楊艷 馬建疆 李祎

【摘 要】 文章針對建筑施工企業(yè)項目成本的特征，結合大數據、人工智能和物聯(lián)網等信息技術正引導企業(yè)管理變革的時代背景，以作業(yè)管理理論為基礎，根據工程項目施工流程分解作業(yè)并建立責任中心，構建基于作業(yè)和責任中心的作業(yè)責任成本控制體系，形成了融合成本管理、預算管理和績效管理的工程項目三位一體作業(yè)成本控制系統(tǒng)。通過對項目施工作業(yè)建立標準成本，編制項目責任預算，以責任成本為考核基礎，形成一個完整的成本控制流程，以期緩解建筑施工行業(yè)多鏈條、多層級組織架構造成的委托代理問題，最終達到降本增效，提升企業(yè)價值的戰(zhàn)略目標。

【關鍵詞】 大智移云; 預算管理; 成本管理; 績效管理; 作業(yè); 責任成本

【中圖分類號】 F232;C931? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）07-0023-09

一、引言

作為公共項目的重要參與者，建筑施工行業(yè)是我國實體經濟的重要組成部分，對提高我國人民生活質量、推動經濟發(fā)展和社會進步發(fā)揮著極其重要的作用。隨著我國市場經濟體制的逐步完善，施工行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間不斷縮小，這迫使施工企業(yè)紛紛采取精細化成本管控來增強市場競爭力，而系統(tǒng)化、集成化和信息化正成為精細化成本管控發(fā)展的主要方向。

作為建筑施工企業(yè)主要的生產性成本，施工項目成本控制成為其成本管控的重心。建筑施工企業(yè)項目存在異質性程度高、工程不可逆、施工周期長、耗費資源量大的特點。同時，由于大部分建筑施工企業(yè)推行項目經理負責制，從集團公司、分（子）公司到項目部之間存在多鏈條、多層級的委托代理關系。這些都大大提高了項目成本管控的難度。此外，我國建筑施工企業(yè)缺乏先進的項目成本管理理念的引導和現代管理技術的支持，仍然以重結果輕過程、重節(jié)約輕控制的粗放式管理為主，尚未構建起有效的成本控制體系。

建筑施工項目所涉工序繁雜、各工序操作方法不同的特性為作業(yè)成本管理理念的運用提供了充分的條件。建立在作業(yè)基礎上的項目成本預算管理能通過對各類項目、各項工序成本的合理預測實現項目全過程的資源配置規(guī)劃，同時建立起全過程各個步驟、各個階段的成本發(fā)生目標，并定義相應的責任歸結主體，為成本控制提供標準和依據。基于作業(yè)的績效管理則有效地將預算成本與實際成本結合，構建二者差異的分析、反饋與控制機制，并在此基礎上建立相應的成本控制績效評價體系和獎懲制度。基于此，本文研究如何有效地基于作業(yè)責任成本融合預算管理、成本管理、績效管理的理念，輔之以大智移云的手段與方法，構建三位一體項目成本控制系統(tǒng)，進行全價值鏈成本管控，實現工程項目的精細化管理目標。

二、三位一體工程項目成本控制系統(tǒng)框架

成本管理理念始于20世紀初泰勒開創(chuàng)的科學管理形成的標準成本管理理論，而由生產型向客戶導向型經營理念的變化又催生了戰(zhàn)略成本管理理論，實現了從節(jié)約型成本管理向價值型成本管理的轉變，誕生包括作業(yè)成本法、產品生命周期法、價值鏈成本管理、全面質量管理等一系列現代成本管理理論與方法，為企業(yè)的成本管理決策奠定了理論基礎。

