文/劉慶全 寧鐘 蔡小錦（復旦大學管理學院）

一、引言

阿里巴巴集團（以下簡稱“阿里”）創(chuàng)立于1999 年，目前開拓了包括核心商業(yè)、云計算、數(shù)字媒體及娛樂、創(chuàng)新業(yè)務等業(yè)務板塊，并通過關聯(lián)方螞蟻集團為其平臺上的消費者和商家提供支付和金融服務。阿里圍繞其平臺與業(yè)務，通過提供數(shù)字技術與服務，建立了一個涵蓋了消費者、商家、品牌、零售商、第三方服務商、戰(zhàn)略合作伙伴及其他企業(yè)的數(shù)字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

二、數(shù)字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構建過程

1992 年，還在教書的馬云跟同事成立了海博翻譯社。此時，大眾還未普遍認識到網(wǎng)絡的存在和作用，馬云辭職建立了海博網(wǎng)絡，搭上了互聯(lián)網(wǎng)的高速列車。1995 年，海博上線了中國黃頁，提供將本土企業(yè)信息做成英文網(wǎng)頁的服務。1997 年，海博網(wǎng)絡與一家競爭對手合并，但由于戰(zhàn)略差異，馬云團隊離開并加盟了中國國際電子商務中心，建立了中國商品交易市場網(wǎng)，主要服務于大型企業(yè)。但馬云認為眾多的中小企業(yè)才是更大的市場，遂帶領團隊回到了杭州，于1999 年創(chuàng)立了阿里。

阿里數(shù)字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構建歷程分為開拓、成長、成熟、革新四個階段（見表1）。

（一）開拓階段（1999-2004）

1998 年，亞洲爆發(fā)金融危機。此時，中國已經(jīng)成為世界工廠，但因金融危機的影響，不少企業(yè)庫存高企，而電子商務可以更好地幫助企業(yè)將產(chǎn)品迅速銷往世界各地。經(jīng)過一番摸爬滾打，馬云認為中國電子商務將經(jīng)歷三個階段：信息流、資金流和物流階段。1999 年，阿里先后上線了專注于全球批發(fā)貿(mào)易市場的B2B 平臺Alibaba 和專注于國內(nèi)批發(fā)貿(mào)易市場的B2B 平臺1688，讓中小企業(yè)在全球范圍內(nèi)展示產(chǎn)品，發(fā)掘商機。同年，具有歐美律師、投行工作背景的蔡崇信加入阿里。從此，阿里不僅熟悉中國交易狀況，也了解國際慣例，在與國內(nèi)外B2B 平臺的競爭中拔得頭籌。

2003 年，eBay 進軍中國市場。阿里憑借對中國中小企業(yè)、消費者潛在需求的獨特認知，利用內(nèi)外部資源，打造了C2C 平臺淘寶網(wǎng)，與eBay 展開了激烈的競爭。首先，eBay 將主流用戶定位為白領，而淘寶的定位則是時尚、女性化、年輕、小商鋪模式的顧客，定位相對精準；第二，eBay 的收費策略將很多客戶拒之門外，而淘寶采取了免費策略，吸引了大量嘗鮮式客戶；第三，eBay 投入大量資金與門戶網(wǎng)站排他性合作，而淘寶實行娛樂營銷，成本低卻反饋好。甚至在一段時期，淘寶的廣告更多地選擇了性感內(nèi)衣等吸引眼球的元素；第四，eBay 本質(zhì)是中介，而淘寶不設限，投入“阿里旺旺”即時通信軟件用于交易雙方討價還價；第五，eBay 嘗試引入Paypal，但政策不允許。而阿里與公安部門合作推出了會員實名認證制度。接著，又和工商銀行合作推出了“支付寶”，大大降低了買家的風險。由此，會員注冊數(shù)和成交率節(jié)節(jié)攀升，最終擊敗eBay。

這一階段阿里在生態(tài)系統(tǒng)中扮演服務提供者的角色，通過利用內(nèi)外部資源開拓生態(tài)系統(tǒng)。

（二）成長階段（2005-2011）

2005 年，阿里的注冊用戶超過一千萬，由于生態(tài)系統(tǒng)主體（以下稱“主體”）的網(wǎng)絡應用技術不斷提高，阿里轉化為平臺提供者，提供一個可以進行信息交流、相互合作和交易的場所，并在2007 年在香港掛牌上市。

