董婭

摘 要：集團(tuán)管控是一種企業(yè)內(nèi)部的管理策略，從集團(tuán)管控的本質(zhì)來看，其管控的最主要目的是通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各子分公司內(nèi)部的資源進(jìn)行分配，達(dá)到控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。在信息化時(shí)代背景下，傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控還存在諸多問題，本文從這些問題出發(fā)，提出了從企業(yè)集團(tuán)信息化發(fā)展的初期、中期、成熟期等三個(gè)階段提出不同的管控措施。這對(duì)于進(jìn)一步提升信息化時(shí)代背景下的企業(yè)財(cái)務(wù)管控指明了方向。

關(guān)鍵詞：信息化? 企業(yè)集團(tuán)? 財(cái)務(wù)? 管控

一、集團(tuán)管控與財(cái)務(wù)管控的概念

（一）集團(tuán)管控的定義

集團(tuán)管控是一種企業(yè)內(nèi)部的管理策略，其主要是針對(duì)大型企業(yè)內(nèi)部的總部或其高級(jí)管理層。從集團(tuán)管控的本質(zhì)來看，其管控的最主要目的是通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各子分公司內(nèi)部的資源進(jìn)行分配，達(dá)到控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。這種集團(tuán)管控的架構(gòu)可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)對(duì)于管控效率的最大化。從集團(tuán)管控的劃分主要是依據(jù)上個(gè)世紀(jì)80年代戰(zhàn)略管理大師邁克爾· 古爾德等人提出的“集團(tuán)管控三分法”理論，其主要包括財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、運(yùn)營(yíng)型管控等三種類型。

（二）財(cái)務(wù)管控的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)控制型是“集團(tuán)管控”的三分理論的重要組成部分，從本質(zhì)上來說，這也是一種傾向于分權(quán)的管控模式。這種分配方式的典型特點(diǎn)就是采用一種類似于“大掌柜”的模式，這種財(cái)務(wù)管控模式的本質(zhì)通過將集團(tuán)母公司和下屬子公司的財(cái)務(wù)分開獨(dú)立運(yùn)行，并且在運(yùn)行的過程中，各自獨(dú)立的行使財(cái)務(wù)的管控權(quán)。簡(jiǎn)要的說，集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)自身母公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理和基本運(yùn)營(yíng)，而母公司并不對(duì)下屬子公司或者所屬的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)或者人事進(jìn)行管理。有一點(diǎn)需要重點(diǎn)提出，集團(tuán)下屬子公司需要完成每年下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且需要給集團(tuán)母公司及時(shí)匯報(bào)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的信息化建設(shè)模式及存在的問題

（一）企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)集團(tuán)通過自身的經(jīng)營(yíng)，并通過與外部的企業(yè)進(jìn)行重組和并購，最終形式了一個(gè)由多人控制關(guān)系的企業(yè)聯(lián)合體。盡管企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間保持獨(dú)立，但是在各自的業(yè)務(wù)類型、市場(chǎng)定位、管理模式等方面還存在較大的差距，并且在經(jīng)濟(jì)上維系著自身的獨(dú)立關(guān)系。在傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式中，報(bào)表信息上表模式最為普遍。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理的模式也開始逐步轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變是以企業(yè)集團(tuán)不斷壯大以及規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升后產(chǎn)生。從企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部流程來說，這種內(nèi)部的管控模式是依托集團(tuán)總部與分部之間的獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算以及結(jié)算報(bào)表等來完成。因此，集團(tuán)總部匯總來自于各個(gè)分部的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)表，就形成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)于財(cái)務(wù)管控的內(nèi)控方式，這種方式的核心就是通過審計(jì)。

（二）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控在信息時(shí)代遇到的問題

在信息化時(shí)代背景下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控存在很多問題，下面逐條來進(jìn)行分析。

第一，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的可用數(shù)據(jù)量單一

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下，企業(yè)內(nèi)部信息的上報(bào)方式極為傳統(tǒng)，大都采取的是一種報(bào)表方式。這種方式在集團(tuán)總的數(shù)據(jù)獲取方面具有較大的主動(dòng)權(quán)，并且可以在短時(shí)間內(nèi)獲取集團(tuán)下屬單位的數(shù)據(jù)報(bào)表，但是，這些獲取的數(shù)據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)較為單一，僅限于報(bào)表時(shí)間點(diǎn)的信息。

