呂鴻江， 吳 亮， 趙興華

(1.東南大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇 南京211189;2.南京財(cái)經(jīng)大學(xué) 管理科學(xué)與工程學(xué)院，江蘇 南京210023)

1 引言

COSO(美國反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì))指出內(nèi)部管理控制體系是一種防御性措施，強(qiáng)調(diào)如何通過控制完成企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任。其中正式控制是依據(jù)組織正式章程實(shí)施的控制機(jī)制;非正式控制則在正式章程之外，由文化或社交關(guān)系所引導(dǎo)的控制機(jī)制［1，2］。在企業(yè)中，兩者相互作用共筑了影響員工、團(tuán)隊(duì)及組織的管理控制機(jī)制。目前，管理控制已成為全球企業(yè)關(guān)注的重要話題。普華永道《第19 期全球CEO 年度調(diào)研》報(bào)告發(fā)現(xiàn)79%的高管對(duì)此一籌莫展。一方面，企業(yè)正式管理控制不當(dāng)引致的質(zhì)量或安全問題屢見不鮮，如荊州7·26 電梯“吃人”事件及2019 年中國質(zhì)量網(wǎng)發(fā)布的雅閣、卡羅拉等品牌車質(zhì)量投訴等。另一方面，非正式社交及文化控制缺失也使企業(yè)事故層出不窮，如富士康事件及通用2019 年大規(guī)模罷工事件等。因此，正式章程與社交、文化等管理控制在企業(yè)中都發(fā)揮了重要作用。由于正式與非正式控制同時(shí)存在并共同發(fā)揮作用，忽視或弱化任何一方都不利于企業(yè)發(fā)展。所以，同時(shí)考慮正式與非正式控制機(jī)制，分析兩者匹配的內(nèi)部管理控制機(jī)制對(duì)企業(yè)實(shí)踐有重要價(jià)值。

盡管早期研究發(fā)現(xiàn)正式與非正式管理控制是相互作用的，非正式控制會(huì)減弱或加強(qiáng)正式控制［3，4］;進(jìn)而一些研究也關(guān)注了正式控制與非正式控制的高低組合［5］以及對(duì)企業(yè)存在的不同影響，他們指出，正式控制比非正式控制更強(qiáng)能有助于建立組織信任［6］，非正式控制比正式控制更強(qiáng)能有助于開發(fā)新產(chǎn)品［7］，而且正式和非正式控制會(huì)以不同的方式影響組織公平行為［8］等。進(jìn)而，Jaworski等［5］通過正式控制和非正式控制的高低程度組合提出了高控制系統(tǒng)、官僚控制系統(tǒng)、派系控制系統(tǒng)、低控制系統(tǒng)四類控制系統(tǒng)并分析了它們對(duì)績效的影響，但是未考慮正式控制與非正式控制的不同類型間匹配的具體模式［5］。由于正式控制和非正式控制本身存在著不同類型，而且它們對(duì)企業(yè)的影響也是不同的。例如，正式結(jié)果控制和非正式文化控制有助于顧客導(dǎo)向的銷售行為和銷售團(tuán)隊(duì)效率，正式過程控制和非正式社交控制則有助于調(diào)整顧客的銷售行為［9］;正式過程控制可能會(huì)阻礙企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，但正式結(jié)果控制和非正式社交控制則會(huì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施［10］;正式結(jié)果控制和非正式過程控制會(huì)提升聯(lián)盟企業(yè)績效，但非正式控制則可能弱化這一影響［11］;非正式個(gè)人控制和文化控制能提升組織認(rèn)同，而正式行為控制能提升管理控制系統(tǒng)效率［12］。所以，目前對(duì)正式與非正式管理控制的具體分類不加區(qū)分的匹配模式無法刻畫管理控制匹配模式及其對(duì)績效不同影響的全貌。

由于在企業(yè)中，正式與非正式控制的不同類型是同時(shí)存在，而且兩者是可替代并互補(bǔ)的［13］，所以根據(jù)正式與非正式控制的不同類型，對(duì)兩者間的匹配模式進(jìn)行細(xì)分，并進(jìn)一步辨析它們影響企業(yè)績效的差異，以尋求一種最佳的企業(yè)管理控制模式十分重要;而且，通過探討不同類型控制的匹配能將以往有關(guān)管理控制產(chǎn)生不同績效結(jié)論的研究進(jìn)行歸類，使現(xiàn)有關(guān)于正式與非正式控制的理論系統(tǒng)更加細(xì)致。因此，本文將根據(jù)正式與非正式控制的分類界定并測量它們的匹配模式，并進(jìn)一步比較不同匹配模式對(duì)企業(yè)績效的影響，以期推進(jìn)正式與非正式控制模式的研究，并指導(dǎo)企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)墓芾砜刂颇Ｊ健?/p>

2 理論框架及研究假設(shè)

2.1 正式與非正式控制匹配模式分類

管理控制是組織管理者為了達(dá)成組織近期或長遠(yuǎn)目標(biāo)，通過管理員工行為而實(shí)行的一系列控制行動(dòng)，主要包括正式與非正式兩種［14］。目前學(xué)者對(duì)此有不同的分類，如Ouchi［3］認(rèn)為正式控制應(yīng)包括官僚控制和市場控制，非正式控制主要體現(xiàn)為派系關(guān)系;Flamholtz 等［15］則認(rèn)為正式控制是一種管理過程，非正式控制則為個(gè)人與社交關(guān)系控制。Jaworski［2］總結(jié)上述觀點(diǎn)提出應(yīng)按照組織的工作流程來劃分正式控制，包括投入、過程和績效結(jié)果三個(gè)方面;而非正式控制應(yīng)按照適用范圍劃分，包括個(gè)人、社交和文化三個(gè)方面。此后，Jaworski 等［5］進(jìn)一步對(duì)上述分類進(jìn)行規(guī)范，他將正式控制劃分為結(jié)果與過程兩類、將非正式控制劃分為社交與文化。