首先，阿里通過創(chuàng)新系統(tǒng)服務能力來促進平臺的生態(tài)化發(fā)展。在2007 年，阿里信貸上線，幫助中小企業(yè)提供融資服務。同年，阿里媽媽通過在線廣告位的交易來增強網(wǎng)絡營銷能力。2009 年，阿里造就了“雙11”，詮釋了“最好的服務是不需要服務”。隨著產(chǎn)品類目的飛速裂變，2011 年，淘寶、天貓、一淘和聚劃算獨立運營，提供更精準的服務。其中，天貓主打“質(zhì)量+品牌”的B2C，一淘是促銷類導購平臺，聚劃算主打團購。

其次，阿里不斷增強數(shù)字基礎設施建設?！半p11”預示著C2B 的到來，數(shù)據(jù)變得越來越重要。2007 年，阿里軟件上線，為主體提供軟件服務。2009 年，阿里超前布局阿里云，為未來的各項業(yè)務提供扎實的基礎設施和技術架構。

再次，阿里通過收購獲取外部創(chuàng)新力量。搜索引擎是弱化阿里中介作用的關鍵。2005 年，阿里通過收購雅虎中獲得搜索能力，推出了一種全新的搜索競價模式-淘寶直通車。與廣告結合在一起的搜索是平臺的“內(nèi)燃機”，阿里媽媽的直通車成為重要引流工具。2006 年，阿里收購口碑網(wǎng)，以期通過社區(qū)化增強客戶的粘性。2010 年，阿里與eBay 握手言和，收購其第三方服務公司，阿里速賣通與Paypal 進行對接。

在成長階段，阿里通過持續(xù)、積極、快速甚至顛覆式的創(chuàng)新重塑商業(yè)模式，鞏固自身核心地位。

（三）成熟階段（2012-2018）

2012 年，阿里的員工擴展到2 萬人，各子公司之間形成相互依賴的子群落，同時，內(nèi)部主體又與第三方形成共生的生態(tài)群落。但是，這兩個生態(tài)群落的協(xié)同和分享機制都不理想。同年，阿里將子公司業(yè)務分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務和阿里云等七個事業(yè)群（俗稱“七劍”），以數(shù)據(jù)為核心的生態(tài)系統(tǒng)開始形成（如圖1）。

首先，阿里的生態(tài)系統(tǒng)是開放的。電商與傳統(tǒng)行業(yè)相結合，邊界不斷拓展。2013 年，移動互聯(lián)網(wǎng)市場飛速增長，而阿里幾乎所有產(chǎn)品、平臺、政策幾乎都集中于PC 端，著實感到危機。危機即是轉機，阿里通過投資并購，迅速蔓延至社交媒體、金融、娛樂、衣食住行等領域，業(yè)務拓展至偏遠的農(nóng)村地區(qū)。2014 年，阿里跟海爾兩大開放生態(tài)圈合作開發(fā)了海爾阿里電視。2016 年，阿里抱團蘇寧云商。2018 年，投資匯通達，探索農(nóng)村新零售。

其次，阿里的生態(tài)系統(tǒng)是模塊化的。子公司通過模塊化組合獲得新功能，分為核心模塊、互補模塊和縫隙模塊。核心模塊由核心電商組成，是生態(tài)系統(tǒng)基石。電商業(yè)務收入比重最大，主要包括國內(nèi)零售（淘寶、天貓、新零售）、國內(nèi)批發(fā)（1688）、國際零售（Lazada 與速賣通）、國際批發(fā)（Alibaba.com）等?；パa模塊輔助核心模塊，支撐系統(tǒng)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。2013 年，阿里建立菜鳥網(wǎng)絡，打通了線上線下。菜鳥通過“線上運營+第三方配送”的輕資產(chǎn)物流實現(xiàn)了“新零售”關鍵的“快”和“廉”。2014 年，螞蟻金服打造金融生態(tài)閉環(huán)，支付寶、花唄和借唄、余額寶、保險、芝麻信用五大板塊增強了用戶粘性。此外，阿里不斷加強自主研發(fā)能力，服務淘工廠、淘寶直播、農(nóng)村淘寶等孵化業(yè)務。2017 年，阿里成立全球研究院，通過自身、與高校和研究機構和外部開放合作，探索基礎科學、顛覆性技術和應用技術。阿里投資了各種創(chuàng)新項目，它們填充了生態(tài)系統(tǒng)的縫隙，以期未來獲得細分領域的領導地位，如，提前布局的釘釘、高德等。