就建筑施工企業(yè)而言，有不少學者針對項目成本管控問題進行探討。其中，毛洪濤等[ 1 ]利用精益建造理論對項目成本控制系統(tǒng)進行了設計，吉利和劉曉軍[ 2 ]從項目成本戰(zhàn)略特征變量分析進行成本控制研究，孫彬等則從流程管理視角探究了工程項目成本控制系統(tǒng)。而本文以系統(tǒng)性思維，從項目全過程成本管控出發(fā)，搭建以全價值鏈作業(yè)預算為核心，作業(yè)成本管理與作業(yè)績效管理為兩翼，以責任中心為成本控制基本單位，融合預算管理、成本管理和績效管理理念的三位一體成本控制系統(tǒng)。該系統(tǒng)的建立旨在實現工程項目全過程的成本控制，最大程度地將項目的成本風險化解于項目的實施前、實施中和實施后的預控機制、監(jiān)控機制、分析機制、考核機制和反饋機制并行的動態(tài)流程中（基本框架如圖1所示）。首先，基于價值鏈的推進將工程項目進行作業(yè)分解，劃分責任中心;其次，基于作業(yè)成本管理的理念，根據所劃分的責任中心職能，定義成本驅動因素，構建作業(yè)成本標準;再次，通過對各責任中心成本的核算與分析，形成反饋機制，并對工程項目進行作業(yè)鏈——價值鏈優(yōu)化;最后，以責任中心為單位，以單位作業(yè)成本標準為基礎，以公司的整體戰(zhàn)略目標為導向，構建項目全過程成本預算體系，為全過程的項目成本管控提供控制標準，作為工程項目實施前的預控機制?；诟髫熑沃行牡念A算構建項目各階段成本控制績效評價與激勵體系，通過對實際成本與計劃成本的差異化分析形成考核與反饋機制，同時設置相應的獎懲制度，將集團公司與項目經理的目標一致化。以責任中心為單位，通過預算管理、成本管理與績效管理各環(huán)節(jié)的動態(tài)耦合，形成與環(huán)境變化相適應的高效項目成本控制系統(tǒng)，達到提高工程項目成本效益的目的。

（一）成本管理

由于建筑施工企業(yè)項目工序繁多，每個工序的成本結構和特征均不相同，因此，本文引入作業(yè)成本管理的思想，首先對施工項目依據其施工的過程劃分作業(yè)（工序），探尋各個作業(yè)的資源消耗狀況與成本驅動因素，確定相應的作業(yè)標準成本，對工程項目作業(yè)活動進行追蹤分析，盡可能消除不增值作業(yè)，改進效率低的作業(yè)，從而達到降低項目成本，提高項目盈利，增加項目價值的目的。

對工程項目的各個作業(yè)建立標準成本，是建筑施工企業(yè)成本控制體系構建中極為重要的一步。傳統(tǒng)成本標準建立是以工程量清單中的細目為單位，但工程量清單細目是一個較大的成本單位，并且可能是由多個主體合作完成的多個作業(yè)組成，因此，以清單細目為單位的成本標準設定可能存在無法匹配到責任主體、各作業(yè)的成本驅動力不同、成本管控無法落實到位等問題。基于此，建筑施工企業(yè)需要縮小成本標準單位，在工程量清單的基礎上，向下劃分為各項工序，工序即可視為是作業(yè)成本法的基礎——作業(yè)。如：工程量清單中的細粒式混凝土細目，可劃分為拌和、運輸、攤鋪、碾壓、檢測等幾項作業(yè)，分別針對每一項施工作業(yè)建立成本標準，將作業(yè)成本法和標準成本法有機結合，形成作業(yè)標準成本。

因此，融合作業(yè)成本法與標準成本法的成本管理系統(tǒng)主要包括兩部分內容：

（1）將整個工程項目分解成由逐項作業(yè)組成的集合體，這也可以視為工程項目作業(yè)識別、確認和評價的過程，在這個過程中，通過對工程項目進行基于全價值鏈的分析，從而分解出各項作業(yè)，并梳理各項作業(yè)的資源消耗與成本動因，據此分別建立工程項目的作業(yè)庫、資源庫、作業(yè)動因庫等。通過對各作業(yè)的成本信息進行分析，評價該作業(yè)對工程項目的價值，形成反饋機制，促使企業(yè)不斷發(fā)現項目施工程序中低效、無效作業(yè)，以便提出針對性改進意見，形成一個良好的動態(tài)循環(huán)。（2）建立起工程項目范圍內所有作業(yè)的標準成本，為預算編制提供標準成本信息，建立起工程項目基于全價值鏈的成本控制標準，成為預算執(zhí)行和考核的標準。