本文借鑒Jaworski 等［5］的劃分，主要考察正式的結(jié)果控制與過程控制及非正式的社交控制與文化控制。其中正式結(jié)果控制關(guān)注對(duì)現(xiàn)有績效目標(biāo)的控制，強(qiáng)調(diào)短期工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn);正式過程控制則關(guān)注工作過程和工作效率，強(qiáng)調(diào)對(duì)工作過程的長期監(jiān)管和改進(jìn);非正式社交控制關(guān)注對(duì)組織內(nèi)部分群體非正式的社交關(guān)系的掌控［16］，是一種“派系”［3］模式的控制;非正式文化控制則關(guān)注組織全體成員文化價(jià)值觀的構(gòu)建，是一種文化導(dǎo)向的控制［17］。由此，根據(jù)上述管理控制的特征，本文通過對(duì)正式和非正式管理控制的類型分別匹配，形成了關(guān)系監(jiān)管控制模式、官僚目標(biāo)控制模式、人際影響控制模式和文化熏陶控制模式四類匹配模式(如表1)，并進(jìn)一步分析其績效影響。

表1 正式與非正式控制機(jī)制匹配的模式劃分

具體地，關(guān)系監(jiān)管控制模式由強(qiáng)調(diào)短期工作目標(biāo)的結(jié)果控制與關(guān)注局部群體社交關(guān)系的社交控制組合形成;在該控制模式中，管理層會(huì)以績效結(jié)果為導(dǎo)向，以嚴(yán)格的方式管理成員的人際關(guān)系，故本文稱其為關(guān)系監(jiān)管控制模式。官僚目標(biāo)控制模式由強(qiáng)調(diào)短期工作目標(biāo)的結(jié)果控制與關(guān)注組織全體成員價(jià)值觀建立的文化控制組合形成;在該控制模式中，組織文化是圍繞正式控制的績效結(jié)果而建立的，往往會(huì)因?yàn)殛P(guān)注嚴(yán)格管控而形成官僚式的文化，所以本文稱其為官僚目標(biāo)控制模式。人際影響控制模式由強(qiáng)調(diào)工作全程管控的過程控制與關(guān)注局部群體社交關(guān)系的的社交控制組合形成;在該控制模式中，管理層會(huì)在監(jiān)管工作過程的同時(shí)，全程引導(dǎo)并影響部分員工間的人際關(guān)系，故本文稱其為人際影響控制模式。文化熏陶控制模式由強(qiáng)調(diào)工作全程管控的過程控制與關(guān)注全體成員共同價(jià)值觀建設(shè)的文化控制組合形成;在該控制模式中，管理層以長期管控并持續(xù)改進(jìn)工作中的所有流程為目標(biāo)，同時(shí)對(duì)組織中的全體成員進(jìn)行價(jià)值觀建設(shè)和熏陶，故本文稱其為文化熏陶控制模式。

進(jìn)一步，由于正式管理控制決定了管理控制模式的目標(biāo)，而非正式管理控制發(fā)揮了輔助實(shí)現(xiàn)正式管理控制的作用;所以，四類管理控制模式應(yīng)分別以構(gòu)成它的正式管理控制目標(biāo)為它們的管控目標(biāo)。因此，由于關(guān)系監(jiān)管和官僚目標(biāo)控制模式中正式管理控制為關(guān)注短期工作結(jié)果的結(jié)果控制，而結(jié)果控制是以短期績效為管理控制目標(biāo)，所以，短期績效是這兩類管理控制模式的管控目標(biāo)。由于人際影響和文化熏陶管理控制模式強(qiáng)調(diào)工作全程管控的正式過程控制，而過程控制是以長期績效為管理控制目標(biāo)，所以，長期績效是這兩類管理控制模式的管控目標(biāo)。

在比較四類管理控制模式的績效結(jié)果時(shí)，由于關(guān)注短期績效的管理控制模式中，正式管理控制(即結(jié)果控制)的管控目標(biāo)在短期內(nèi)會(huì)經(jīng)常更換，非正式管理控制(即社交控制和文化控制)為發(fā)揮輔助結(jié)果控制的作用，就需要頻繁變化去應(yīng)對(duì)新的不匹配，以調(diào)整到匹配新的短期目標(biāo);因此，當(dāng)企業(yè)管理控制模式以追求短期績效的結(jié)果控制為管控目標(biāo)時(shí)，主要分析邏輯應(yīng)該圍繞正式控制與非正式控制從不匹配到匹配變化對(duì)短期績效的影響。但是，由于關(guān)注長期績效的管理控制模式中，正式管理控制(即過程控制)的管控目標(biāo)在長期變化不大，非正式管理控制(即社交控制和文化控制)為發(fā)揮輔助過程控制的作用，它的主要控制重心是從與正式管理控制的低匹配去不斷調(diào)整達(dá)到更高程度的匹配;因此，當(dāng)企業(yè)管理控制模式以追求長期績效的過程控制為管控目標(biāo)時(shí)，主要分析邏輯應(yīng)該圍繞正式控制與非正式控制從低匹配到高匹配變化對(duì)長期績效的影響。所以，本文在分析四類管理控制模式時(shí)，關(guān)系監(jiān)管和官僚目標(biāo)控制模式的主要分析邏輯圍繞正式控制與非正式控制從不匹配到匹配變化對(duì)短期績效的影響展開;人際影響和文化熏陶管理控制模式的主要分析邏輯圍繞正式控制與非正式控制從低匹配到高匹配變化對(duì)長期績效的影響展開。

