王新華

摘要：隨著中石化財務(wù)共享項目的推進，財務(wù)會計中標準化的業(yè)務(wù)都被系統(tǒng)所取代，會計核算工作通過系統(tǒng)可以自動完成，讓整個經(jīng)營活動更加流程化、規(guī)范化。企業(yè)對財務(wù)人員的需求也發(fā)生的質(zhì)的變化，即從數(shù)量要求轉(zhuǎn)向質(zhì)量要求，客觀上要求財務(wù)人員必須走向高端化，實現(xiàn)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型。財務(wù)人員要從“后臺”轉(zhuǎn)移到“前臺”，深入?yún)⑴c生產(chǎn)經(jīng)營，真正的實現(xiàn)價值引領(lǐng)。

關(guān)鍵詞：財務(wù)轉(zhuǎn)型;措施探討

一、財務(wù)轉(zhuǎn)型概述

財融合是業(yè)務(wù)經(jīng)驗與財務(wù)管理的簡稱，它要求財務(wù)人員扮演決策者，既要掌握財務(wù)目標，也要了解企業(yè)運作狀況，為業(yè)務(wù)提供有效數(shù)據(jù)支撐，從而創(chuàng)造價值。

二、財務(wù)轉(zhuǎn)型必要性

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、長遠發(fā)展均需要先進的財務(wù)管理作為支撐，只有財務(wù)管理的不斷強大才能讓企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。而對于財務(wù)管理工作本身而言，轉(zhuǎn)型的效果以及為企業(yè)帶來的價值將會是財務(wù)人員整體地位的體現(xiàn)。新型財務(wù)管理下的財務(wù)轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。

三、財務(wù)轉(zhuǎn)型重要因素

（一）轉(zhuǎn)變觀念是基礎(chǔ)

隨著中石化財務(wù)共享項目的推進，財務(wù)會計中標準化的業(yè)務(wù)都被系統(tǒng)所取代，會計核算工作通過系統(tǒng)可以自動完成，讓整個經(jīng)營活動更加流程化、規(guī)范化。企業(yè)對財務(wù)人員的需求也發(fā)生的質(zhì)的變化，即從數(shù)量要求轉(zhuǎn)向質(zhì)量要求，客觀上要求財務(wù)人員必須要從“后臺”轉(zhuǎn)移到“前臺”，走向高端化，實現(xiàn)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型。因此，財務(wù)人員要深刻認識到財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性，深入?yún)⑴c生產(chǎn)經(jīng)營，真正發(fā)揮管理職能，實現(xiàn)價值引領(lǐng)。

（二）領(lǐng)導重視是保障

要充分發(fā)揮財務(wù)價值引領(lǐng)作用，領(lǐng)導重視是保障。領(lǐng)導重視、尋求決策層面支持，自上而下推動轉(zhuǎn)型工作。將財務(wù)管理作為“一把手”工程，特別是“一把手”高度重視，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，促進管理部門形成合力，減少阻力，為財務(wù)管理工作的順利開展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（三）素質(zhì)提升是關(guān)鍵

要真正實現(xiàn)業(yè)財融合，首先要提升財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員綜合素質(zhì)，通過“請進來、送出去”等方式加強財務(wù)、業(yè)務(wù)人員相互培訓、交流，將觸角向前端延伸，打破部門之間無形的玻璃板，真正實現(xiàn)“跳出財務(wù)看財務(wù)”。

（四）管理互融是重點

將全生命周期管理滲透到財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，加強財務(wù)人員參與生產(chǎn)經(jīng)營的深度和廣度，做到事前深度參與、過程精準管控、事后全面分析，針對薄弱環(huán)節(jié)，穩(wěn)固管理長板、補齊管理短板，推動業(yè)財雙向深度融合，向全員輸出財務(wù)意識，真正發(fā)揮財務(wù)管理的關(guān)鍵作用。

四、措施探討

（一）理清思路，明確目標

首先，明確轉(zhuǎn)型的方向。財務(wù)、業(yè)務(wù)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中相互牽引、相互支撐。充分發(fā)揮財務(wù)全流程、全價值鏈的特性，確定財務(wù)人員財務(wù)+經(jīng)營的轉(zhuǎn)型目標。財務(wù)人員即要擔當管理會計的角色，參與經(jīng)營、服務(wù)經(jīng)營、促進經(jīng)營，又要發(fā)揮監(jiān)督經(jīng)營、防范風險的作用，促進業(yè)務(wù)、財務(wù)雙向融合，發(fā)揮“1+1>2”的融合效應(yīng)。同時，從轉(zhuǎn)什么？怎么轉(zhuǎn)？誰來轉(zhuǎn)？等方面制定轉(zhuǎn)型工作方案，明確目標、落實責任，使財務(wù)轉(zhuǎn)型能夠有序、持續(xù)推進。其次，開展業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化。以價值為導向、以流程為主線，以業(yè)財融合為目標進行流程優(yōu)化。開展崗位職責梳理、調(diào)整。將財務(wù)工作的主線分為基礎(chǔ)財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)兩部分，分別聚焦財務(wù)專業(yè)管理和業(yè)務(wù)決策支持，梳理、調(diào)整崗位職責。

（二）找準業(yè)務(wù)融合切入點

深入貫徹“財務(wù)管理是企業(yè)管理核心”的理念，以“價值”為導向、以“業(yè)務(wù)”為核心，推動財務(wù)、業(yè)務(wù)高效、無縫銜接，通過將財務(wù)管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，不斷搜尋業(yè)財融合的切入點。