1.作業(yè)體系建立

作業(yè)體系建立的關鍵在于對作業(yè)的劃分，這是作業(yè)基礎項目成本控制的關鍵。因為，后續(xù)的資源歸集、作業(yè)中心設立、責任中心劃分、責任預算編制、責任預算考核等概念均是建立在作業(yè)的基礎之上。

作業(yè)的劃分可以借助工作分解結構（Work Breakdown Structure）管理和工程造價的理念，采取自上而下的方法，先將工程項目逐級向下劃分為更小的工程結構①，直至工程量清單中的細目，再將工程量清單細目進一步劃分為各項工序，此時的工序即可視為作業(yè)。從工程量清單細化到工序是作業(yè)劃分中的難點，因為在作業(yè)劃分過程需考慮的因素頗多②，但從另一個角度看，作業(yè)劃分的過程也是對工程項目全價值鏈的一次徹頭徹尾的梳理，有利于公司去除不增值作業(yè)、改進效率低的作業(yè)。此外，由工程量清單細目中劃分出的工序許多是相同或相似的作業(yè)。如表1，在挖土方和挖石方細目中，施工作業(yè)十分相似，都存在裝車、運輸、邊坡整修等作業(yè)，如果作業(yè)成本動因相似且沒有其他管理需求，可以考慮進行作業(yè)合并。

2.標準成本制定

在建立了作業(yè)體系后，需要對各項作業(yè)建立標準成本，標準成本的制定由工程作業(yè)量耗用標準和單位作業(yè)成本標準構成。其中，作業(yè)量耗用標準來源于工程設計對施工量的估算，單位作業(yè)標準成本則由作業(yè)耗用的資源成本形成。單位作業(yè)標準成本的準確與適用性依賴于歸入其的資源能否被精確、合理的計量，這就對資源成本的計量提出了很高的要求。如表2所示，在工程項目中，根據所耗費資源的性質，作業(yè)耗用的資源主要分為人力、設備和材料三類資源。每種資源都需要建立自身的耗用量標準和耗用成本標準。

作業(yè)標準成本制定工作的好壞直接影響了項目預算編制的準確性，在作業(yè)標準成本的制定過程中，如果作業(yè)標準成本的影響因素較多，例如不利于作業(yè)標準成本的建立和作業(yè)成本的差異分析，可考慮將作業(yè)再次細化，也可考慮借助彈性預算的內涵，將標準設置為一個范圍。

（二）預算管理

預算管理是良好的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，建筑施工企業(yè)以公司戰(zhàn)略為導向編制工程項目預算，通過預算管理指導工程項目的日常經營活動，無疑是企業(yè)戰(zhàn)略實施的良好媒介。如圖2，預算管理是包括預算編制、預算平衡、預算分析、預算考核等流程在內的全面、系統(tǒng)、動態(tài)的控制過程[ 3 ]，它的良好運行需要諸多管理因素的配合。其中，預算編制是預算管理的起點，針對之前劃分好的責任中心，結合（成本管理）提供的標準成本信息，確定項目全價值鏈過程中各責任中心的計劃成本，形成各責任中心的成本控制標準，成為工程項目全過程成本控制體系的基礎與核心;預算平衡是項目預算在執(zhí)行過程中，針對項目施工過程中出現的預算編制時未曾考慮的事項或突發(fā)事件，如原材料價格的大幅上漲、施工方案變更、生產工藝進步等預算調整事項，通過運營和財務兩個維度的調整，形成新的預算平衡狀態(tài);預算分析是通過對項目預算標準和實際作業(yè)成本的耗費差異進行對比分析，作為績效考核的依據;預算考核則是對預算控制責任的一種歸屬，與績效管理密切相關，在績效管理部分進行詳細描述（圖2描述了工程項目的預算管理體系）。

