齊建軍

[摘? ? 要] 經濟的迅猛發(fā)展為企業(yè)成長帶來了巨大的空間，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和發(fā)展的深入，其面臨的問題和經營風險也更大，企業(yè)內控管理的完善也逐漸成為企業(yè)變革發(fā)展的重要內容，而如何利用信息化手段加強內控管理更是重中之重。利用信息化手段，加強公司內控管理是一個行之有效的手段。未來，企業(yè)將持續(xù)對系統(tǒng)和流程進行優(yōu)化，并將成功經驗復制，充分發(fā)揮信息化的驅動和引領作用，以信息化手段提高公司管理質量和管控效率。

[關鍵詞] 公司;信息化手段;內控管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 03. 036

[中圖分類號] F239.45? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）03- 0083- 03

0? ? ? 引? ? 言

經濟的迅猛發(fā)展為企業(yè)成長帶來了巨大的空間，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和發(fā)展的深入，其面臨的問題和經營風險也更大，企業(yè)內控管理的完善也逐漸成為企業(yè)變革發(fā)展的重要內容，而如何利用信息化手段加強內控管理更是重中之重。 比如近年來，在企業(yè)當中發(fā)生的違反中央八項規(guī)定精神違規(guī)報銷，合同簽訂執(zhí)行過程當中出現這樣那樣的問題。筆者所在的公司也曾發(fā)生超標準乘坐交通工具、超標準住宿、合同簽訂執(zhí)行過程遭遇風險事件等問題。作為公司信息化建設的一員，恰逢公司新建綜合管理辦公系統(tǒng)，如何在項目建設中利用信息化手段，加強公司內控管理，成為當務之急。作為項目建設的組織實施者，在項目成功上線達到預期效果之際，結合筆者所在公司實踐經驗，結合費控管理和合同管理，淺談幾點如何利用信息化手段加強公司內控管理的認識。

1? ? ? 將管理制度固化到信息系統(tǒng)中，確保源頭合規(guī)

（1）認真研讀領會規(guī)章制度。完善的規(guī)章制度體系建設是保證單位規(guī)范化運行的基礎。為切實做好信息化系統(tǒng)加強費控管理，同時借鑒關于信息化建設的先進經驗做法，認真領會《關于做好集團內部巡視發(fā)現財務問題整改工作的通知》等文件和公司《費用管理辦法》、“三重一大”分級授權手冊、公司各類人員履職待遇標準等規(guī)章制度，提煉出系統(tǒng)固化點。例如公司領導、中層正副職、員工的交通工具乘坐標準、不同城市住宿標準、商務招待宴請標準等。

在信息化項目建設中，認真研讀公司關于合同的各項管理規(guī)定，結合《P7-8-C國內貿易控制程序》《P7-7-C招標業(yè)務控制程序》《P7-6-C分銷業(yè)務控制程序》《P7-5-C出口業(yè)務控制程序》《P7-4-C進口業(yè)務控制程序》《III-11公司合同審批、簽訂管理辦法》《III-17公司業(yè)務合同編號管理規(guī)定》，針對不同的業(yè)務類型和相對應的審批流程進行了認真梳理。

（2）根據固化點建立數據字典，讓系統(tǒng)準確無誤執(zhí)行。通過新建的綜合管理辦公系統(tǒng)，將公司現有的管理制度、組織架構、管理流程、預算管理等納入此次信息化項目建設通盤考慮，將履職待遇、業(yè)務支出的細化規(guī)定、審核程序和相關標準等固化點建立數據字典，讓計算機零差錯執(zhí)行（如圖1所示）。

2? ? ? 優(yōu)化流程，全流程可視化線上審批

2.1? ?優(yōu)化現有審批報銷流程，由線下轉為線上

規(guī)范可控費用實際報銷中的審批流程，通過程序化的自動流轉，PC端和移動端高效審批。結合費用報銷單據和具體流向，追蹤審批過程。以差旅費報銷流程為例加以說明。