再次，促進主體之間共享資源。一方面，主體之間存在著資源壁壘，但數(shù)字基礎技術破除了這些壁壘，提高了資源的利用率。2016 年后，線上紅利退去，獲客成本陡然上升，阿里依靠數(shù)字能力和物流體系進入線下市場。盒馬鮮生新零售打造了線上線下閉環(huán)；另一方面，第三方服務商的加入，促進了服務共享。2018 年，阿里收購了餓了么復活了口碑網(wǎng)，并使其跟盒馬、大潤發(fā)、銀泰還有各種線下餐飲、快銷、休閑娛樂等形成新的生態(tài)協(xié)同。

本階段，阿里重點打造一個自組織、共生的電商生態(tài)系統(tǒng)，整體躍遷。

（四）革新階段（2019 至今）

在革新階段，美團、抖音、拼多多、云集等平臺型企業(yè)利用新型數(shù)字技術，迅速崛起，不斷在細分領域做細做精。它們高效地對用戶群體之間及群體與內(nèi)容之間進行匹配，降低了搜尋成本，獲取龐大的數(shù)字用戶。同時，電商規(guī)則趨于完善，政策把關力度的加強。阿里生態(tài)系統(tǒng)受到新模式、政策規(guī)定等外界環(huán)境變化的雙重影響，不僅要保護自己，還要穩(wěn)定自己的生態(tài)系統(tǒng)。

首先，阿里不斷增加生態(tài)系統(tǒng)的活力。一方面，阿里通過布局跨境電商增加國際買家連接點。2019 年，阿里收購考拉，進口市場占有率超過了50%，使更多的國人可以享受到“世界制造”。除此之外，阿里堅定執(zhí)行新品策略，增加客戶粘性；另一方面，下沉市場是線上市場的最后紅利，根據(jù)mob 研究院發(fā)布的《下沉市場圖鑒》，我國2019 年約有6.7 億下沉市場用戶。近期，阿里推出了淘寶特價版，下沉市場用戶暴漲，形成新的增長點。

表1 阿里數(shù)字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的歷程和理論基礎

其次，阿里增加了生態(tài)系統(tǒng)的多樣性。一方面，阿里內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新。2019年，阿里上線“淘小鋪”對標云集，滿足用戶“微創(chuàng)業(yè)”一站式需要。另外，加速與外部的合作創(chuàng)新。持續(xù)在電商、廣告、零售、互聯(lián)網(wǎng)、傳媒、娛樂、快銷、金融證券等領域跨界布局，打造數(shù)字時代的“商業(yè)地基”。同時，還通過參股方式投資高鑫零售、蘇寧、嗶哩嗶哩、魅族、分眾傳媒、等公司，以在多元化領域獲得協(xié)同。

第三，阿里不斷維持生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。在食品監(jiān)管、跨境電商、醫(yī)藥電商以及網(wǎng)紅直播等多個領域都有新政出臺。同時，阿里繼續(xù)夯實基礎，提供更全面的服務。2020 年，阿里集齊“四通一達”，提升更完善的物流服務。

在本階段，阿里超脫原有的電商生態(tài)系統(tǒng)格局，進化為具有電子商務、物流、金融、健康醫(yī)療、娛樂等多個子平臺的數(shù)字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