1.預算編制

不同于傳統(tǒng)預算以產品銷售作為預算編制的起點，作業(yè)預算編制的核心為作業(yè)，即將整個工程項目視為作業(yè)的集合體，所有作業(yè)的預算匯集起來即為工程項目的總預算。如圖3所示，按照“量價”分離的原則，利用（成本管理）提供的標準成本信息，進行作業(yè)預算編制。其中，作業(yè)耗用量預算由工程部根據施工設計圖紙、工程量清單等工程造價文件編制，單位作業(yè)標準成本依賴于作業(yè)耗用資源成本，因此，負責預算編制的部門需要與管理資源的材料部、機械部、辦公室等部門共同敲定資源價格、耗用量水平等信息，進行相應的資源預算。

工程項目通常由成百上千個作業(yè)（工序）構成，對如此之多的作業(yè)進行預算編制，相比于傳統(tǒng)的工程量清單預算，作業(yè)基礎預算顯得更加復雜、繁瑣，但也將帶來傳統(tǒng)預算不能實現的效果。將歸屬于責任中心的作業(yè)耗用的資源匯總，即可得到責任中心的預算;將工程項目不同結構部位的作業(yè)匯總，可得到工程結構預算;將不同項目施工期不同時間段的作業(yè)匯總，可得到期間預算（月度、季度、年度）……這是作業(yè)預算與傳統(tǒng)預算最大的差異，將某些有特定聯(lián)系的作業(yè)耗用匯總，即可得到特定管理需求的預算，它真正實現了不同管理需求對應不同的預算，這更有利于成本差異分析和績效考核的實現。

施工項目預算按工程部位可分解為工程結構預算，以高速公路為例，可分為橋梁、路面、路基、隧道、環(huán)保工程等工程結構預算，將工程部位再細分可形成更小的結構預算，如隧道工程可分為明洞、洞口工程、洞身開挖、洞身襯砌、防排水、隧道路面等工程預算（按成本管控的需求，明確細分的程度）。洞口工程又可分為洞口開挖、洞口邊仰坡防護、洞門和翼墻的澆（砌）筑、截水溝、洞口排水溝等。進行工程部位預算的目的在于縮小成本差異分析范圍，明確項目成本超支或節(jié)約的責權利歸屬。

施工項目預算按預算時間分為合同簽訂后的項目標后預算和施工后的年度預算、月度預算、特定期間等期間預算。項目標后預算是在施工前通過對整體項目的一個較為粗略的預算，主要目的在于明確施工項目的目標成本，與業(yè)主合同收入（即施工項目總收入）比較，保證利潤區(qū)間，防止出現未開工即虧損的現象。施工企業(yè)可酌情根據自身成本管控需求，借助施工項目標后預算信息和其他相關資料，對施工期不同時間段進行項目預算重組，按制定項目標后預算的方法，分別制定年度預算、季度預算、月度預算等特定時間段的期間預算。期間預算通過對不同時間段的工程進行預算，可以規(guī)劃整個工程的施工進度，同時更加有利于實時監(jiān)控實際成本超預算的情況發(fā)生，及時分析原因，進行責任歸屬，形成相應的解決措施，并進行預算調整。

2.預算平衡

施工項目的作業(yè)基礎預算是以作業(yè)耗用量預算和單位作業(yè)標準成本預算展開，由于作業(yè)動因和資源動因的引入，施工項目可首先根據作業(yè)耗用量預算進行資源耗用量預算（即在知道了作業(yè)耗用量的前提下，根據作業(yè)動因率來確定所需的資源數量，暫時不考慮單位作業(yè)標準成本和資源價格問題），進行企業(yè)資源數量預算與企業(yè)資源庫存量的平衡，實現項目短期運營決策（如材料最佳進貨量、閑置機械短期租賃、人力資源配置等），而無需在預算的時候，就立刻進行繁瑣、復雜的單位作業(yè)標準成本的計算和資源標準成本預算的制定。這大大加快了預算的制定過程，且有利于預算工作在固定資產部、財務部、材料部、工程部等不同部門的任務分配與執(zhí)行。