2.2 關(guān)系監(jiān)管控制模式與短期績效

當(dāng)關(guān)系監(jiān)管控制模式成為企業(yè)主要控制方式時(shí)，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要圍繞兩者的不匹配到匹配展開。一方面，企業(yè)往往以短期目標(biāo)為工作重心，過分強(qiáng)調(diào)短期工作結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致員工迷失長期工作方向，進(jìn)而造成短期工作重心經(jīng)常變化，甚至混亂;另一方面，企業(yè)嚴(yán)格控制部分員工的社交行為，會(huì)在組織中形成一系列小團(tuán)體、小組織［3］，而且這些小群體往往是自發(fā)的，未經(jīng)過正式目標(biāo)的引導(dǎo)，經(jīng)常會(huì)與組織正式工作目標(biāo)相沖突［11］。特別的，當(dāng)組織過分關(guān)注短期結(jié)果而忽視了對(duì)工作過程的改進(jìn)，工作目標(biāo)導(dǎo)向就會(huì)經(jīng)常變化［18］;此時(shí)，組織如果只監(jiān)管個(gè)別派系和群體，缺乏對(duì)全體組織成員價(jià)值觀和文化的掌控，就會(huì)導(dǎo)致矛盾加劇，進(jìn)而組織非正式管理控制難以發(fā)揮輔助正式管理控制緩解緊張的工作環(huán)境。所以，該模式下，正式與非正式管理控制難以相互協(xié)調(diào)匹配，兩者的不匹配經(jīng)常發(fā)生，這會(huì)導(dǎo)致短期績效不斷下降。據(jù)此，關(guān)系監(jiān)管控制模式在正式與非正式管理控制從不匹配到匹配變化時(shí)，提出如下假設(shè):

假設(shè)1 關(guān)系監(jiān)管控制模式與短期績效存在負(fù)向關(guān)系。

2.3 官僚目標(biāo)控制模式與短期績效

當(dāng)官僚目標(biāo)控制模式成為企業(yè)主要控制方式時(shí)，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要圍繞兩者的不匹配到匹配展開。起初，兩者面臨不匹配的情況，由于短期工作目標(biāo)經(jīng)常變化，而全體組織成員樹立共同的價(jià)值觀需要一個(gè)較長時(shí)期的培養(yǎng)，所以，一方面，管理層在不斷調(diào)整一系列標(biāo)準(zhǔn)來控制員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)時(shí)容易造成員工工作目標(biāo)混亂，進(jìn)而增加工作成本;另一方面，由于短期目標(biāo)不斷改變和沖突，組織樹立與之匹配的全體成員共同價(jià)值觀的組織文化面臨阻礙，從而難以很快凝聚力量共同完成工作任務(wù)。此時(shí)，結(jié)果控制和文化控制的矛盾會(huì)逐漸暴露，它們的不匹配會(huì)不利于績效提升;然后，兩者開始逐漸調(diào)整向匹配發(fā)展，隨著短期工作目標(biāo)逐步調(diào)整和穩(wěn)定，組織全體成員逐漸形成工作目標(biāo)和文化價(jià)值取向一致的管理控制模式，以績效結(jié)果為重心的目標(biāo)能很好地貫徹實(shí)施，組織的短期工作任務(wù)也能有效地完成，進(jìn)而短期績效能不斷提高，所以，結(jié)果控制和文化控制的逐步匹配會(huì)有利于績效提升。據(jù)此，官僚目標(biāo)控制模式在正式與非正式管理控制從不匹配到匹配變化時(shí)，提出如下假設(shè):

假設(shè)2 官僚目標(biāo)控制模式與短期績效存在U 型曲線關(guān)系。

2.4 人際影響控制模式與長期績效

當(dāng)人際影響控制模式成為企業(yè)主要管理控制方式時(shí)，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要圍繞兩者的低匹配到高匹配展開。在工作全程管控的初期，隨著企業(yè)需要兩者開始相互匹配，管理層不斷關(guān)注持續(xù)改進(jìn)工作過程，同時(shí)引導(dǎo)員工之間通過經(jīng)常相互咨詢工作問題和協(xié)商工作任務(wù)增進(jìn)情感和信息交流，進(jìn)而形成小群體。這些群體以完成工作過程改善和組織長期目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，能夠充分發(fā)揮緩解工作壓力、降低工作焦慮的輔助作用［18］。因此，過程控制和社交控制匹配模式的適度匹配增加能夠提升長期績效。然而，隨著兩者匹配程度要求的提高，人際影響控制模式不斷增加，在工作全程管控過程中，由于缺乏對(duì)全體成員共同價(jià)值觀引導(dǎo)，部分組織成員頻繁交流形成的小團(tuán)體會(huì)逐漸發(fā)生個(gè)人或群體利益沖突，產(chǎn)生群體內(nèi)或群體間內(nèi)耗，為解決這些內(nèi)耗進(jìn)行的人際管控成本會(huì)越來越高，最終陷入惡性循環(huán)。因此，隨著過程控制和人際控制同時(shí)持續(xù)不斷增加，過程控制希望實(shí)現(xiàn)的組織長遠(yuǎn)發(fā)展被阻礙。所以，過程控制和社交控制組合的適度匹配會(huì)有利于長期績效提升，但是同時(shí)持續(xù)提高過程控制和社交控制的組合將不利于組織的長期成長。據(jù)此，人際影響控制模式在正式與非正式管理控制從低匹配到高匹配變化時(shí)，提出如下假設(shè):