三、數(shù)字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構建邏輯

（一）通過戰(zhàn)略資源獲得核心地位

開拓階段，阿里整合、重構其內(nèi)外部資源，服務于眾多具有異質(zhì)性資源的主體，符合資源基礎理論的邏輯。海博翻譯社為中國黃頁提供了翻譯能力，而對中國黃頁和中國商品交易市場網(wǎng)的管理經(jīng)驗為B2B 提供了支撐，B2B 業(yè)務為B2C 奠定了技術、企業(yè)組織、制度和文化的雛形，而正是淘寶“讓電子商務在中國土得掉渣”而成功中國化。人員、知識、經(jīng)驗和能力等是阿里最有價值的、稀有的、難以模仿的及不可替代的戰(zhàn)略資源，為后期數(shù)字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構建奠定了基礎。

（二）維護內(nèi)部網(wǎng)絡，加固生態(tài)系統(tǒng)

在成長階段，生態(tài)系統(tǒng)快速成長，主體之間產(chǎn)生多重關系，阿里承擔起平臺提供者的責任。數(shù)字經(jīng)濟時代，“創(chuàng)新”在企業(yè)戰(zhàn)略研究中地位的日益凸顯，知識管理構成了阿里的“獨特資源”。創(chuàng)新是持續(xù)性的而非一次性的突破，阿里通過創(chuàng)新不斷提升系統(tǒng)服務能力和數(shù)字基礎設施，本階段符合超競爭的邏輯。

持續(xù)創(chuàng)新增強內(nèi)部合作能力，并促成非正式的、松散耦合的網(wǎng)絡，以減少外部干擾，加固生態(tài)系統(tǒng)。如，阿里信貸、阿里媽媽的不斷推出，阿里軟件、阿里云的布局，阿里不僅能夠收集主體的反饋，也能調(diào)節(jié)成員間的相互作用，甚至預測未來的需求。此外，阿里通過搜索能力促進主體相互合作，阿里社區(qū)的建設使得阿里成為“工作，消費和娛樂”的平臺生態(tài)系統(tǒng)。

（三）促進共生，形成良性循環(huán)

在成熟階段，阿里放棄了對系統(tǒng)成員的直接控制，最終生態(tài)系統(tǒng)演化成“開放、共享、協(xié)同”的共生生態(tài)系統(tǒng)。自組織是自然界的生存法則，主體愿意相互協(xié)作、實驗、迭代、試錯，從而促進整個生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新、演進。阿里不僅關注系統(tǒng)成員與阿里的共生，也關注成員以自治形式的非正式網(wǎng)絡，這與復雜系統(tǒng)邏輯一致。

產(chǎn)品創(chuàng)新與技術突破需要與外部技術源進行廣泛的接觸和交流，符合阿里“用戶過濾機制”的主體持續(xù)加入到開放的創(chuàng)新過程中，但新成員的持續(xù)加入必然會形成多邊市場，關系更加復雜。阿里為服務好每一邊的群體，引導分散的資源和組織行為聚集發(fā)展，形成模塊化。核心模塊增長迅速，反哺其他模塊，阿里在保持重點業(yè)務的同時為客戶提供更復雜的解決方案。生態(tài)系統(tǒng)通過可共享的服務資源，提高成員依存性，創(chuàng)造了共生的條件，吸引更多成員加入。

（四）數(shù)字賦能，跨界管理

在革新階段，阿里依托數(shù)字技術優(yōu)勢，將跨界資源引入，提供更全面的服務，成為數(shù)字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的領導者。阿里依托資本和數(shù)字技術，不斷跨界聯(lián)盟合作，發(fā)掘新的技術力量，創(chuàng)新業(yè)務模式，形成新的業(yè)態(tài)。主體多樣性不斷增加，關系性質(zhì)和關系范圍動態(tài)變化，協(xié)調(diào)各物種之間的關系越來越困難，對阿里的管理帶來挑戰(zhàn)。生態(tài)系統(tǒng)受到了穩(wěn)定與不穩(wěn)定兩種作用力的沖突，使其處于“混沌邊界”。“自我增強”的狀態(tài)在環(huán)境劇變的影響下，很可能變成“自我毀滅”。

為避免內(nèi)外部環(huán)境導致生態(tài)系統(tǒng)失衡，2019 年，正式推出“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)”，螞蟻集團、菜鳥網(wǎng)絡、云計算、阿里媽媽、釘釘、高德等構成了基礎設施，阿里不僅能直接觸及消費者，而且能夠全方位為企業(yè)數(shù)字賦能，系統(tǒng)管理生態(tài)系統(tǒng)。

