摘要：面對嚴峻的市場競爭，幾乎所有汽車企業(yè)都相繼制定了基于BOM的管理方針，因為BOM系統(tǒng)能夠在汽車整體的研發(fā)、生產等領域得到實際應用，對企業(yè)財務數(shù)據(jù)規(guī)范化提供重要的技術支撐，進一步提升企業(yè)成本管理的效率。作為新能源汽車產業(yè)化布局的先行者，為了適應當下市場的企業(yè)競爭。本文將以汽車整車BOM管理系統(tǒng)為背景的成本管理進行具體問題的描述，意在通過問題找到合理的解決方案，進而為企業(yè)財務相關的體制發(fā)展提供有效依據(jù)。

關鍵詞：汽車整車;BOM;成本管理;關鍵技術

中圖分類號：F426;U468?文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）05-0141-02

一、BOM背景下成本管理的意義

1.汽車整車行業(yè)整體盈利情況

圖1?汽車整車行業(yè)整體盈利情況

2019年以來長城汽車銷量增速領先，主要受惠于其主打車型的暢銷，吉利和廣汽的銷量增速處于較低水平，部分車型銷量下滑。其中比亞迪增速雖然沒有2018年高，銷量增速依然較為領先，3、4月份增速分別為16.8%和2.5%，主要是SUV車型保持暢銷，皮卡銷量繼續(xù)領先。吉利和廣汽的銷量增速在2019年一直為負，4月份增速分別為-19.3%和-4.6%，吉利銷量增速下滑主要是上年基礎較高，以及低端車型有所下降及價格競爭激烈，廣汽主要受“傳祺”銷量增速下滑影響。

2.成本管理的作用

目前，面向大眾市場的乘用車、商用車整車企業(yè)大多采用變量BOM管理方式，如東風商用車、奇瑞、Volvo、Nissan等汽車廠都采用的是變量BOM管理方式，這種管理方式能夠滿足大多數(shù)客戶的配置需求，兼顧一般和個性的需求，在確定的變量范圍以后則能滿足客戶的所有配置需要。

圖2?汽車整車BOM管理系統(tǒng)

在此基礎之上的成本管理體系的有效運行和持續(xù)改進用以滿足客戶、最高管理者、相關方以及適用法律法規(guī)要求;能夠讓企業(yè)的資金運用遵循一定的使用標準最大化地提高資金利用率，并維持最佳狀態(tài)，進一步降低成本經營的風險。

企業(yè)成本管理可以提高員工的成本意識、控制成本運用、節(jié)約企業(yè)資源、持續(xù)保障可觀的成本水平、提高資源利用率，為企業(yè)經營和發(fā)展凝聚力量，讓企業(yè)在同行業(yè)競爭中具備核心競爭力。為了更好地實現(xiàn)以上目標企業(yè)需要不斷強化管理體系的結構和內容。

這里需要引入設計成本等相關概念，設計成本是預測目標產品成本的重要基礎，是實現(xiàn)控制目標成本的重要保障。

二、成本管理法在施行過程中遇到的問題

1.研發(fā)成本及費用問題

很大部分的企業(yè)依靠批量生產的手段來實現(xiàn)成本控制，卻對研發(fā)設計時期缺乏相應的管理控制體系。研發(fā)階段的設計投入無法二次利用，設計成本和開發(fā)模具的費用缺乏管理，間接影響企業(yè)的資源高效利用。

（1）企業(yè)開發(fā)產品的過程中過分注重車型的科技性和概念感，沒有注重性價比和實用性。

（2）過分集中地把研發(fā)重心放在新產品上，忽略市場反饋，沒有合理地改造之前車型的設計缺陷或安全隱患。

2.成本及費用管控水平問題

（1）采購費用。部分企業(yè)將管控重心放在企業(yè)采購物料需要的大量資金上，忽略了整個采購過程中的其他支出，例如：繁雜的采購過程造成人力物力的格外消耗，潛在成本增加。缺乏嚴格的采購庫存制度，造成材料核算內容失真;過分關注零部件價格，忽略流程運轉過程可能產生的其他費用;其他部門對采購事項重視度不夠，造成整個采購流程難以管控。

（2）供應商管控。部分企業(yè)與供應商之間未建立有效的評級機制，導致后續(xù)考查不到位，出現(xiàn)購進產品未達標的現(xiàn)象。企業(yè)對供應商保持長期合作卻并未作出有效評估，難以對后續(xù)采購合作服務作出優(yōu)化。過分注重當下產品利益，通過降低價格來獲得短期收益，導致出現(xiàn)供應商競爭混亂，使得企業(yè)無法保證優(yōu)質良性的供貨來源。

（3）原材料管理。生產制造過程中，原材料供應效率低下，導致生產進度失常，部分企業(yè)對原材料管理過分粗放，導致資產浪費，戰(zhàn)略預測脫離實際，導致生產計劃脫節(jié)。

