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        集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理存在問題及對策

        2020-04-09 08:18:46張丹
        市場觀察 2020年1期
        關(guān)鍵詞:企業(yè)財(cái)務(wù)資金財(cái)務(wù)

        張丹

        摘要

        在市場經(jīng)濟(jì)的推動下,集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢更加明顯。但同時,市場競爭的激烈程度只增不減,這給集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了風(fēng)險。而財(cái)務(wù)內(nèi)控是現(xiàn)代化企業(yè)生存與發(fā)展的保障,集團(tuán)企業(yè)要積極應(yīng)用財(cái)務(wù)內(nèi)控的作用,強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部管理的效率,提高資金的使用價值,解決集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建過程中存在的諸多問題。本文以集團(tuán)企業(yè)為主體,探討財(cái)務(wù)內(nèi)控應(yīng)用過程中存在的問題及解決思路。

        關(guān)鍵詞

        集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)內(nèi)控;問題及對策

        集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控的意義

        隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,很多企業(yè)為了拓寬業(yè)務(wù)規(guī)模、提升企業(yè)的核心競爭力,這也使得市場上出現(xiàn)了很多集團(tuán)化企業(yè)。集團(tuán)企業(yè)對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了推動作用,集團(tuán)企業(yè)主要包括集團(tuán)和子公司,其內(nèi)部控制管理的主要對象就是內(nèi)部資本,通過對資本的有效配置來提升集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理能力,保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確性,及時規(guī)避或預(yù)防企業(yè)經(jīng)營管理活動中的風(fēng)險因素,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心利益[1]。對于集團(tuán)企業(yè)來說,強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控的意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1)保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)有效性。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)整體運(yùn)營情況的反映,而財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制又是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量的保障。因此,集團(tuán)企業(yè)落實(shí)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理能夠提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量,保證內(nèi)部信息流的時效性和準(zhǔn)確性,為集團(tuán)企業(yè)的投資決策提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支持;2)保證內(nèi)部資金的安全性。集團(tuán)企業(yè)本身就具備著管理組織結(jié)構(gòu)體系繁雜、企業(yè)規(guī)模較大的特征,這給企業(yè)的資金安全管理帶來了一定的影響,同時也增加了財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。而通過有效的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度,能夠加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)資金運(yùn)營的實(shí)時監(jiān)督,保證各項(xiàng)資金收支的安全合理性;3)降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)建立完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理體系能夠?qū)ζ髽I(yè)基本的財(cái)務(wù)核算、資金審批以及財(cái)務(wù)審計(jì)等工作流程進(jìn)行監(jiān)督管理,及時分析和反饋企業(yè)的運(yùn)行狀況,強(qiáng)化風(fēng)險評估作用,從而預(yù)防企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素,減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失,降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險。

        集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控應(yīng)用中存在著主要問題

        (一)財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)境尚不成熟

        內(nèi)部控制工作的開展既需要將控制責(zé)任落實(shí)到各個部門和崗位上,還需要各部門與工作人員的積極配合,一旦某一環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位,可能會影響到內(nèi)部控制的執(zhí)行效果?;诩瘓F(tuán)企業(yè)規(guī)模大、涉獵廣的基本特征,企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作涉及內(nèi)容包括資金投融、資金運(yùn)營等環(huán)節(jié),企業(yè)必須要加強(qiáng)對資金收支的統(tǒng)籌與管理,才能提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。但實(shí)際上,很多集團(tuán)企業(yè)在并購活動完成以后對財(cái)務(wù)整合工作不夠重視,集團(tuán)企業(yè)與其他各子公司之間財(cái)務(wù)管理聯(lián)系性不強(qiáng),也沒有建立相應(yīng)的管理制度與監(jiān)督機(jī)構(gòu),缺乏財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的實(shí)施環(huán)境,無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理,企業(yè)普遍存在著資金浪費(fèi)現(xiàn)象[2]。

        (二)財(cái)務(wù)管理制度落后

        由于集團(tuán)企業(yè)各子公司存在著跨區(qū)域建立的現(xiàn)象,企業(yè)下屬子公司之間難免存在著信息溝通隔閡,信息共享性與流動性難較差,無法滿足企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需求。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、行業(yè)壁壘逐漸加深,現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理制度已不能再覆蓋集團(tuán)企業(yè)下的各子公司,影響了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量;另一方面,很多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理制度還不夠完善,相關(guān)監(jiān)管機(jī)制尚未建成,不利于財(cái)務(wù)內(nèi)控工作的開展。

        (三)內(nèi)部控制管理機(jī)制不夠完善

        集團(tuán)企業(yè)在開展財(cái)務(wù)內(nèi)控工作前,必須要建立完善的內(nèi)部控制機(jī)制。從目前情況來看,很多集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控管理體系在設(shè)計(jì)之初就存在著諸多問題,如:管理機(jī)制與實(shí)際經(jīng)營狀況差異性較大、評價反饋功能缺失、管理體系較為分散等,使得企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控不具備可操作性。同時,大部分集團(tuán)企業(yè)的管理控制方式與企業(yè)股權(quán)掌控之間存在著必然聯(lián)系,為了強(qiáng)化管理力度,企業(yè)管理職權(quán)分配較為集中,“人治”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,無法保證企業(yè)各項(xiàng)投資決策的科學(xué)性,也阻礙了內(nèi)部控制工作的順利開展[3]。