因此，以作業(yè)為基礎的工程項目預算可在財務性的預算前，先形成項目運營維度的平衡后進行財務維度的平衡，即將預算平衡分成了項目運營平衡和項目資金平衡兩個維度（圖4）。由此，企業(yè)可以獲得充分的財務信息，在集團層面，建立財務共享中心，將超出資金運營平衡的多余資金統(tǒng)一管理，降低資金的機會成本。這是作業(yè)基礎預算與傳統(tǒng)預算方法的重大區(qū)別，作業(yè)預算更有利于企業(yè)全面預算的實施。

由于提出了項目運營平衡和項目財務平衡兩個維度的劃分，當工程項目出現預算調整事項時，可以將預算調整事項分為數量和價格兩個方面考慮，分別對應項目運營平衡和項目資金平衡。（1）項目運營維度調整事項，如由于工藝提升，施工項目耗用作業(yè)量減少或單位作業(yè)耗用資源量減少，施工企業(yè)只需在項目運營平衡維度進行預算調整與平衡。（2）項目資金維度調整事項，如由于原材料價格上漲，施工項目耗用更多的資金，但這并不增加作業(yè)量和資源量的消耗，施工企業(yè)只需在項目資金平衡維度進行預算調整與平衡。

3.預算分析

在工程項目作業(yè)基礎預算下，預算分析的對象是作業(yè)，即以作業(yè)動因分析為基礎，對預算金額與實際金額進行成本性態(tài)差異分析[ 4 ]。根據成本發(fā)生是否與作業(yè)執(zhí)行量相關，作業(yè)成本也可分為變動作業(yè)成本和固定作業(yè)成本，因此施工企業(yè)的作業(yè)成本差異化分析也需要分別從變動作業(yè)成本差異分析和固定作業(yè)成本差異分析兩方面開展。

變動作業(yè)成本差異由變動作業(yè)成本價格差異和變動作業(yè)數量差異兩部分組成。變動作業(yè)成本價格差異反映了建筑施工企業(yè)在某一期間單位變動作業(yè)耗用的實際資源成本脫離標準資源成本形成的超支或節(jié)約數額。數量差異則是由工程的變動資源耗費（如計時工資、油耗、瀝青等數量動因資源）的超支或節(jié)約形成，建筑施工企業(yè)可根據實際情況對責任承擔進行具體分析。如：小時工雇傭、機器油耗、瀝青等一般屬于外部市場獲取，屬于責任中心可控因素;計時工資超支屬于人力資源責任中心的責任;油耗價格屬于機械資源責任中心的責任;瀝青價格超支屬于材料采購責任中心的責任。

與變動成本差異分析相比，固定作業(yè)成本在施工工序（作業(yè)）發(fā)生之前就確定了可達到的作業(yè)產出水平。固定作業(yè)成本差異分析可借助標準成本法的理念使用三因素分析法，分為固定作業(yè)成本耗費差異、固定作業(yè)成本閑置能量差異、固定作業(yè)成本效率差異三個因素。

首先，固定作業(yè)成本耗費差異表示固定作業(yè)成本支付的超支或節(jié)約，它的含義與變動作業(yè)成本的價格差異類似，但固定作業(yè)成本耗費總額與作業(yè)量不存在關系，故施工企業(yè)在做差異分析時，不同于變動作業(yè)成本，在績效考核時不考慮作業(yè)量因素的影響。以預算數為基準，實際數額小于預算數即為節(jié)約，超過即為超支。形成該差異的因素頗多：從客觀因素來講，客觀原因造成的資源耗用量變化、員工數量變化形成的固定工資變化、機械設備增減、周轉材料價格上升等都會形成這些差異;從主觀因素來看，責任中心負責人出于個人目的可能在主觀上對固定作業(yè)耗費進行操縱，如責任中心負責人故意提升固定作業(yè)資源的實際耗用量，為下期獲得同樣或更高的預算。因此，施工企業(yè)在進行責任歸屬時，應當就具體情況進行詳細的分析。

