朱朝陽

招募社區(qū)團長合伙人最近刷屏微信朋友圈，可謂聲勢浩大，各大快消品品牌，你方唱罷我登臺。擅長線下渠道深耕作戰(zhàn)的陸軍（傳統(tǒng)的銷售部門），由于疫情，都被趕到了線上當空軍（線上的銷售作戰(zhàn)）。

好多傳統(tǒng)營銷老兵私聊我，現在比之前都忙，因為每天都在干著之前自己都反感的微商動作，拉人、建群、發(fā)朋友圈、私聊、銷講、裂變等。

大部分廠家人員都表示，招募社區(qū)團購合伙人是疫情之下公司的應急措施，不能讓大家閑著，找點事干，疫情之后該干什么繼續(xù)干什么，重新回歸品牌銷售的主流渠道上。

還有一部分廠家人員表示，自己對社區(qū)團長這個概念都是稀里糊涂，現在硬是趕鴨子上架，不知所措。

槍聲已響，品牌商到底如何向社區(qū)團購開火？

社區(qū)團購是一種將線上線下相結合的社區(qū)場景拼團模式，以社區(qū)為核心，基于LBS的熟人和半熟人關系，通過招募團長，并由團長將有著相同消費需求的朋友與鄰居拉到群中，組建社區(qū)拼團群，實現銷售轉化。

社區(qū)是基于人與人之間物理空間的連接，社群是基于人與人虛擬空間的連接，兩者都有連接能力，但產生交易都需要有強關系的信任。

這里從兩個維度講品牌商如何干社區(qū)團購。

一、借風出船——跟現在成熟的社區(qū)團購平臺合作

品牌商無論是疫情期去庫存還是疫后長期做補充型渠道，相對來說都省事省力，投入小、風險低，品牌商只把產品與利潤分配規(guī)劃到位，其余的工作就是對接平臺上貨，團購平臺有專業(yè)的運營團隊規(guī)劃拼團檔期，不僅短、平、快，而且起量。

從目前廠家執(zhí)行情況來看，大部分廠家走的都是這個路線，對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，相對輕車熟路，需要注意六個關鍵點：

關鍵點1：可以不是一線品牌，但必須是一個牌子，最低要求，有一定的消費者品牌認知基礎，否則，即使上線也不動銷。

關鍵點2：產品需要滿足社區(qū)的消費場景——剛需高頻客單低（高檔白酒就不適合），大規(guī)格、實惠裝、賣相好。

關鍵點3：區(qū)隔團購平臺與傳統(tǒng)渠道產品，規(guī)避線上線下產品打架。

關鍵點4：根據平臺規(guī)劃的檔期，合理規(guī)劃產品促銷節(jié)點，團購平臺特點之一：不促不銷。

關鍵點5：只可以把平臺作為一個補充型銷售渠道，而不是唯一銷售渠道，過度依賴平臺，一旦平臺崩盤，沒有退路，風險太大。

關鍵點6：由于平臺自身充滿了不確定性，做好賬務管理，避免壞賬呆賬。

二、自建自營社區(qū)社群

這個對于品牌商來說，不論是定位于賣貨或是傳播，都存在一定的難度系數，企業(yè)要有打持久戰(zhàn)的思想準備，如果沒有準備，最好不要做，否則，投入一定的人力、物力、財力，由于沒有產生立竿見影的銷量，最后，要么半途而廢，要么成為雞肋，都是浪費企業(yè)資源。

這里從兩個維度闡述。

其一，如何打通BC一體化

B端做銷量，做體驗，C端做傳播，做引流，B端是線下實體店，C端是社區(qū)團長，確定打法，清晰明確社區(qū)團長招募對象的要求標準——指定寶媽、家庭主婦、業(yè)主委員會、物業(yè)管理人員、社區(qū)的“明星”人物這類人群，非此類不招。

這類人群與住戶社群關系密切，在社區(qū)內有緊密的熟人關系網，方便通過社交網絡快速線上裂變。

C端的優(yōu)勢在于傳播，定位是推廣大使，負責新品、品牌、日常促銷等傳播與推廣，保持用戶的持續(xù)活躍度?；谶@個定位，社區(qū)團長好招募，動作好執(zhí)行，避免了團長擔心丟面子傷人脈的心理負擔，同時，鄰里用戶更容易接受口碑推薦，不愿意面對直接推銷。

B端由于品牌商運作C端，增加客源，實現復利，更加忠誠于品牌商，擴大銷量。

沒有C端不活，沒有B端不穩(wěn)。線下會干，線上會喊，千萬不要BC端“自相殘殺”，相互搶地盤，而應該相互融合、共生。

從我做的一場關于社區(qū)團購直播后臺留言來看，一方面，大家都在擔憂，C端產品產生了零星銷量就會打亂價格體系、影響線下終端客情，另一方面，卻又都認同BC 分工協(xié)同，營銷分離，B端做銷（銷量，體驗，門店展示），C端做營（傳播，推廣）。

其二，單獨運作C端

不是說單獨運作C端不可以，但難度系數極大。

C端運作直接面對的是消費者，社區(qū)場景的產品，一般都是剛需高頻、客單價低，一次活動之后，需要一定的消化周期，在產品沒有消化完畢之前，團長與成員的黏性話題還是很少。

不像微商的運營模式，首單成交之后，要么通過系列培訓強化認知，讓成員不停地拉新、裂變、升級，實現銷量的增長，要么是不停地拓展新品，依靠新品去激活老成員，完成銷量的增長。

而社區(qū)社群是存量商業(yè)類型，不是流量商業(yè)類型。

同樣，即使購買的產品消化完畢，也存在三個問題：1.重復持續(xù)性購買的概率低；2.即使購買，時間周期也很長；3.有些產品是相對高頻不是絕對高頻，不存在持續(xù)性消費。

第一次購買礙于鄰里面子或真正的需求，會產生一部分銷量，團長的積極性會很高，但由于上述的三個問題，團長很快就會沒有信心繼續(xù)做下去，費力耗神且賺錢能力差。

如何單獨運作呢？

單獨成立新零售部門，設置三個職能崗位，招商部負責招募團長，完成布局；商學院負責給團長賦能（如何引流，如何做社群，如何打造自己的IP，如何成交等）；運營部負責營銷規(guī)劃與素材庫打造。

前期通過爆品引流，把用戶引流到社群上，但引流到社群上容易，刺激第一次購買也容易，不容易的是社群購買的穩(wěn)定性差。有間斷性購買特性，沒有承載落地的能力。

最好的方式是打通施煒教授提出的“線下、社群、網絡”三度空間，利用社區(qū)線下的熟人、半熟人的關系，導流到社群上。因為有認知基礎，所以產生了交易，擴大了傳播半徑，但其瓶頸是用戶的歸屬地，在社群上是極其不穩(wěn)定的，無邊界組織的特性決定了，社群對團長的黏性與忠誠度有一定的局限。

把社群的成員導入到平臺上，利用微信公眾號入口，通過搭建的商城或者導入自建的小程序，這樣，用戶的大數據就直接沉淀在自己的平臺上。通過滿足用戶即想即購的需求，培養(yǎng)用戶習慣，繼而增強了平臺穩(wěn)定性，最終克服社群不穩(wěn)定、不持續(xù)性、不規(guī)?；亩贪逍纬善放频钠脚_化。

逐步推進、適時切換頻道、轉變團長角色，最終，完成去社群化、線上線下一體化、用戶大數據平臺化。

品牌商進入社區(qū)團購賽道，任重而道遠，需要謀定而動，根據自身企業(yè)的實際情況，選擇各自適合的段位。