突出重點領(lǐng)域。針對預算管理、資金管理、價格管理、存貨管理等重點環(huán)節(jié)存在熱點、難點問題開展專題分析。財務(wù)人員向業(yè)務(wù)前段延伸，根據(jù)銷售市場情況，實時動態(tài)開展效益測算，為生產(chǎn)經(jīng)營提供測算。同時，向業(yè)務(wù)人員灌輸財務(wù)理念，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)雙向融合，共同發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在風險及價值增長點。

挖掘數(shù)據(jù)“背后的故事”。加快系統(tǒng)集成整合、著力消除信息孤島。通過建立公司數(shù)據(jù)倉庫、生產(chǎn)管理統(tǒng)計數(shù)據(jù)實現(xiàn)區(qū)域性向財務(wù)人員開放，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)共享，為定制管理會計報告、深化管理會計工具運用創(chuàng)造條件，提升信息化效能。定期進行數(shù)據(jù)對比、分析，通過對數(shù)據(jù)進行橫向、縱向?qū)Ρ?、分析及兄弟企業(yè)對標，發(fā)現(xiàn)自身的長板及短板，發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)背后的“故事”。

（三）打破部門壁壘

通過持續(xù)深入開展“全員成本目標管理工作”，將生產(chǎn)裝置安全平穩(wěn)運行、裝置成本管控、銷售管理、資產(chǎn)管理、存貨管理、價格管理班組經(jīng)濟核算等內(nèi)容均納入管控范圍并進行獎懲兌現(xiàn)，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)深度雙向融合，讓業(yè)務(wù)人員主動關(guān)注財務(wù)指標、主動參與到財務(wù)管理當中，營造良好的全員參與降本創(chuàng)效的良好氛圍。

（四）成立經(jīng)濟評價小組

推進財務(wù)由決策執(zhí)行向決策支撐轉(zhuǎn)變，為生產(chǎn)經(jīng)營提供決策。按業(yè)務(wù)線條劃分預算、資金、資產(chǎn)、價稅等各個經(jīng)濟評價小組，由財務(wù)人員及各部門業(yè)務(wù)人員共同組成。在此過程中財務(wù)人員擔任專業(yè)+專員的角色。專業(yè)角色職責包括：負責預算、資金、資產(chǎn)、價稅等專業(yè)管理，為公司生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù);對于綜合復雜的問題牽頭組織業(yè)務(wù)部門、專員進行聯(lián)合攻關(guān);專員角色包括：定期進行財務(wù)知識培訓、財務(wù)政策法規(guī)宣貫、財務(wù)信息解讀等工作;參與業(yè)務(wù)部門預算編制，做好零基預算，過程監(jiān)控分析;深入經(jīng)營活動過程，業(yè)財聯(lián)動，做好優(yōu)化價值鏈管理。

（五）強化監(jiān)督職能

在全力推進傳統(tǒng)財務(wù)向經(jīng)營財務(wù)轉(zhuǎn)型的進程中，要進一步強化監(jiān)督職能，防范風險防控，將財務(wù)滲透監(jiān)督與審計、監(jiān)察全面結(jié)合，突出財務(wù)、審計、監(jiān)察“三把劍”的作用。

對業(yè)務(wù)流程進行梳理，針對業(yè)務(wù)流程開展風險評估工作，對日常業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)存在風險的進行評估、診斷，制定完善的風險防控機制。同時，制定風險業(yè)務(wù)檢查方案，定期開展風險自查工作，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的風險，將問題隱患消除在萌芽狀態(tài)和早期階段。其次，開展重點業(yè)務(wù)排查工作，針對資金、招標、資產(chǎn)等風險較高的業(yè)務(wù)，不定期開展排查，筑牢財務(wù)監(jiān)督的“圍墻”，防范生產(chǎn)經(jīng)營存在的風險，打勞發(fā)展根基，為生產(chǎn)經(jīng)營保駕護航。

（六）建立完善的獎懲機制

原始的財務(wù)管理工作中缺少激勵行為，導致員工缺乏價值創(chuàng)造的積極性。其實從心理學角度上考慮，人類行為是處于動機。而動機是要由需要所產(chǎn)生。而降本創(chuàng)效、風險防控方面不僅僅局限于生產(chǎn)一線，只要留心觀察，每個崗位都能發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟增長點及風險止漏點。這就需要在業(yè)財融合工作推進過程中，要著重調(diào)動業(yè)務(wù)、財務(wù)等全體員工工作的主管能動性，真正實現(xiàn)“人人能算賬、人人會算賬”，讓業(yè)務(wù)人員在關(guān)注業(yè)務(wù)的同時，也關(guān)注財務(wù)指標。其次，用科學的管理辦法制定財務(wù)制度，充分激勵工作興趣，努力創(chuàng)造出業(yè)績。企業(yè)中一個好的激勵方法會是一個良性循環(huán)，這樣每個人都能專注于自己的工作任務(wù)，承擔相應(yīng)的工作職責，真正財務(wù)融入到企業(yè)發(fā)展目標中，為企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展貢獻自己的能量。

五、結(jié)束語

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，要真的做到業(yè)財融合，財務(wù)人還是面臨著不小的挑戰(zhàn)的。要真正實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型還有很長的路要走，在財務(wù)轉(zhuǎn)型的道路上既要有堅定的目標不放松，在具體的路徑和實現(xiàn)方式上因勢利導，動態(tài)優(yōu)化，以財務(wù)轉(zhuǎn)型為契機，建立企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心的體系，樹立企業(yè)經(jīng)營以效益為中心的理念，對內(nèi)提升效率，對外創(chuàng)造效益，為企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展提供支撐。

參考文獻：

[1]顧愛，加強全面預算完善企業(yè)內(nèi)部控制[J].經(jīng)濟管理（文摘版），2007（11）：133.