(zhàn)的硝煙未盡，再加上疫情的影響，企業(yè)困境雪上加霜，但那種“我們熬不過去”的想法卻是非?？膳碌?，因為這相當于讓企業(yè)的免疫系統(tǒng)自動投降，這種企業(yè)必將走向敗亡。這樣的企業(yè)不是被打死的，而是被嚇死的。

2、迎接冬天的到來，必須提前準備“棉衣”，最重要的是管好自己的現(xiàn)金流。

3、要主動學會“做風雪的生意”，積極地應(yīng)對冬天的到來。危機的背面一定是機遇，關(guān)鍵在于如何創(chuàng)造新的機遇，頭部企業(yè)可以借機拉大與第二陣營的距離。小企業(yè)也可以通過換道超車進入第一陣營。

借用二戰(zhàn)時期英國首相丘吉爾的一句話：“永遠不要浪費一場危機，因為危機的背后一定是機會。”

短期策略：打好防疫和復(fù)工兩場硬仗

成功防疫是復(fù)工的必要條件。

習主席說要把人民的健康放在第一位，同樣企業(yè)要順利復(fù)工，必須把員工健康放在第一位，全面做好復(fù)工前的防疫準備。

海爾是按照山東省的統(tǒng)一規(guī)定，2月10日開始復(fù)工。但海爾在2月8號前就完成了所有防疫工作部署，成功做到了控制傳染源，阻斷傳染途徑，并安排易感人群采用了遠程辦公的形式。

在具體做法上，首先，海爾通過全面信息化，篩查全體員工的信息，確保統(tǒng)一排查，零差錯、零感染，每個員工在系統(tǒng)里都有一個精準畫像，以此達到控制傳染源的目的。

其次，為了阻斷傳染途徑，海爾的防疫預(yù)案細化到70個方案，海爾在各地有十幾個工業(yè)園區(qū)，員工有接近10萬人。復(fù)工前接連三天進行了演練，推判出400多種可能的因素，針對性地制定了防范措施。

值得一提的是：因為海爾在武漢也有工業(yè)園區(qū)。本次新冠疫情發(fā)生以后，海爾依托全球化布局，最早啟動了針對性應(yīng)對，從1月18日開始在資金、醫(yī)療設(shè)備和物聯(lián)網(wǎng)家電等行業(yè)先后對武漢實施了各種援助，累計捐贈總額接近3000萬元，包含1300多萬元的現(xiàn)金，價值超過1600多萬元的醫(yī)療設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)家電，以及來自美國、日本、俄羅斯等12個國家的防疫物資。

復(fù)工復(fù)產(chǎn)后，海爾提出了“兩個零”目標，即復(fù)工以后一定要做到零確診、零疑似。第一周海爾的復(fù)工率大約在30%-40%，第二周復(fù)工率大約在50%-60%，到第三周基本恢復(fù)了正常。因為預(yù)案做得比較好，海爾目前也實現(xiàn)了這“兩個零”的目標。

成功復(fù)工，才算是企業(yè)真正戰(zhàn)勝疫情

企業(yè)復(fù)工以后都會面臨四大難題：員工、供應(yīng)商、交通管制、現(xiàn)金流。

1、員工。由于工人被封閉在各地，企業(yè)招工難。海爾因為一直都在用工方面做提前預(yù)案和人力資源補給，確保了員工在第一時間到崗到位，順利解決了企業(yè)復(fù)工用工難的問題。

2、供應(yīng)商體系。因為復(fù)工是一個大系統(tǒng)，供不上貨，企業(yè)便無法復(fù)工。海爾因為本地化的配套率比較高（達到了70%左右），基本上解決了供應(yīng)商復(fù)工的問題。比如說第一周復(fù)工率只有30%-40%，海爾便集中生產(chǎn)線，保證能夠滿負荷地在一條生產(chǎn)線上運轉(zhuǎn)。

3、交通管制。國家出于防疫需要的管制計劃是不能影響的，但是可以發(fā)揮各個小微公司的主觀能動性，努力克服困難。例如：運用“包車接力”的方式，既不跨越區(qū)域，又保障把貨物送達。雖然增加了部分運輸成本，但是保障了供應(yīng)鏈的基本正常運轉(zhuǎn)。

4、現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流對企業(yè)是一個很大制約。海爾一直以來很重視現(xiàn)金流管理，所以疫情期間現(xiàn)金流還不是太突出的問題。但對很多中小企業(yè)來講，現(xiàn)金流壓力非常大，我個人認為解決現(xiàn)金流問題有兩個關(guān)鍵因素——庫存和營收一定要管理好。

總之，應(yīng)對疫情的短期策略要點就是：防疫措施要做加法，僥幸心理要做減法，抓住機會要做乘法，怨天尤人要做除法，做好這些功課很不簡單。

中期策略：以變制變，剩者為王

被譽為經(jīng)營之神的稻盛和夫先生，曾經(jīng)為企業(yè)應(yīng)對大蕭條給出了很好的建議，我們?nèi)诤蠎?yīng)用如下：

1、塑造良好的企業(yè)形象。首先在“抗疫”中更好地承擔企業(yè)公民責任;其次建立與合作伙伴、用戶的信用體系，共渡難關(guān)、共創(chuàng)共贏;再次，企業(yè)要建立和諧的員工關(guān)系，真正給能者以機會和平臺，并借此機會磨煉每一個員工的意志。