假設(shè)3 人際影響控制模式與長期績效存在倒U 型曲線關(guān)系。

2.5 文化熏陶控制模式與長期績效

當(dāng)文化熏陶控制模式成為企業(yè)主要管理控制方式時(shí)，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要圍繞兩者的低匹配到高匹配展開。起初，企業(yè)需要兩者開始相互匹配，由于管理層既關(guān)注工作過程的持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)全體成員共同的構(gòu)建價(jià)值觀，所以正式和非正式控制都是基于長期目標(biāo)和全體成員共同參與而設(shè)計(jì)的;在二者的共同作用下，組織中工作過程與組織文化使得全體成員團(tuán)結(jié)一致，為企業(yè)的共同發(fā)展而努力，進(jìn)而企業(yè)長期績效不斷提高。但是，隨著兩者匹配程度要求的提高，由于非正式管理控制本身承擔(dān)著輔助正式管理控制的功能，正式過程控制強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的持續(xù)改進(jìn)，非正式文化控制也需要隨工作過程變化不斷完善;然而，組織全體成員建立的共同價(jià)值觀會(huì)受建立初期的組織內(nèi)外環(huán)境影響在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，而且組織成員的價(jià)值觀一但形成也很難改變，所以組織文化存在固有的剛性和慣性;因此，隨著組織文化在全體成員心中扎根越深，組織能及時(shí)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力就越弱［19］，從而既不利于工作過程的持續(xù)改進(jìn)，也會(huì)阻礙企業(yè)的持續(xù)成長。所以，過程控制和文化控制組合的適度匹配會(huì)有利于長期績效提升，但是，如果同時(shí)持續(xù)提高過程控制和文化控制，組織文化本身的剛性特征會(huì)阻礙組織的長期成長。據(jù)此，文化熏陶控制模式在正式與非正式管理控制從低匹配向高匹配變化時(shí)，提出如下假設(shè):

假設(shè)4 文化熏陶控制模式與長期績效存在倒U 型曲線關(guān)系。

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 研究樣本與數(shù)據(jù)收集

本文采用調(diào)查問卷的方式收集數(shù)據(jù)，問卷基于已開發(fā)的成熟量表，并進(jìn)行了“本地化”處理。數(shù)據(jù)收集在2018 年5 月～9 月進(jìn)行?？紤]到樣本的代表性和典型性，選取南京、上海、蘇州、西安等多個(gè)省市的各行業(yè)177 名企業(yè)高管作為調(diào)查對(duì)象。最終，收回175 份，剔除12 份明顯有誤問卷后，剩余問卷為163 份。此外，由于部分問卷存在填寫不認(rèn)真現(xiàn)象，將無效問卷予以剔除，最終獲得153 份有效問卷，有效回收率為86.44%?？紤]到非回應(yīng)偏差，對(duì)回收樣本與未回收樣本進(jìn)行非回應(yīng)偏差分析，無顯著差異。

3.2 變量測量

正式與非正式控制采用Jaworski 等［5］所開發(fā)的量表。其中結(jié)果控制包括管理者會(huì)監(jiān)督員工工作目標(biāo)的完成程度、員工有具體的考核目標(biāo)、員工能從顧客或同事那里獲得提高工作績效的反饋信息、管理者會(huì)要求員工解釋考核目標(biāo)沒有完成的具體原因、管理者會(huì)根據(jù)員工實(shí)際工作結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的比較來增加薪水5 個(gè)測項(xiàng)，信度系數(shù)為0.792。過程控制包括管理者會(huì)評(píng)估員工的指定任務(wù)是否合適、管理者會(huì)觀察員工是否遵守公司章程、管理者會(huì)修改沒有獲得預(yù)期成果的工作程序、管理者會(huì)獲取員工如何完成績效目標(biāo)的反饋信息4 個(gè)測項(xiàng)，信度系數(shù)為0.865。社交控制包括管理者會(huì)鼓勵(lì)員工之間相互合作、任務(wù)實(shí)施時(shí)的大多數(shù)員工都能相互了解、公司有意構(gòu)建一個(gè)大家彼此尊重的工作環(huán)境、管理者會(huì)鼓勵(lì)員工之間開展與工作相關(guān)的討論、任務(wù)實(shí)施時(shí)的大部分人都能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)同事的工作水平5 個(gè)測項(xiàng)，信度系數(shù)為0.913。文化控制包括公司環(huán)境能讓員工感覺到自己是其中的一份子、公司環(huán)境能讓員工產(chǎn)生自豪感2 個(gè)測項(xiàng)，信度系數(shù)為0.884。上述均采用Likert 7 級(jí)量表來衡量。短期績效和長期績效采用Delaney 和Huselid［20］所開發(fā)的量表。其中短期績效用市場績效來度量，包括公司市場營銷情況、銷售額的增長、贏利能力、市場份額4 個(gè)測項(xiàng)，信度系數(shù)為0.865;長期績效用組織績效來測量，包括產(chǎn)品/服務(wù)/項(xiàng)目的質(zhì)量、新產(chǎn)品/服務(wù)/項(xiàng)目的發(fā)展、吸引重要員工的能力、留住重要員工的能力、顧客或客戶的滿意度、公司領(lǐng)導(dǎo)與其他員工的關(guān)系、公司與員工之間的關(guān)系7 個(gè)測項(xiàng)，信度系數(shù)為0.894。均采用Likert 7 級(jí)量表來衡量。此外，控制了企業(yè)類型和所處行業(yè)、企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)成立時(shí)間［21～23］。