其次，固定作業(yè)成本閑置能量差異反映的是可供利用產能的使用程度，如推土機的折舊、維修費、保養(yǎng)費，挖掘機的租賃費，固定資源的基本工資等都屬于固定作業(yè)成本。該差異可以通過對作業(yè)量的控制調整：如實際作業(yè)量超過了可供利用的作業(yè)量，說明固定資源處于超負荷的應用狀態(tài)，這可能由于趕工或對作業(yè)量的預估不足造成;如作業(yè)量等于可供利用作業(yè)量，這是一種理想中的資源運用狀態(tài)，既不會導致資源閑置產能產生，也不會導致超負荷適用對資源的損耗;如實際作業(yè)量小于可供利用的作業(yè)量，說明資源存在閑置產能，這時要進行具體分析，是由于計劃的不合理導致設備資源閑置，還是不可避免的經濟不景氣等原因形成，進行具體的責任歸屬。不過，通常固定資源都會存在閑置產能的情況，因為資源管控者不可能實現資源利用的盡善盡美，但如果閑置產能過大，施工企業(yè)應當通過出租機械資源等方式減少損失，盡量減少機會成本的產生。

最后，固定作業(yè)成本效率差異反映了作業(yè)工作效率的高低，是實際作業(yè)量脫離標準作業(yè)量造成的超支或節(jié)約，形成原因與施工項目變動作業(yè)數量差異類似，此處不再贅述。

作業(yè)標準成本差異化分析的結果，可以用來對工程項目作業(yè)鏈進行流程優(yōu)化，因為標準作業(yè)成本的制定與作業(yè)的效率和效益息息相關，從標準成本差異化分析的結果可以發(fā)現施工作業(yè)中的不增值作業(yè)或者低效率作業(yè)。低效率、不增值的作業(yè)會被不斷發(fā)現、調整，形成一個良好的動態(tài)循環(huán)。此外，新技術、新工藝、新管理都可能改變施工作業(yè)的實質，原來的高增值作業(yè)可能變?yōu)樾实偷淖鳂I(yè)，甚至不增值作業(yè)。因此，標準成本作業(yè)的建立過程也是一個動態(tài)的、不斷變化的完善過程。

（三）績效管理

績效管理是對預算考核的有效銜接，通過責任預算的編制，明確并量化責任中心的預算控制指標和預算控制責任，以預算管理中提供的作業(yè)成本差異信息進行相應的責任歸屬和獎懲?？冃Ч芾硇枰ㄟ^責任中心劃分、責任預算編制、評價指標制定，建立起以項目部為主體，包括項目經理、職能部門、施工隊、班組等權利人員在內的全價值鏈的項目成本績效評價體系[ 5 ]。

1.責任中心劃分

與傳統(tǒng)責任中心的劃分不同，在作業(yè)成本法下，責任中心確立的基礎是作業(yè)。責任中心建立在作業(yè)的基礎之上，作業(yè)、作業(yè)中心都可以視為責任中心，劃分責任中心的關鍵在于歸屬責任中心的權責歸屬應當是明確的，不能出現重疊，避免推責爭權的現象，且方便進行成本差異分析和績效考核。

作業(yè)基礎的責任中心劃分與傳統(tǒng)責任會計責任中心的劃分不同。作業(yè)基礎的劃分是根據施工項目作業(yè)鏈——價值鏈，以相同作業(yè)動因組成的作業(yè)中心為基礎設置責任中心，便于責任的劃分和業(yè)績考核，流程如圖5所示。這種劃分方式，跨越了項目部組織構架設置的界限，克服了以組織結構劃分責任中心帶來的不利因素，同時也符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢[ 6 ]。施工企業(yè)需要建立如表3所示的責任中心。