        集團(tuán)企業(yè)完善財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的有效對策

        (一)改善內(nèi)控環(huán)境,強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)管

        良好的內(nèi)部控制環(huán)境與管理機(jī)制是企業(yè)開展財(cái)務(wù)內(nèi)控工作的前提和基礎(chǔ),當(dāng)前,集團(tuán)企業(yè)中存在著內(nèi)部治理極端化、董事會權(quán)利分散的問題,因此,企業(yè)必須要通過強(qiáng)化董事會職能來形成有效的權(quán)力制衡關(guān)系,完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu);另一方面,企業(yè)要建立完善的監(jiān)督審計(jì)機(jī)制,將內(nèi)部審計(jì)職能應(yīng)用于企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展環(huán)節(jié)中,在保證審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立性的基礎(chǔ)上,對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)管理,強(qiáng)化事前預(yù)測與事中監(jiān)督功能,以保證財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的完善性。

        (二)發(fā)揮預(yù)算職能,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

        全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)開展財(cái)務(wù)管理工作的主要工具,因此,集團(tuán)企業(yè)可以充分利用預(yù)算管理的作用,在編制預(yù)算方案時,立足于現(xiàn)階段的市場經(jīng)濟(jì)前景,還要充分了解集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的流動資金存有量、資產(chǎn)投資分布以及人力資源基數(shù)等,采取多種預(yù)算編制方法,結(jié)合零基預(yù)算與彈性預(yù)算的方法來編制預(yù)算內(nèi)容,在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向下,保證預(yù)算管理與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況的一致性。最后,企業(yè)還要強(qiáng)化預(yù)算控制力度,建立完善的預(yù)算執(zhí)行保障機(jī)制,將預(yù)算執(zhí)行情況與業(yè)績考核密切聯(lián)系,定期對各部門的預(yù)算情況進(jìn)行監(jiān)督與考核,提升內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。此外,為了加強(qiáng)對各子公司的財(cái)務(wù)管控力度,集團(tuán)企業(yè)還要實(shí)施有效的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度,保證相關(guān)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在經(jīng)濟(jì)關(guān)系、財(cái)務(wù)監(jiān)督以及人事關(guān)系方面具備獨(dú)立性,對委派責(zé)任人實(shí)行授權(quán)管理、目標(biāo)管理和雙重管理,并結(jié)合崗位輪換制,保證對各子公司財(cái)務(wù)狀況的控制和監(jiān)督。

        (三)優(yōu)化資金管理,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險

        對于集體企業(yè)來說,有效的資金管理體系能夠防范財(cái)務(wù)風(fēng)險,尤其是規(guī)模較大、分支機(jī)構(gòu)較多的集團(tuán)化企業(yè),加強(qiáng)資金集中管理是企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控的必然選擇。在這一過程中,企業(yè)首先要建立完善的資金管理流程,由集團(tuán)依據(jù)年度預(yù)算編制內(nèi)容來下?lián)茴A(yù)算資金和計(jì)劃外資金,各子公司依據(jù)資金收支計(jì)劃安排資金管理流程。針對計(jì)劃外資金的申報和使用,需要各下屬子公司根據(jù)自身的實(shí)際情況向上級部門提出資金申請,由相關(guān)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和集團(tuán)資金管理部門審核批準(zhǔn)以后才能撥付到部門賬戶上,以此來形成資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理。其次,企業(yè)還要健全資金監(jiān)管制度,具體包括集團(tuán)投融資管理辦法、資金縱向?qū)徟贫取①Y金審批權(quán)限規(guī)定、銀行賬戶管理辦法、資金管理崗位責(zé)任制度、資金信息披露制度等多個方面的內(nèi)容。最后,為了降低集團(tuán)企業(yè)資金收支流程中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險,企業(yè)要加強(qiáng)對投融資風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險等方面的管理,以企業(yè)的風(fēng)險抵御能力和實(shí)際經(jīng)營狀況建立完善的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫和風(fēng)險評估指標(biāo)體系,一旦發(fā)現(xiàn)資金出入賬戶的異?,F(xiàn)象,就要立即做好風(fēng)險應(yīng)對措施,盡可能降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。

        (四)實(shí)現(xiàn)信息共享,促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

        由于集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)涉及范圍交廣、管理規(guī)模較大,企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息也必定十分繁雜。為了加快對信息的處理與對流速度,集團(tuán)企業(yè)可以建立業(yè)財(cái)一體化的信息共享平臺,通過設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金以及資產(chǎn)等管理系統(tǒng)的對接,充分利用信息系統(tǒng)來收集、整理、分析和監(jiān)督各項(xiàng)數(shù)據(jù),以財(cái)務(wù)信息指導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)施,并以業(yè)務(wù)實(shí)施反饋財(cái)務(wù)管理,提高財(cái)務(wù)內(nèi)控的實(shí)施效果;同時,企業(yè)還可以以全面預(yù)算管理作為業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)工具,在業(yè)務(wù)預(yù)算編制過程中合理配置內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源,結(jié)合預(yù)算情況對投融資管理、成本投入、利潤收益等內(nèi)容進(jìn)行預(yù)測,并借助ERP系統(tǒng)細(xì)化財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo),實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息的融合,強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)控的靈活性和約束力。

        結(jié)束語

        綜上所述,為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)必須要重視財(cái)務(wù)內(nèi)控在財(cái)務(wù)管理工作的中作用,創(chuàng)建良好的財(cái)務(wù)內(nèi)控實(shí)施環(huán)境,通過強(qiáng)化預(yù)算職能、優(yōu)化資金管理、加大信息化建設(shè)等方式,提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。

        參考文獻(xiàn):

        [1]曹瑛. 企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中存在的問題及對策研究[J]. 經(jīng)營管理者, 2017(01):40.

        [2]李輝. 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控存在的常見問題與對策研究[J]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計(jì), 2018(07):247-248.

        [3]張俊. 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控存在的問題與對策研究[J]. 中國商論, 2017(7).

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