2.1.1? ?原來的流程

（1）出差申請單、紙質簽字：出差人→部門負責人→主管領導（部門領導出差到主管領導審批）。

（2）差旅費報銷單、紙質簽字：出差人（填好報銷單，貼好原始單據）→部門負責人（雙簽）→財務負責人→主管領導→會計→出納付款→出差報銷完畢。

2.1.2? ?存在問題

以上兩個流程在財務報銷階段非必須關聯，不方便財務報銷階段的事實審核，出差申請等紙質單據不方便以后保管查詢，審批流轉時間過長。

2.1.3? ?綜合管理辦公系統(tǒng)解決方案

（1）出差申請單。線上發(fā)起，按照出差人在公司組織架構中所處的位置，由事先定義好的審批流程自動流轉到下一個審批節(jié)點，移動端實時審批。

（2）差旅費報銷單。線上發(fā)起，且必須同時關聯線上發(fā)起的出差申請單才可提交，這樣在差旅費報銷單可視化流程中可同時看到出差申請單，根據出差人所在部門走不同審批流程。

出差人（拍照線上上傳原始單據）→部門負責人（雙簽）→費控會計審核（審核出差人提交的紙質單據）→發(fā)起者部門主管領導→財務負責人→會計→出納付款→知會出差人。

同樣在招待費報銷時，線上發(fā)起“費用報銷單”和“招待申請單”審批流程關聯。如果是出差期間發(fā)生的招待費，則需“費用報銷單”“招待申請單”“出差申請單 ”三個審批流程關聯，真正做到發(fā)起時就合規(guī)。

2.2? ?可控費用報銷管理實行“預算”和“履職待遇”雙重控制原則

2.2.1? ?用系統(tǒng)全面實現費用預算管理

以前報銷的原始單據采用紙質形式保存，無法查詢、匯總，在費用報銷已走完領導紙質簽字到財務報銷環(huán)節(jié)，需由人工來翻看預算表和逐個查詢報銷單據，才能發(fā)現是否超預算，耗費精力，且質量堪憂。

這就需要在綜合管理辦公系統(tǒng)項目建設時，用信息化手段，建立整體的費用預算體系，有效落實管理目標，將編制好的通過審批的預算植入系統(tǒng)中，可控費用預算分解到各個職能部門、事業(yè)部，甚至在事業(yè)部按管理架構將預算拆解到每個小部門。在公司層面，做到預算三級核算。以前費用報銷時，預算基本到了付款環(huán)節(jié)會計才會復核，現在是費用報銷人網上發(fā)起報銷時，就會按照該費用報銷人所在部門去校驗預算。

2.2.2? ?系統(tǒng)閾值化管理公司各類人員履職待遇

以前在紙質簽字報銷流程中，大家對“履職待遇”這塊好像相對提的少些，有些報銷領導簽了字，財務審核人員也不愿意去得罪人，核對的也相對不是那么積極。公司嚴格按照制度規(guī)定的“履職待遇”在系統(tǒng)中設好閾值。在報銷人網上發(fā)起費用報銷時，就按照植入系統(tǒng)的各部門預算和“履職待遇”閾值雙重校驗，任何一項超出閾值，就無法在網上提交，流程根本沒法往下走。

例如：某職能部門經理中層正職，上海出差3天，部門差旅費預算余額1 550元，按照制度規(guī)定，其出差時只能乘坐符合規(guī)定的交通工具，住宿標準按照制度規(guī)定一線城市，每天不超過800元，假設其他開銷為0。

回來報銷時：報銷人在網上發(fā)起差旅費報銷單時，在關聯出差申請單后，其在交通工具一欄下拉菜單選項，只能看到符合自己乘坐標準的交通工具，無法選擇到超標準的商務艙、頭等艙等。在住宿費一欄，每天住宿790元，兩天790×2=1 580元，雖然住宿標準符合“履職待遇”，但因1 580>1 550（部門差旅費預算余額），故報銷人無法發(fā)起提交。同樣，假如預算余額1 650元，上海兩天住宿費用1 601元，雖然預算夠，但“履職待遇”超出規(guī)定標準的金額1元錢，同樣報銷人無法發(fā)起提交。做到從源頭開始就合規(guī)，杜絕超標準乘坐交通工具、超標準住宿等現象。