第二，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)更新慢

目前，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)是以“月”為上報(bào)的單位。但是，當(dāng)前的月度數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)的內(nèi)容、形式、豐富度、數(shù)據(jù)的量等方面還存在準(zhǔn)確性不夠高等問題，這種問題的產(chǎn)生最典型的原因就是數(shù)據(jù)的更新比較緩慢，存在一定的滯后性。

第三，企業(yè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不夠高

在信息化背景下，當(dāng)前的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部總部與各子公司之間在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上報(bào)的過程中還存在軟件不匹配、無法適配數(shù)據(jù)、無法有效讀取的問題。因此，在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性就不夠高，數(shù)據(jù)的錄入和合并還需要較多的人工來實(shí)現(xiàn)校驗(yàn)。

第四，企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司管控不夠嚴(yán)

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部總部對(duì)于各子分部之間的管控大多數(shù)都處于對(duì)于自身利益的考慮，并且在這種情況下，各子公司的數(shù)據(jù)就會(huì)存在一定的“水分”，這種水分的產(chǎn)生其實(shí)就是偏差。為了更好的體現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表的精準(zhǔn)性，需要對(duì)各子公司上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的審計(jì)，這是解決當(dāng)前管控不夠嚴(yán)的重要舉措。

三、信息化時(shí)代背景下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控發(fā)展方向探析

（一） 初期建立完成的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)

在企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控的初期階段，需要同建立一套完善的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，以便更好的規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作。在這個(gè)階段，首要的任務(wù)是建立一套符合企業(yè)自身特點(diǎn)的企業(yè)信息化系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)的投資主要是包括系統(tǒng)的軟硬件等。在整個(gè)投入過程中，軟件費(fèi)用占有重要的地位，其次就是財(cái)務(wù)人員的信息化培訓(xùn)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)總部在初級(jí)階段對(duì)于財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的投入，構(gòu)成了規(guī)范公司運(yùn)行規(guī)章和行為的重要信息化手段。

（二）中期構(gòu)建其他公司管理職能模塊

隨著初期建立了自身的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)后，公司內(nèi)部已經(jīng)基本形成了較為完備的財(cái)務(wù)信息化管理手段。這個(gè)時(shí)候，公司內(nèi)部同時(shí)也形成了較為標(biāo)準(zhǔn)的信息化管理流程。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)財(cái)務(wù)信息化管控的主要任務(wù)就是落實(shí)對(duì)下屬子公司的內(nèi)部職能模塊的構(gòu)建，也就是我們常說的搭建基于ERP的系統(tǒng)。

1、通過搭建ERP管理系統(tǒng)，可以更好的對(duì)整個(gè)子公司的財(cái)務(wù)信息特別是項(xiàng)目信息進(jìn)行有效的管控，更加明確各自的權(quán)利和責(zé)任，并協(xié)助生產(chǎn)部門實(shí)施預(yù)算控制。

2、隨著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司的數(shù)量越來越大，這個(gè)時(shí)候財(cái)務(wù)的職責(zé)也需要不斷的分離到其余部門。在這個(gè)過程中，需要通過對(duì)專業(yè)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行信息化的系統(tǒng)培訓(xùn)，以便更好的提升下屬子公司的服務(wù)感知度。

（三） 成熟期增加了信息系統(tǒng)審計(jì)功能

通過企業(yè)中期構(gòu)建好機(jī)遇ERP的管理系統(tǒng)后，基本形成了一個(gè)總部與各子公司高度關(guān)聯(lián)的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)崗位和只能部門嚴(yán)格區(qū)分自身的操作權(quán)限，并且對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管控逐漸開始規(guī)范化。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部總部對(duì)于各子分部之間的管控大多數(shù)都處于對(duì)于自身利益的考慮，并且在這種情況下，各子公司的數(shù)據(jù)就會(huì)存在一定的“水分”，這種水分的產(chǎn)生其實(shí)就是偏差。為了更好的體現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表的精準(zhǔn)性，需要對(duì)各子公司上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的審計(jì)。因此，這個(gè)時(shí)候信息管理系統(tǒng)應(yīng)該充分考慮信息審計(jì)的重要作用，避免因系統(tǒng)的管理流程而造成巨大的損失。

經(jīng)過這三個(gè)方向的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控會(huì)越來越趨于嚴(yán)密，企業(yè)內(nèi)部的管控實(shí)現(xiàn)了信息流與制度流的“交融”，可以真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控實(shí)現(xiàn)“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”，信息化的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控已然形成。

參考文獻(xiàn)：

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