（4）營銷售后。雇傭銷售人員費用波動范圍較大，國內4s汽車店在運行過程中，企業(yè)銷售人員在整體運營中占據(jù)主要地位，存在部分4s店內部員工隊伍結構不合理，崗位人員技能不足，在實際運營過程中還有人員隨意調動工作崗位的情況出現(xiàn)，員工跳槽情況頻發(fā)，影響企業(yè)正常經營。人力資源部門工作開展艱難，間接增大財務部門的工作壓力。

三、制定相應的目標成本管理方法

1.運用目標成本法

設立專項新車研發(fā)的產品負責人，負責整理制定新車研發(fā)方案、研發(fā)具體計劃、新車售價等內容。新車研發(fā)方案這些內容需要經過企業(yè)規(guī)劃委員會審批后才能正式針對目標進行制定。

企業(yè)需要對成本規(guī)劃目標進行細化并分配到各個設計相關的部門，具體內容制定需要以企業(yè)目標成本為基準。

企業(yè)目標成本和估計成本之間的差額需要制定相應的活動設計來降低其數(shù)值，保障企業(yè)目前相關產品的成本合理性。

目標成本管理以產品負責人為主要核心，銜接各個部門的人員參與到產品研發(fā)流程當中，共同構建項目委員會。

成本的規(guī)劃需要不斷進行分解和細化，讓多個設計部門進行參與，這些部門根據(jù)產品規(guī)劃細則，設計出新車型的原型，并針對原型，把產品制造成本再逐一進行細分，最后分解到新車型的各個產品部件上。

最易發(fā)生問題的階段就是生產開始后第三個月前后，在這個階段，相關負責人需要針對此階段目標成本完成的具體情況進行責任劃分，用以核審成本規(guī)劃活動的效果。

2.建立新的采購制度體系

在新項目研發(fā)過程中，在價格審批的問題上，企業(yè)需要成立銜接各部門的審批流程，針對金額大小選擇不同的審批負責人。例如：小金額審批由研發(fā)采購主管負責審批，金額較大的由企業(yè)級別的采購主管負責審批。通過以上方式保障新車型開發(fā)和供應關系中的成本安全。

企業(yè)需要針對新車型研發(fā)建立相應的專業(yè)采購渠道，保障研發(fā)過程中，項目采購工程師的工作主動性。企業(yè)需要制定針對車型開發(fā)的采購細則，需要依據(jù)采購性質的不同進行有效分類，分離出研發(fā)采購與批量采購兩種不同的采購體系。讓采購周期、采購成本等內容有針對性的不同，保障采購流程的嚴謹性。

3.發(fā)揮項目經理核心價值

建立公司級的矩陣式開發(fā)團隊，構筑高效的新車原料使用采購方式，正確給予項目負責人相應的職能和權利，例如：在新車研發(fā)過程中，所有的與材料有關的采購內容，都需要經過項目相關負責人進行審批，采購的成本、數(shù)量、交接時間都是審批的主要內容。充分給予項目經理相應的裁撤權利。項目負責人需要通過各種采購規(guī)章內容，保障新車研發(fā)采購內容的合法性，將采購交接日期、采購成本、采購質量這些核心內容的指標制定好，分解到流程所需的各個部門中去。項目負責人也要不斷提高自身的管理經驗和充分了解相關產品業(yè)務流程，在采購問題產生時，能夠第一時間快速做出決斷，避免采購問題對整個流程造成影響。例如：在界定內容時，分清流程環(huán)節(jié)，是研發(fā)問題，還是采購發(fā)出信息不夠及時，或者是供應商供應的材料問題，相關項目負責人能夠第一時間想到解決辦法并執(zhí)行。

4.解決營銷售后問題

（1）以品牌經營為基礎優(yōu)化營銷體系，樹立汽車品牌形象十分關鍵，好的品牌形象基礎來自于消費者對相關產品的反饋，企業(yè)針對反饋內容進行有效的整改和創(chuàng)新，加大消費者信賴程度，進一步提升汽車品牌形象、

（2）價格制度放寬，讓相關產品在銷售過程中更易得到消費者青睞，并針對價格制定更加切合實際的營銷推廣。

（3）增強服務人員的綜合素養(yǎng)，增強汽車專業(yè)知識，保障維修配件的質量，從根源上遏止劣質配件的使用和更換，提高維修人員與客戶之間的溝通能力，防止因溝通不暢導致的客戶錯誤性購買。售后站點要網絡和實體結合，讓顧客能夠高效地進行網絡平臺預約，對沒有辦法進行定期保養(yǎng)的客戶施行上門服務，從而加大客戶滿意度，為品牌樹立良好的社會形象。

四、結語

綜上所述，在汽車制造業(yè)企業(yè)，降低成本的關鍵就是提高生產效率，在汽車制造中，整車成本的70%～80%是在設計階段確定的，因此本文內容主要適用于汽車制造業(yè)的成本管理，通過對相關問題的具體分析，做出四點決策，加入目標成本法在汽車行業(yè)中的流程，通過人員職責說明、制度原理、售后細則來進一步保障問題得以合理解決。

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作者簡介：

肖建波，供職于眾泰汽車股份有限公司。