3.3 信度及效度

所有變量的信度值均符合要求［24］。內(nèi)容效度。潛變量的測項(xiàng)均選用國外較為成熟的量表，經(jīng)過小規(guī)模的訪談，經(jīng)專業(yè)人士和學(xué)者對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行檢查，并進(jìn)行預(yù)試及修正，因此，量表符合內(nèi)容效度要求。其次，通過對(duì)所有變量進(jìn)行探索性因子分析顯示，總體KMO 值為0. 83，累積方差解釋度為77.84%，通過了巴特利特球體檢驗(yàn)。結(jié)構(gòu)效度。所有測項(xiàng)共提取6 個(gè)特征值大于1 的公因子，每個(gè)測項(xiàng)的載荷都大于0.441，表明聚合效度較好。最后，將正式控制、非正式控制、長期績效和短期績效的所有題項(xiàng)采用AMOS 21.0 進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析顯示，各擬合指標(biāo)(RMSEA ＜0.08，CFI、TLI、NFI ＞0.90)均符合要求;所以，相關(guān)變量的效度達(dá)到要求。

3.4 模型設(shè)定

多項(xiàng)式回歸是考察兩變量匹配對(duì)結(jié)果變量影響的重要分析工具［25，26］。本文構(gòu)造如下方程

其中MP 為短期績效，OP 為長期績效，X1為結(jié)果控制，X2為過程控制，Y1為社交控制，Y2為文化控制，b0為截距項(xiàng)，e 為殘差項(xiàng)。

為結(jié)合多項(xiàng)式回歸分析匹配模式對(duì)績效影響［27，28］，本文引入響應(yīng)面分析方法。在圖中，我們主要依據(jù)Y =X(完全匹配)和Y = －X(不匹配到匹配再到不匹配)兩條軸線的斜率與曲率來檢驗(yàn)相關(guān)假設(shè)。具體地，當(dāng)Y=X 時(shí)和Y= －X 時(shí)，分別帶入方程(1)、(2)、(3)、(4)，得方程

上述方程中，(b1+b2)和(b1－b2)為響應(yīng)面沿Y=X 和Y = －X 斜率反映;(b3+b4+b5)和(b3－b4+b5)為響應(yīng)面沿Y =X 和Y = －X 曲率反映;其它參數(shù)同上。

根據(jù)響應(yīng)面分析的規(guī)則，當(dāng)討論某兩個(gè)變量匹配或不匹配時(shí)，主要根據(jù)響應(yīng)面斜率來判斷;進(jìn)而，當(dāng)分析兩個(gè)變量的匹配程度增加趨勢或者從它們不匹配向匹配變化時(shí)，應(yīng)同時(shí)根據(jù)響應(yīng)面斜率與曲率來判斷［25，26］。具體地，根據(jù)響應(yīng)面特征，斜率的方向決定了匹配(Y =X)或不匹配(Y = －X)程度的大小。曲率的走勢需結(jié)合斜率來判斷，當(dāng)曲率為負(fù)向顯著時(shí)，若斜率與曲率同方向，則曲面沿Y=X或Y= －X 呈凹狀走勢，若斜率與曲率方向相反，則曲面沿Y =X 或Y = －X 呈凸?fàn)钭邉?當(dāng)曲率為正向顯著時(shí)，若斜率與曲率同方向，則曲面沿Y=X或Y= －X 呈凸?fàn)钭邉荩粜甭逝c其方向相反，則曲面沿Y=X 或Y= －X 呈凹狀走勢［25，26］。

此外，由于模型中包含平方項(xiàng)和乘積項(xiàng)，在處理這些變量時(shí)，我們相應(yīng)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化處理，以減小共線性，提高精確度。最后，在回歸之前，同時(shí)采用方差膨脹因子(VIF)值對(duì)各回歸模型再次進(jìn)行了檢驗(yàn)，以避免多重共線性問題，結(jié)果表明，所有模型中的方差膨脹因子均在1 ～5 的范圍以內(nèi)，遠(yuǎn)低于臨界值10，而且解釋變量的系數(shù)較為穩(wěn)定，因此，多重共線性問題不嚴(yán)重。

