李彥槐

?摘要：混改背景下，國有企業(yè)面臨的沖擊十分巨大。企業(yè)要想繼續(xù)存活下去，就必須進(jìn)行改革。而財(cái)務(wù)管理體制的更新，對(duì)于國企來說，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源配置優(yōu)化的最根本途徑。而在財(cái)管體制改革中出現(xiàn)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，都是沒有前車之鑒的，只有做好內(nèi)部消化，做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新工作，才能夠保證企業(yè)在混改中站穩(wěn)腳步，保證企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去。本文主要基于現(xiàn)在國有企業(yè)財(cái)管體制改革現(xiàn)狀，對(duì)其轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理體制;轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新;國企混改

一、財(cái)務(wù)管理體制轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的重要性

（一）拓寬資金渠道，加快國企內(nèi)部經(jīng)濟(jì)流通

混改的目的是在國有控股的企業(yè)中引入非官方資本，讓企業(yè)中主要控制在國家手中的股份分散開來，形成多方控股的現(xiàn)象。因?yàn)殚L期國有控股的原因，很多大型企業(yè)之間缺乏競(jìng)爭(zhēng)的活力，造成企業(yè)投資與回報(bào)不成正比。而經(jīng)過混改的國企，能夠大量引進(jìn)其他資本，尤其是民間資本，能夠改變國企中一成不變的管理體制。

（二）維護(hù)國企資本，提高內(nèi)部經(jīng)濟(jì)收益

國有企業(yè)進(jìn)行混改有利于維護(hù)國企資本，提高內(nèi)部經(jīng)濟(jì)收益。在大多數(shù)國企的公示信息中，有很多的資金流向不明確，在‘壟斷經(jīng)營的國有企業(yè)中，存在很多的貪污腐敗現(xiàn)象^[1]。而經(jīng)過混改后的國有企業(yè)，不僅有更多的資金流入，還多了很多的‘監(jiān)督對(duì)象?？梢詫?duì)錯(cuò)誤的經(jīng)濟(jì)策略起到一定的警示作用。國企內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理以及外部的發(fā)展決策，實(shí)現(xiàn)了資源最優(yōu)化的管理。

（三）混合經(jīng)濟(jì)體制，促進(jìn)國企良性發(fā)展

很多國企都是“自顧自經(jīng)營模式”。而這樣下去的結(jié)果就是導(dǎo)致國企中存在的問題，持續(xù)惡化下去?！魅俗話唛T前雪的狀況已經(jīng)不符合當(dāng)今時(shí)代的國企發(fā)展，只有拓寬自己的格局，改變對(duì)經(jīng)濟(jì)體制的看法，分析自身所存在的劣勢(shì)，結(jié)合混合經(jīng)濟(jì)體制的優(yōu)勢(shì)，使國企經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有積極性、活躍性。

二、國企財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新中遇到的問題

（一）財(cái)務(wù)管理體制不完善

對(duì)于大型國企來說管理體制尤為重要。國企核心的財(cái)物部門，更要重視管理體制的作用^[2]。在很多的國企中，財(cái)務(wù)方面的很多制度都是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)以及約定俗成的東西維持著管理，無法滿足現(xiàn)代國企發(fā)展的要求。一旦發(fā)現(xiàn)威脅國企利益的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，卻并沒有相關(guān)制度要求的承擔(dān)者。而最終導(dǎo)致的結(jié)果就是，損害企業(yè)的利益。

（二）管理人員水平不達(dá)標(biāo)

部分國企財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)以及知識(shí)水平達(dá)不到崗位的要求。在沒有經(jīng)歷過混改之前的企業(yè)，不達(dá)標(biāo)的管理人員確實(shí)是可以渾水摸魚，但是，在混合所有制經(jīng)濟(jì)的背景下，不達(dá)標(biāo)的職員不能夠接受新體制帶來的改變及壓力，很快便會(huì)遭到淘汰。而這種新事物的影響，也會(huì)影響到他們的工作狀態(tài)，在財(cái)務(wù)方面的工作出現(xiàn)披露，結(jié)合上面所提到的管理體制不完善的情況，對(duì)于國企發(fā)展的打擊十分大。運(yùn)營的核心受到威脅，那么便會(huì)造成資金的癱瘓，走上自取滅亡的道路。

（三）忽略財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的漏洞

在國企財(cái)務(wù)部門工作的職員中，有很多對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)并不強(qiáng)烈，且不知道如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門的工作，時(shí)刻存在著方方面面的風(fēng)險(xiǎn)，如果沒有專業(yè)的技能，沒有抗壓的能力，那么在面對(duì)企業(yè)遇到的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，無法及時(shí)有效的作出應(yīng)對(duì)措施，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響十分不利。在國企長時(shí)間工作的安逸下，很多財(cái)務(wù)人員已經(jīng)弱化了面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，甚至低估風(fēng)險(xiǎn)帶來的巨大影響。在事前沒有對(duì)做出的經(jīng)濟(jì)決策進(jìn)行預(yù)測(cè)，事中也沒有過多關(guān)注財(cái)務(wù)過程中出現(xiàn)的漏洞，更不要說事后的補(bǔ)救措施。長此以往，會(huì)嚴(yán)重影響國企的發(fā)展^[3]。

三、解決措施

（一）逐步完善管理體制

一個(gè)企業(yè)的管理體制對(duì)于企業(yè)的運(yùn)行十分重要，因此，要想保證企業(yè)能夠生存發(fā)展下去，必須要有嚴(yán)格的管理體制?！?zé)和‘權(quán)分離是現(xiàn)代國企治理的常態(tài)，權(quán)責(zé)不能混合在一起，反之必然導(dǎo)致腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。要想國企財(cái)務(wù)部門的管理制度發(fā)揮出它的作用，一定要將兩者進(jìn)行分離。其次，財(cái)務(wù)部門的資金管理，最好有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行打理。國企本身的運(yùn)營確實(shí)可以保證資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但是要想實(shí)現(xiàn)資金的最優(yōu)配置，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)定自己的地位，提高自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須要有專業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用科學(xué)的管理體制，讓企業(yè)資金實(shí)現(xiàn)最大化的效益。