2、把員工和用戶變成營銷者。每個員工都可以與消費者形成交互，消費者也可以變成營銷者。對于海爾，5億消費者是我們要很好地交互的群體。

3、利用用戶個性化的小數(shù)據(jù)，加快新產(chǎn)品的迭代，激發(fā)新的需求。產(chǎn)品迭代速度的快慢，已經(jīng)成為企業(yè)新的競爭力，私域流量成為黏著用戶的富礦。

4、運用大數(shù)據(jù)精確消減成本。運用大數(shù)據(jù)盡可能地找出企業(yè)全流程中的成本短版，降低企業(yè)內(nèi)部損耗，提升產(chǎn)品的毛利。

5、善于利用新技術(shù)。AI技術(shù)、云計算、區(qū)塊鏈技術(shù)、5G等都可以用來提高生產(chǎn)效率，提高精密度。疫情期間恰恰是企業(yè)磨刀的好時期。

總之，做好中期應(yīng)對策略的要點是：以變制變，剩者為王。因為在大自然生存法則里，重要的不是你能跑過老虎，而是你要跑贏對手。疫情之后，活下去是硬道理，保存自己的力量，領(lǐng)先于對手，剩者才是王者。

長期策略：不易、變易、簡易，變中求勝

《易經(jīng)》被稱為是中國的“群經(jīng)之首，大道之源”，因為它體現(xiàn)了系統(tǒng)性和變通性。在海爾復(fù)工的第一天，海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生就以《易經(jīng)》中的“三易”——不易、變易、簡易，給平臺主做了很好的輔導(dǎo)。

一，不易。不管發(fā)生什么變化，企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標不要輕易改變。從時代的發(fā)展來看，物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢勢不可當，并不會因為疫情而停下來?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟的三個特性——社群經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、體驗經(jīng)濟也不會發(fā)生改變，所以無論環(huán)境如何變，企業(yè)的戰(zhàn)略不能變，目標不要輕易改變。海爾也是如此。

二，變易。在變化的環(huán)境中要及時調(diào)整策略，面對疫情這個黑天鵝事件，有六個方面是企業(yè)需要改變的：

第一是組織結(jié)構(gòu)要變。建立更靈活，更有彈性的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，更好地適應(yīng)時代變化。海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生創(chuàng)立了人單合一模式，就是把小微作為平臺上基本的創(chuàng)新單元，讓大企業(yè)變小，小企業(yè)做大。

例如：疫情期間，依托海爾卡奧斯平臺COSMOPlat，海爾工業(yè)智能研究院整合資源，第一時間為山西侯馬市提供了醫(yī)療口罩端到端全流程的解決方案，在48小時內(nèi)完成了核心生產(chǎn)線、設(shè)備、原材料等生產(chǎn)資源的調(diào)配。

第二是制造模式要改變。從單體工廠向超級工廠發(fā)展，向互聯(lián)網(wǎng)工廠發(fā)展，減少對人員的依賴，而且全流程強化用戶的參與。海爾智能制造模式，就是由傳統(tǒng)的大規(guī)模制造向大規(guī)模的定制轉(zhuǎn)型，是從以產(chǎn)品為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，并且用戶深度參與企業(yè)全周期、全流程、零距離的互聯(lián)互通，是創(chuàng)造用戶終身價值的智能制造模式。

第三是管理模式要變。管理模式就是從數(shù)字化轉(zhuǎn)型到數(shù)字化重生。數(shù)字化重生是用數(shù)字化把企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)顛覆，讓企業(yè)充滿活力，其標志就是企業(yè)成為開放的生態(tài)系統(tǒng)，可以生生不息、持續(xù)發(fā)展。

海爾過去幾年的實踐，就是搭建了小前臺、大中臺、穩(wěn)后臺的三臺架構(gòu)。把過去的條塊分割、系統(tǒng)林立、信息割裂、數(shù)據(jù)孤島、洞察滯后、交付遲緩等問題重新通過數(shù)字化顛覆，變成目前的三臺架構(gòu)。

第四是激勵體系要變。就是從企業(yè)支持到用戶支持，把付薪的權(quán)利交給用戶。海爾的全員創(chuàng)客制，就讓每個人都擁有共同的價值，實現(xiàn)高分享下的高增值。

第五是用戶定義要變。要建立終身用戶體系，提升用戶的忠誠度。這就意味著消費者參與了你的生產(chǎn)銷售全過程，而最終變成你的終身用戶。

第六是品牌定義要變。要從產(chǎn)品品牌到生態(tài)品牌。疫情之后品牌一定會從產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)向生態(tài)品牌，企業(yè)與企業(yè)的競爭也會轉(zhuǎn)向生態(tài)與生態(tài)之間的競爭。如果疫情之后，企業(yè)不能融入一個大的平臺，可能就會面臨被淘汰的危險。

三，簡易。疫情之后在經(jīng)濟形勢不明朗的前提下，企業(yè)該怎么辦？建議讓每個人都充滿活力，都變成創(chuàng)造者，這對企業(yè)而言一定是簡單而有效的方式。

“新冠疫情之后，中國社會生活方式的改變是必然的，人們需要的不再是單一的產(chǎn)品。疫情以后產(chǎn)品的邊界會越來越淡，組織的邊界也會越來越模糊。我們提供的方案也是變化的，也是在不斷迭代升級的。我認為疫情之后任何企業(yè)都要思考，根據(jù)用戶對場景的需求做出改變，千萬不要局限于產(chǎn)品的邊界里面，要真正做好平臺，做好生態(tài)?！敝茉平苋缡强偨Y(jié)。

責任編輯：李靖