4 結(jié)果分析

4.1 多項(xiàng)式回歸

根據(jù)Edwards 和Parry［25］，多項(xiàng)式回歸是進(jìn)一步展開響應(yīng)面分析的基礎(chǔ)，多項(xiàng)式回歸的結(jié)果必須滿足以下條件才可以進(jìn)一步進(jìn)行響應(yīng)面檢驗(yàn):(1)方程的整體解釋度必須顯著，即F 值必須顯著;(2)方程的平方項(xiàng)和交互項(xiàng)的系數(shù)不能同時(shí)為零，即b3、b4和b5不能同時(shí)為零;(3)交互項(xiàng)的系數(shù)必須顯著，且顯著性一般要高于一次項(xiàng)，否則匹配關(guān)系不成立。表2 為正式與非正式控制匹配的多項(xiàng)式回歸結(jié)果，在進(jìn)行多項(xiàng)式回歸之前，我們首先進(jìn)行了變量的相關(guān)性分析，以檢驗(yàn)共線性問題，結(jié)果顯示，除結(jié)果控制和過程控制的相關(guān)性超過0.7 之外，其他各變量的相關(guān)性均較低。此外，由表2 可知，模型2 －模型5 的平方項(xiàng)和交互項(xiàng)的系數(shù)均不為零;并且，在模型2 中，結(jié)果控制×社交控制負(fù)相關(guān)顯著(β = －0.552，p ＜0.001);在模型3 中，結(jié)果控制× 文化控制負(fù)相關(guān)顯著(β = － 0. 308，p ＜0.01);在模型5 中，過程控制×社交控制負(fù)相關(guān)顯著(β= －0.755，p ＜0.001);在模型6 中，過程控制× 文化控制負(fù)相關(guān)顯著(β = －0.253，p ＜0.05)。所有模型的交互項(xiàng)均顯著，且均高于一次項(xiàng)，因此，可以展開響應(yīng)面分析。

表2 正式與非正式控制匹配的多項(xiàng)式回歸結(jié)果表

4.2 響應(yīng)面分析

本文結(jié)合響應(yīng)面分析研究假設(shè)，模型2 －模型3、模型5 －模型6 的回歸方程反映了不同正式與非正式控制匹配機(jī)制與績效的關(guān)系。我們主要沿Y=X和Y= －X 兩條軸線來判斷不同正式與非正式控制機(jī)制的匹配關(guān)系，其中Y =X 反映的是二者完全匹配(X=1，Y=1;X=2，Y=2;…X =7，Y =7)狀態(tài)的變化程度;而Y= －X 反映的則是二者由不匹配到匹配再到不匹配(X =1，Y =7;…X =4，Y =4;…X=7，Y=1)狀態(tài)的變化程度。此外，由于傳統(tǒng)的參數(shù)估計(jì)方法無法估計(jì)回歸方程系數(shù)的顯著性，我們采用Stata Delta 法來進(jìn)行分析［29］。表3 為對(duì)應(yīng)響應(yīng)面關(guān)鍵指標(biāo)的估計(jì)值和顯著性檢驗(yàn)結(jié)果(估計(jì)值由方程式(5)－方程式(8)計(jì)算所得，顯著性采用Stata Delta 法進(jìn)行估計(jì))。其中斜率為響應(yīng)面在跨越Y(jié) 軸處，或者響應(yīng)面沿Y=X 或Y= －X 的橫截線在底面XY 平面上與Y 軸的交叉趨勢;曲率則是響應(yīng)面自身沿Y=X 或Y= －X 的變化趨勢。

表3 響應(yīng)面數(shù)據(jù)分析(N=153)

依據(jù)假設(shè)推導(dǎo)，關(guān)系監(jiān)管控制模式體現(xiàn)了結(jié)果控制與社交控制的不匹配降低了短期績效，因此，應(yīng)該根據(jù)Y = －X 軸線在Y 軸的斜率來判斷。由表3 可知，斜率為－0.483，在1%水平上顯著，說明當(dāng)結(jié)果控制與社交控制不匹配時(shí)，二者互動(dòng)所表現(xiàn)的關(guān)系監(jiān)管控制模式對(duì)短期績效具有負(fù)向影響，假設(shè)1 被支持。官僚目標(biāo)控制模式反映了結(jié)果控制與文化控制從匹配向不匹配發(fā)展，從而影響短期績效。因此，應(yīng)該根據(jù)Y= －X 軸線的斜率與曲率來判斷。由表3 可知，在Y = － X 下，斜率為－0.281，曲率為－0.298，在1%水平上顯著，兩者同為負(fù)，說明官僚目標(biāo)控制模式對(duì)短期績效存在一個(gè)U 型關(guān)系，假設(shè)2 被支持。人際影響控制模式反映了過程控制與社交控制從低匹配向高匹配發(fā)展時(shí)，管理控制模式對(duì)長期績效的影響，因此應(yīng)該根據(jù)Y=X 軸線的斜率和曲率來判斷。具體地，由表3 可知，在Y =X 軸上，人際影響控制模式的斜率為0.234，曲率為－0.404，在0.1%水平上顯著，說明人際影響控制模式對(duì)長期績效具有倒U 型影響，假設(shè)3 被支持。同理，文化熏陶控制模式反映了過程控制與文化控制從低匹配向高匹配發(fā)展時(shí)，管理控制模式對(duì)長期績效的影響，所以也應(yīng)該根據(jù)Y=X軸線的斜率和曲率來判斷。由表3 可知，在Y=X軸上，文化熏陶控制模式的斜率為0.241，曲率為－0.228，在0.1%水平上顯著，說明文化熏陶控制模式對(duì)長期績效具有倒U 型影響，假設(shè)4 被支持。