（二）提高管理人員綜合水平

國企的發(fā)展，離不開企業(yè)中每一位員工的努力，而在國企混改后，很多管理者的較低工作水平逐漸突顯出來，完全適應(yīng)不了混改后的工作壓力。而提高這批管理者的工作水平成了最主要的任務(wù)。他們?cè)谄髽I(yè)中工作了一定的時(shí)間，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的了解有一定的深度。而企業(yè)要做的就是引進(jìn)一定的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，提高這批工作者的業(yè)務(wù)水平，若是在這之后部分工作人員的水平還是跟不上企業(yè)的發(fā)展，就會(huì)面臨著淘汰的結(jié)果。同樣，為了激發(fā)職員的工作積極性，企業(yè)可以適當(dāng)引進(jìn)獎(jiǎng)懲制度，對(duì)財(cái)務(wù)方面的工作人員有著很大的激勵(lì)性。

（三）提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，重視‘漏洞排查

要想讓一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)如此大的市場(chǎng)中長時(shí)間生存下去，比創(chuàng)立一個(gè)新的企業(yè)更難。對(duì)企業(yè)決策中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，更要提高警惕提高對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)的敏感度。

而對(duì)于財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并不是每個(gè)職員與生俱來的，而是他們?cè)陂L時(shí)間的摸索中，逐漸積累的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來的。首先，企業(yè)要讓在財(cái)務(wù)方面的工作人員提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并且對(duì)資金運(yùn)營過程中出現(xiàn)的突發(fā)情況有及時(shí)的應(yīng)對(duì)策略，切勿閉門造車，要和企業(yè)其他的部門保持一定的溝通和聯(lián)系，以便第一時(shí)間了解事物的狀況^[4]。再次，外部的學(xué)習(xí)對(duì)于提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)也有很大的作用。只有分階段、并在不同時(shí)期學(xué)習(xí)新的東西，努力提高職工本身的能力，才能養(yǎng)成‘風(fēng)險(xiǎn)克星的技能。

四、案例分析

2008年由臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)與日本龜甲萬株式會(huì)社各出資1.5億人民幣，在原國有石家莊珍極釀造集團(tuán)公司基礎(chǔ)上改制設(shè)立全國知名釀造企業(yè)?——統(tǒng)萬珍極食品有限公司。以釀造醬油，食醋、醬、其它調(diào)味料等為主要經(jīng)營項(xiàng)目，注資后形成全國綜合產(chǎn)量達(dá)40萬噸，排名前五的超大型釀造企業(yè)，成為長江以北重要釀造企業(yè)，是河北省知名企業(yè)，“珍極”釀造醬油、食醋現(xiàn)為石家莊知名調(diào)味品。

自2002年開始與世界知名調(diào)味品企業(yè)日本龜甲萬株式會(huì)社商談合作意向到2008年正式達(dá)成協(xié)調(diào)，歷經(jīng)國有資產(chǎn)審計(jì)、評(píng)估、國有企業(yè)人員身份的轉(zhuǎn)換補(bǔ)償，石家莊珍極集團(tuán)公司可謂歷經(jīng)艱難的談判，最終達(dá)成最后文本，成立中外合資企業(yè)，其中，日本龜甲萬株式會(huì)社占45%的股份，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)企業(yè)占45%的股份，原國有珍極釀造集團(tuán)公司占有10%的股份。

在經(jīng)過混改后，該企業(yè)利用日本龜甲萬株式會(huì)社超一流的工藝、臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)的多年總結(jié)的管理經(jīng)驗(yàn)、珍極集團(tuán)公司的市場(chǎng)及品牌優(yōu)勢(shì)資源，拓寬市場(chǎng)份額，提高資金的來源渠道，形成年綜合產(chǎn)能40萬噸，成為我國華北地區(qū)優(yōu)質(zhì)的調(diào)味品企業(yè)，大大提高了我國的調(diào)味料水平，成為中國的知名品牌。財(cái)務(wù)管理方面改變尤其明顯，全面實(shí)施并貫徹落實(shí)公司預(yù)算管理體制、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提升效益，先后對(duì)唐山、廊坊、衡水、邢臺(tái)、東光等5家不符合生產(chǎn)許可及效益低下的分子公司進(jìn)行出售或清算，整合資源，經(jīng)過3年時(shí)間統(tǒng)萬珍極食品有限公司形成了資金充足、資本結(jié)構(gòu)合理、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、市場(chǎng)開發(fā)有序的經(jīng)營模式。目前，統(tǒng)萬珍極食品有限公司經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及產(chǎn)品的質(zhì)量一同增長，將混改帶給國企的改變體現(xiàn)得淋漓盡致，該公司形成年銷售收入由合資初期的2億元，提高到4億元;利潤由初期不足100萬元，提高到1200萬元，利稅達(dá)到4000萬元;人員結(jié)構(gòu)更加合理，由1400人減少到680人，經(jīng)濟(jì)效益非常明顯。

五、結(jié)束語

國企混改滿足社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，同時(shí)也是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展必須要經(jīng)歷的?；旄?，是國企進(jìn)行的一次大膽的嘗試，其嘗試結(jié)果并沒有前例可尋，對(duì)于結(jié)果還是未知。但是，只要做好了財(cái)務(wù)方面的制度改革，提高職員的工作水平，國企混改一定會(huì)推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。

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