2.責任預算編制

責任預算以作業(yè)預算為基礎編制，是特定責任中心范圍內的作業(yè)預算，其編制過程是將責任中心內權利和責任實體化、數量化的過程。責任預算的關鍵是在編制過程中，對項目部各個職能部門、施工隊、班組、項目經理、個人的權利和責任進行分配，通過有效的責權利分配，結合績效管理來實現預算控制的作用。責任預算需要注意的一點是在對責任中心進行績效考核前，應當將不屬于責任中心可控范圍的因素剔除，即需要對責任中心的責任預算進行調整。比如由于宏觀經濟、行業(yè)、公司戰(zhàn)略需求等都屬于不可抗力因素，不可歸責于責任中心。

3.績效考核體系

工程項目都是一個成本中心，因此，利潤中心、收入中心、投資中心類的考核指標不適用工程項目的績效考核[ 7 ]。績效考核指標可借助平衡計分卡和KPI的理念，平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性的績效管理工具，工程項目成本管控范圍內較少涉及客戶角度和學習與成長角度，可從中著重選取另外兩個維度——財務維度和內部經營管理維度，設計針對作業(yè)基礎責任中心的績效評價體系。它包括經營過程和經營行為結果兩個方面。績效既要體現對施工企業(yè)經營成果的衡量（財務維度），還要體現對經營過程的評估（內部經營管理維度），甚至包括企業(yè)主觀努力程度和利益相關者滿足程度的衡量[ 8 ]?？冃PI指標方向列舉如表4。

三、“大智移云”技術與三位一體項目成本控制系統(tǒng)的融合

隨著信息化技術的發(fā)展，項目成本數據中蘊含的價值越來越為施工企業(yè)所重視，但項目成本數據的復雜性、多樣性、碎片化也對數據處理、分析能力提出了極高的要求，從成本效益角度考慮，任何一個企業(yè)均不會舍本逐末地追求管理而放棄效益，這讓不少企業(yè)望而卻步。而作業(yè)成本核算的核心——作業(yè)在工程項目的表現形式為工序，工程項目通常是由成百上千個工序構成，運用作業(yè)成本法對工程項目進行精細化成本核算必然會進一步增加成本數據收集、存儲、整理、計算、傳輸的難度[ 9 ]。

當前，“大智移云”與會計信息系統(tǒng)融合形成了“云會計”概念?！霸茣嫛弊鳛橐环N高效率、低成本、易更新維護、易與外部信息系統(tǒng)協(xié)同的會計信息化模式，能夠為大數據時代下的企業(yè)成本控制提供有效的技術支撐[ 10 ]。如圖6所示，依托物聯(lián)網智能設施、互聯(lián)網信息技術、大數據處理、云端傳輸服務，施工企業(yè)可以在集團公司構建“云會計平臺”來實現對項目的全過程成本控制。企業(yè)“云會計平臺”可以通過互聯(lián)網收集材料價格信息、地區(qū)政策，智能化物聯(lián)網設備記錄項目成本數據，云計算服務智能導入業(yè)主、供應商、分包商數據等。與項目有關的成本數據被采集到企業(yè)的“云會計平臺”后，通過數據分析、數據挖掘等提取與成本控制有關的數據，經過處理后，傳輸至企業(yè)ERP、CRM、財務核算系統(tǒng)等，為企業(yè)三位一體成本控制系統(tǒng)提供數據支持。

（一）云會計平臺與成本管理系統(tǒng)

在作業(yè)成本體系下，施工項目被分解為成百上千種作業(yè)。對作業(yè)標準成本的制定是一項極其繁瑣的工作，牽涉很多財務的、非財務的復雜因素，因此，施工企業(yè)需要通過大數據技術明確數據來源和種類，構建合理有效的數據結構，匯集、整合、交換、處理多源異構數據，建立歷年項目成本數據庫，這些數據為制定單位作業(yè)標準成本提供參考依據，并隨著成本數據量的不斷增加，使項目成本管理實現動態(tài)控制和持續(xù)改進，進而使單位作業(yè)標準成本愈趨合理、準確。此外，標準成本的制定還十分依賴即時的價格信息，企業(yè)可以通過云會計平臺收集材料、人力、機械的價格信息，建立起聯(lián)網的價格信息庫，實時掌握價格變化情況，選擇合適的供應商，優(yōu)化供應鏈體系。