5 正式與非正式控制匹配的發(fā)展階段

5.1 t0 ～t1 區(qū)間的關(guān)系監(jiān)管階段

結(jié)果表明，隨結(jié)果控制和社交控制提升，在兩者從不匹配到匹配再到不匹配過程中，短期績效會(huì)不斷減少，可以稱為企業(yè)的關(guān)系監(jiān)管階段。這個(gè)階段往往發(fā)生在創(chuàng)業(yè)初期的規(guī)章制度建立期，企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)范化管理，但對(duì)社交關(guān)系的管理更多依據(jù)管理層偏好展開。企業(yè)根據(jù)預(yù)期短期績效目標(biāo)不斷增加一系列正式考核指標(biāo)，同時(shí)也通過各種非正式情感或咨詢關(guān)系等建立小群體，這一發(fā)展階段企業(yè)的正式規(guī)章制度比較規(guī)范，但是還缺乏對(duì)全體人員非正式社交的管控，往往只是依據(jù)管理層個(gè)人偏好對(duì)某些群體的社交進(jìn)行引導(dǎo)和控制。這時(shí)，企業(yè)好像一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，員工處于高度焦慮狀態(tài)，但是又缺乏對(duì)全體成員進(jìn)行緩解規(guī)章制度壓力的正確引導(dǎo)，致使群體間沖突不斷，工作積極性降低，士氣渙散，進(jìn)而不利于企業(yè)短期績效提升。

5.2 t1 ～t2 區(qū)間的官僚目標(biāo)階段

結(jié)果表明，隨著結(jié)果控制和文化控制提升，在兩者的不匹配到匹配再到不匹配的過程中，短期績效會(huì)先不斷減少然后逐漸增加。這一企業(yè)發(fā)展階段可以稱為官僚目標(biāo)階段，一方面企業(yè)根據(jù)預(yù)期績效目標(biāo)不斷增加正式考核指標(biāo)，同時(shí)也根據(jù)起初建立的文化價(jià)值觀約束全體組織成員。這一發(fā)展階段企業(yè)的正式管理信息系統(tǒng)會(huì)越來越嚴(yán)格，而非正式社會(huì)系統(tǒng)也基于企業(yè)最初的績效結(jié)果目標(biāo)設(shè)立;起初，過于嚴(yán)苛的規(guī)章制度會(huì)使得基于結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)越來越難以實(shí)現(xiàn)，而短期的企業(yè)文化影響力尚未建成，難以發(fā)揮最大的作用。因此，員工一方面感受更多復(fù)雜規(guī)章帶來的焦慮，另一方面又缺乏適當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀和行為規(guī)范引導(dǎo)，致使其工作效率開始降低，進(jìn)而企業(yè)短期績效逐漸減少。但隨著文化價(jià)值觀影響力的提高，即使難以與結(jié)果控制達(dá)到一個(gè)較好的匹配狀態(tài)，也會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變企業(yè)正式的目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)而使企業(yè)績效不斷提高。這類管理控制模式往往體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大期，開始思考企業(yè)文化建設(shè)的階段。

5.3 t2 ～t3 區(qū)間的人際影響階段

結(jié)果表明，隨著過程控制和社交控制提升，在兩者的匹配程度不斷增加的過程中，長期績效會(huì)先不斷增加然后逐漸減少。這一企業(yè)發(fā)展階段可以稱為人際影響階段，一方面企業(yè)通過管理員工的行為或活動(dòng)對(duì)整個(gè)工作流程進(jìn)行長期整體控制，另一方面企業(yè)為監(jiān)控組織日常工作是否偏離預(yù)期目標(biāo)設(shè)立了一系列成員交往標(biāo)準(zhǔn)等非正式控制機(jī)制。起初，對(duì)非正式交流的規(guī)范能輔助工作流程控制提升工作績效，但是隨著工作流程控制要求更高，僅依靠對(duì)部分組織成員社會(huì)交往行為的約束無法滿足更加復(fù)雜的工作流程需要，而且依據(jù)管理層偏好的社交管控也會(huì)干擾員工在正式工作過程中的努力程度，致使小群體之間沖突矛盾頻發(fā)，從而長期績效降低。這類管理控制模式往往體現(xiàn)在企業(yè)成長期，開始逐漸將正式控制的重心從工作結(jié)果轉(zhuǎn)向?qū)ぷ髁鞒痰墓芾黼A段，但是還未建立起與之匹配的針對(duì)全體組織成員價(jià)值觀規(guī)范的非正式社會(huì)系統(tǒng)。

5.4 t3 ～t4 區(qū)間的文化熏陶階段

結(jié)果表明，隨著過程控制和文化控制提升，在兩者的匹配程度不斷增加的過程中，長期績效會(huì)先不斷增加，然后不斷下降。這一企業(yè)發(fā)展階段可以稱為文化熏陶階段，一方面企業(yè)通過管理員工的行為或活動(dòng)對(duì)整個(gè)工作流程進(jìn)行長期整體控制，另一方面企業(yè)也根據(jù)工作目標(biāo)在全體組織成員中建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為規(guī)范等文化機(jī)制。這一發(fā)展階段企業(yè)對(duì)工作過程的控制越來越規(guī)范，企業(yè)文化也隨之長期建立;文化對(duì)全體員工價(jià)值觀的引導(dǎo)能夠使他們主動(dòng)規(guī)范自身在工作流程中的行為，參與過程管控并不斷提升長期績效。但是，由于文化控制本身存在天然剛性，難以隨過程管理不斷更新改進(jìn)，當(dāng)兩者的過度匹配會(huì)使企業(yè)長期績效下降。這類管理控制模式往往體現(xiàn)在企業(yè)成熟期，開始關(guān)注組織長遠(yuǎn)發(fā)展以及組織文化的適應(yīng)。