3? ? ?“事前、事中、事后”線上全流程可視化，進行全面控制管理

在系統(tǒng)設計時，我們特別加強了事前監(jiān)控，將原本紙質報銷流程時到了財務付款階段才會涉及的預算超不超標，履職待遇等事項審核節(jié)點進行了前置，在報銷費用發(fā)起時就進行系統(tǒng)校驗。事中，在費用報銷時，每一個線上審批環(huán)節(jié)，都可以看到費用發(fā)起者上傳的原始發(fā)票單據和關聯的申請流程，如有疑問可以在流程中指定任一節(jié)點回退，事后可以提供各種查詢報表按照公司領導、職能部門、事業(yè)部、財務部等不同的權限，實時看到預算執(zhí)行情況，改變目前各部門、事業(yè)部不能實時掌握費用預算開支情況，真正讓大家做到開支心中有數。同時在系統(tǒng)中設定了預警提醒閾值，做到智能預警，當部門某項費用預算開支達到某個比例時，比如80%，系統(tǒng)會向事先設定的相關部門領導推送消息，真正做到開支心中有數。

（1）再比如合同管理的初期，企業(yè)重視程度高，業(yè)務員簽訂合同后，風險意識就有所淡薄。歸納起來，企業(yè)合同管理過程當中經常會遇見以下問題：

①合同流程執(zhí)行不合乎規(guī)范，疏于監(jiān)督，導致漏審和相關資料不完善，帶來了法律風險。

②通過紙質形式或者是電子文檔形式容易造成合同保管查閱不便，信息及時性差。

③合同執(zhí)行周期長，涉及的人員、崗位和流程多，容易造成管理者監(jiān)管難度加大。

④合同履行過程中，涉及多次的收付款，如果沒有提醒，經常造成跟蹤難，票據與收付階段難以應付，造成違約風險。

⑤客戶關系、訂單、采購訂單、收付款等關聯業(yè)務眾多，涉及的機構可能是客戶、企業(yè)內部各個部門或者是供應商，因此工作協同復雜困難，造成斷層。

通過綜合管理辦公平臺的合同管理模塊可以匹配公司的多種經營模式，對公司業(yè)務涉及的所有合同進行一體化管理，聯合平臺的采購管理模塊和客戶關系管理模塊，配合打通從采購、生產到銷售的合同管理通路，實現全過程管控，并且通過泛組織模型、門戶和權限設計，將管理的觸角延伸至供應商和客戶。提高合同審核的效率，加強執(zhí)行和管控，規(guī)避合同糾紛導致的法律風險。

（2）公司合同按業(yè)務類型分為自營內貿合同、代理進口、出口合同、自營進口、出口合同等，但不外乎存在于采購、銷售環(huán)節(jié)。

①采購方合同一般包括：商品品種、規(guī)格、數量，商品質量、價款和酬金，履行地點、期限和方式，違約責任，合同附則與簽署等。系統(tǒng)可以根據企業(yè)的采購形式，靈活適應集中采購框架式合同和分散采購合同的采購要求，從采購的招投標、合同審批、到訂單、合同執(zhí)行以及法務、用章、付款、入庫等進行全過程管理，信息實現互通與傳遞，保證了信息無衰減，提高了采購合同的執(zhí)行效率。

②銷售合同管理模塊在設計時充分考慮不同合同類型涉及的管理方法、模板、流程以及數據推送形式不同，使用和配置靈活，可用性高。并將報價審批、合同訂立與審批、訂單與發(fā)票都融入系統(tǒng)的管理范疇，同時兼顧法務和企業(yè)管理的要求，將合規(guī)、用章、收款等實現貫穿，提高了銷售合同訂立和合同執(zhí)行的效率。