（二）云會計平臺與預算管理系統(tǒng)

項目預算管理的職責通常會被分配到工程部、財務部、合約部、辦公室等各個職能部門，而施工企業(yè)存在嚴重的“信息孤島”問題，集團公司與項目部、項目部各職能部門之間的信息溝通不暢，難以落實預算管理。比如施工企業(yè)項目預算系統(tǒng)和財務系統(tǒng)無法對接，項目預算由工程部使用計價系統(tǒng)根據預算單價、數量和施工圖紙制定，而成本核算由財務部門使用財務系統(tǒng)根據項目實際發(fā)生進行記錄，兩套系統(tǒng)各自運行，造成了項目在執(zhí)行過程中，無法及時進行施工成本與預算的對比分析。這意味著發(fā)生了項目成本超過項目預算的情況也難以及時發(fā)現。因此，施工企業(yè)需要通過云平臺統(tǒng)一規(guī)范項目成本數據，將預算部、財務部、工程部等多個部門的成本數據集中處理，實現成本信息共享，降低企業(yè)成本信息差錯和信息溝通不暢帶來的管理成本。

（三）云會計平臺與績效管理系統(tǒng)

項目績效考核的實現很大程度上依賴于預算成本的及時、精確分析，如果施工企業(yè)績效管理對成本數據或績效指標（如盈利指標）需求，僅靠人工去實現相關數據的收集、整理、計算，效率勢必非常低。因此，需要在云平臺建立相應的模塊，按既定的原則對相關數據進行全面過濾、篩選、整理和分類等處理，并按照不同級別和特定的要求存儲起來，對施工作業(yè)執(zhí)行效果同步進行評估，如作業(yè)執(zhí)行的效率、質量等，如果相應責任人及時了解自身任務的完成情況、績效考核情況，能夠更加提高積極性。此外，云平臺還需要收集與績效考核相關的諸多非財務、外部信息，如項目環(huán)保情況、施工質量、業(yè)主態(tài)度等關乎公司核心競爭力的內容作為項目績效評價的依據。

本文基于三位一體成本控制的目標，對“大智移云”與項目成本控制的融合展開論述，但實際上“大智移云”對企業(yè)成本控制的影響絕非局限于以上方面。程平和張盧[ 10 ]指出依托物聯(lián)網和互聯(lián)網，企業(yè)生產經營的很多環(huán)節(jié)可以形成一個整體，其價值鏈上的采購、物流、庫存、生產和銷售等核心環(huán)節(jié)的財務數據及非財務數據被采集至企業(yè)的云會計平臺，通過財務模塊與采購、物流、庫存、生產、銷售等環(huán)節(jié)的信息集成與共享，可以實現對企業(yè)資金流、業(yè)務流和信息流的一體化管理，同時也可以通過云會計平臺對各成本數據的占比結構和變化趨勢進行分析，確定對企業(yè)成本控制產生重要影響的成本要素。此外，通過大數據技術，及時統(tǒng)計、匯總、處理、上報和分析生產制造各環(huán)節(jié)成本信息，可以使決策層和管理層隨時查詢、了解具體成本發(fā)生情況，極大地縮短成本計算周期，為成本控制提供一個動態(tài)管理平臺，方便企業(yè)及時調整生產過程中的成本偏差[ 10 ]。

四、結語

本文將管理會計工具、方法作為工程項目管控的理論源泉，與新時代“大智移云”信息化手段結合，進行系統(tǒng)設計，建立起融合預算管理、成本管理、績效管理的三位一體項目成本控制系統(tǒng)，形成一個針對工程項目全價值鏈的動態(tài)成本控制體系，以期為新時代的建筑施工企業(yè)工程成本管控提供一個新的方向。

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