此外，從水平軸上Y=X 對(duì)應(yīng)的四類正式與非正式控制匹配程度不斷增加的結(jié)果，我們還發(fā)現(xiàn)如下規(guī)律:四類正式與非正式控制匹配模式中過程控制優(yōu)于結(jié)果控制，文化控制優(yōu)于社交控制，正式控制比非正式控制更重要，所以文化熏陶控制是有利于企業(yè)發(fā)展的最佳管理控制模式。但是，從長期來看，文化熏陶控制也會(huì)呈現(xiàn)長期績效減少的趨勢。這說明，沒有哪種管理控制模式是最好的，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化不斷調(diào)整正式控制和非正式控制的管理控制匹配模式才是最具有生命力的。

圖1 正式與非正式控制匹配模式的演進(jìn)

6 結(jié)論與啟示

研究結(jié)論表明，關(guān)系監(jiān)管控制模式對(duì)短期績效具有負(fù)向影響，官僚目標(biāo)控制模式對(duì)短期績效具有U 型影響;人際影響控制模式對(duì)長期績效具有倒U型影響，文化熏陶控制模式對(duì)長期績效具有倒U型影響。

理論貢獻(xiàn)如下:第一，界定和測量了正式與非正式管理控制匹配模式分類，能更全面地反映企業(yè)管理控制的全貌，并增加了可供選擇的測量工具。首先，對(duì)四類管理控制匹配模式的提出，彌補(bǔ)了以往研究孤立地分析某類管理控制的作用或者僅從高低程度考慮兩者間匹配的不足，為未來研究綜合分析不同類型的控制匹配模式提供了新的概念界定。進(jìn)而，以往測量兩個(gè)變量匹配的相乘或相減方法只能體現(xiàn)兩變量乘積的總量或差額變化，都無法描述兩個(gè)變量從不匹配到匹配的變化過程，以及從兩變量值都低的低匹配到兩變量值都高的高匹配的變化過程。多項(xiàng)式回歸方法的匹配測量方法能夠反映兩個(gè)變量的上述兩個(gè)變化過程及對(duì)結(jié)果的影響［25，26］，以往從正式與非正式管理控制高低角度進(jìn)行匹配分析也主要運(yùn)用了相減方法［2，5］;所以，本文對(duì)匹配模式的測量能更詳細(xì)地地展現(xiàn)正式與非正式管理控制的匹配過程。第二，分析了不同類型的控制匹配模式影響企業(yè)績效的差異。以往研究分別考慮了正式或非正式控制對(duì)企業(yè)的影響［1，3，6～8］，無法體現(xiàn)不同控制組合影響企業(yè)的差異;少數(shù)正式與非正式控制組合的研究僅從兩者高低程度上進(jìn)行匹配［5］，未考慮不同管理控制的具體類型，進(jìn)而也無法細(xì)致體現(xiàn)不同類型正式與非正式控制匹配模式之間的區(qū)別;本文區(qū)分了四類管理控制匹配模式對(duì)長短期績效影響的差異，全面刻畫了四類管理控制匹配模式在企業(yè)發(fā)展中的不同作用。第三，深化了不同類型的管理控制匹配模式所處于的企業(yè)不同發(fā)展階段，為企業(yè)尋找最適合的管理控制匹配模式提供了動(dòng)態(tài)權(quán)變的分析視角。本文指出四類控制匹配模式是企業(yè)處于發(fā)展階段的選擇，無論任何一種管理控制匹配模式都需要隨內(nèi)外環(huán)境變化進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境變化不斷調(diào)整其控制模式。所以，未來研究應(yīng)重視對(duì)管理控制匹配模式影響績效的權(quán)變調(diào)節(jié)變量和動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程的探索。

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境競爭的加劇，企業(yè)強(qiáng)化管理控制的需求不斷升溫，如何采取適宜的管理控制機(jī)制監(jiān)督各類組織活動(dòng)成為管理層考慮的首要問題。本文的結(jié)論對(duì)管理控制模式的分析有重要管理啟示。首先，根據(jù)不同發(fā)展階段特征，企業(yè)應(yīng)選擇不同的管理控制模式。在企業(yè)初創(chuàng)期，關(guān)注績效結(jié)果并規(guī)范社交行為的關(guān)系監(jiān)管控制模式有助于企業(yè)迅速占領(lǐng)市場;隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)關(guān)系監(jiān)管控制模式不利于企業(yè)成長時(shí)，可以通過將正式結(jié)果控制向過程控制或者非正式社交控制向文化控制兩個(gè)方向進(jìn)行調(diào)整，結(jié)果控制與文化控制組合的官僚目標(biāo)控制模式會(huì)幫助企業(yè)重新獲得市場認(rèn)可，而過程控制和社交控制組合的人際影響控制模式會(huì)有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展;但是，隨企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，這兩類控制模式都表現(xiàn)出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)短視、影響人群局限等方面的天然矛盾，所以，同時(shí)考慮全體成員和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的文化熏陶控制模式是企業(yè)管理控制模式轉(zhuǎn)型的方向。其次，在上述任何一個(gè)階段，即使四類管理控制模式一直保持匹配程度不斷增加，企業(yè)績效也會(huì)呈現(xiàn)先增加后減少的規(guī)律;因此，管理控制模式的選擇沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，任何類型的管理控制模式隨企業(yè)的成長和環(huán)境的變化都會(huì)呈現(xiàn)先有助于企業(yè)績效提升后阻礙企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，管理層應(yīng)根據(jù)具體情境在不同階段對(duì)管理控制模式做出適應(yīng)性調(diào)整，以保證有效地監(jiān)督企業(yè)完成組織目標(biāo)。