③其他合同管理：包括了采購與銷售相關的按照計劃自動產生的相關收付款合同，實時對接財務。同時還包括了在采購、銷售部門之外其他部門產生的相關合同管理，形成合同管理的歸口，便于查詢、匯總與統(tǒng)計。

因為合同管理融合在很多業(yè)務管理當中，所以在構建系統(tǒng)架構時，提供了與采購管理、庫存管理、客戶關系管理、供應商管理等接口，便于流程與數據打通。同時合同管理交織了各業(yè)務系統(tǒng)間的數據、流程和事件所引起的各種關聯機制、觸發(fā)機制，以及業(yè)務層和管理層對合同審核和執(zhí)行中的意見與控制機制，過程非常復雜，必須利用信息化手段實現合同管理的過程管控，范圍延展至產業(yè)上下游。

比如采購合同管理主要從采購部門對供應商的采購尋源發(fā)起，通過招標、詢價、競價、邀標等方式尋找到合適供應商后，就進入了采購合同訂立和采購訂單制定階段，后續(xù)進行合同履行，將付款計劃與訂單計劃傳遞給財務部門和供應商，實現后續(xù)合同的執(zhí)行工作。

（3）在采購過程中，招標管理員根據項目情況，發(fā)起技術標、商務標的評審，關聯“招標管控底表”信息，經批準后啟動現場開標程序; 通過現場會議方式，將評標結果錄入系統(tǒng)?，F場評定結果待向有關領導申報后再進行招標結果審批流程。該評標結果信息記錄了產品規(guī)格、價格和付款方式等約定，作為合同的信息，記錄并關聯下去。采購項目一旦中標后就進入了訂單和采購合同訂立的階段，采購部業(yè)務員關聯商務評標結果，自動帶出當前中標供應商及相應的投標報價信息，輸入付款階段、付款比例，系統(tǒng)對中標價格及合同總價做控制，這些信息都是在合同履行階段的預警信息。

在合同評審階段，涉及業(yè)務部門還有相關職能部門法務、風控、財務等和相關領導，通過以上全線上手段，合同評審能夠通過流程傳遞至各個崗位職級，聯合審核降低合同訂立的風險。

采購部業(yè)務員根據合同協議，向供應商下采購訂單，此單可作為結算依據。

在付款階段，可以有兩種方案。

方案一：與ERP集成。

①采購部業(yè)務員辦理付款申請，通過集成ERP系統(tǒng)，發(fā)起時直接關聯ERP的基礎檔案及合同管理系統(tǒng)的合同，經審批通過后數據推送到ERP。

②申請單號、處理標識，系統(tǒng)自動從ERP中獲取。

方案二：非ERP集成，采購部業(yè)務員辦理付款申請，關聯采購類合同臺賬，實現單系統(tǒng)的控制。

合同訂立：合同擬定的起因可追溯，信息可關聯，特別是針對采購合同，避免了盲目采購，盲目簽約的情況發(fā)生。

合同執(zhí)行：合同執(zhí)行智能預警，避免人工失誤導致產生合同糾紛。合同關聯業(yè)務協作開展，提高執(zhí)行效率。

合同變更：業(yè)務的開展需要合同與之匹配，頻繁的變更能夠得到監(jiān)管和監(jiān)控，避免隨意性和不采納意見。

統(tǒng)一平臺：平臺統(tǒng)一才能實現業(yè)務的合同歸口，統(tǒng)一管理思想和辦法。

臺賬分析：提供及時、準確，口徑一致的合同臺賬，提高信息質量。

4? ? ? 結? ? 語

以上通過自己在組織公司信息化建設時，結合費控管理和合同管理兩個實例，說明了利用信息化手段，加強公司內控管理是一個行之有效的手段。未來，公司將持續(xù)對系統(tǒng)和流程進行優(yōu)化，并將成功經驗復制，充分發(fā)揮信息化的驅動和引領作用，以信息化手段提高公司管理質量和管控效率。

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