四、經(jīng)驗與啟示

經(jīng)過四個階段，阿里已經(jīng)超脫電商公司的格局，進化為扮演中國經(jīng)濟基礎設施的數(shù)字經(jīng)濟體。它以數(shù)字技術為核心，創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟和社會效益，其啟示在于：

（一）戰(zhàn)略資源是成為生態(tài)系統(tǒng)核心地位的關鍵

資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值創(chuàng)造的源泉，阿里各個階段持續(xù)獲取戰(zhàn)略資源，與顧客需求動態(tài)匹配，協(xié)同演進，最終完成對生態(tài)系統(tǒng)的信息流、資金流和物流的掌控。如，在中國對外貿(mào)易爆發(fā)期，阿里充分了解中國的市場和社會，單點突破，自身不斷加強數(shù)字化基礎設施的建設和知識管理能力，拓展了平臺的邊界，完善了共生結構。在國內(nèi)知識產(chǎn)權保護制度的不完善的大背景下，阿里通過資本力量跨界獲取外界資源，提升生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，保證本身的核心地位。不斷完善物流，解決了輕資產(chǎn)模式的缺點和不足。

（二）動蕩的環(huán)境中，持續(xù)創(chuàng)新是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的保證

在數(shù)字經(jīng)濟時代，品牌年輕化，線上市場紅利消退，企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越短暫，新知識越來越重要?？萍紕?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永久動力，面對技術動蕩、市場動蕩和政策的不確定性，阿里在每個階段制定不同戰(zhàn)略，不斷通過技術創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，與各主體生態(tài)共建，共同發(fā)展，使生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)獲得瞬時、短期的競爭優(yōu)勢。在多變的環(huán)境中，阿里快速地響應環(huán)境的變化，并創(chuàng)造對本身有利的環(huán)境，通過提前布局應對未來環(huán)境的變化。如造就了“雙11”的現(xiàn)象級營銷盛宴，全面擁抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）。

（三）共生是協(xié)同演化的基礎

數(shù)字經(jīng)濟時代，任何一個企業(yè)都難以獨攬全部資源或技術，企業(yè)競爭不是“單挑”，也不是供應鏈的“套路”，而是依賴數(shù)字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)級別的“群架”。阿里邊界迅速超越電商平臺的競爭，共享資源，成為共生生態(tài)系統(tǒng)，打造了系統(tǒng)級別的競爭力。良性競爭和共同邏輯有利于實現(xiàn)共生。競爭與合作是動態(tài)平衡過程，競爭促進資源的高效利用，持續(xù)競爭的結果形成主體多樣化，導致共生。各主體在生態(tài)系統(tǒng)中可獲得專業(yè)化的服務、互補性的資源，通過柔性化、專業(yè)化分工與互補性合作實現(xiàn)協(xié)同共贏。共同邏輯包括信任和共同意識，這些屬性使主體能緊密結合在一起。如，阿里推出支付寶等金融服務，同時提供更完善的平臺規(guī)則。

（四）生態(tài)系統(tǒng)的健康性是系統(tǒng)級別競爭力的保證

企業(yè)的競爭力不僅依賴于自身的資源和能力，更依賴于整個生態(tài)系統(tǒng)的健康狀態(tài)。健康的生態(tài)系統(tǒng)是自我調(diào)節(jié)和可持續(xù)的，可以帶來規(guī)模經(jīng)濟、聯(lián)合行動、資源共享等機會，并可以對抗在精細市場崛起的新的競爭對手的挑戰(zhàn)。隨著新數(shù)字化時代的到來，所有企業(yè)都將數(shù)字化作為發(fā)展的必要條件，單純發(fā)明、提供數(shù)字技術已遠遠不夠，擅長選擇技術并進行整合企業(yè)才是核心企業(yè)，如，阿里通過探路型投資和業(yè)務協(xié)同投資，拾遺補缺、橫向拓展、打通上下游，保證系統(tǒng)的活力、穩(wěn)定性和多樣性。