張鐘元

案例

H公司成立于1986年，系某大型國(guó)企下屬A分公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A公司）的三產(chǎn)單位，接受A公司的全面領(lǐng)導(dǎo)與管理。2005年，H公司完成改制掛牌，成為一家民營(yíng)企業(yè)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，但公司高層仍需每三年接受一次A公司的換屆審計(jì)，且H公司的黨工團(tuán)組織建制仍隸屬于A公司黨工團(tuán)組織。

然而，H公司改制后，卻出現(xiàn)了一系列問(wèn)題：

第一，曾數(shù)次意圖增資擴(kuò)股，最終雖成功擴(kuò)股，但范圍僅限于管理層人員，沒(méi)有對(duì)員工放開(kāi)購(gòu)股權(quán)限。改制時(shí)對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，并按照職級(jí)和工齡折算干股，口頭承諾每年不低于10%的分紅，股份可以出售，但僅限管理層購(gòu)買(mǎi)，如果股份不賣(mài)可長(zhǎng)期持有，不受退休影響，具備一定的年金性質(zhì)。

第二，改制后，公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書(shū)記由一人擔(dān)任，公司無(wú)論治理層面還是管理層面的問(wèn)題均由董事長(zhǎng)一人決定，呈現(xiàn)出“一票即全票”的局面，股東代表大會(huì)、職工代表大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及黨工團(tuán)組織形同虛設(shè)。雖在數(shù)次換屆審計(jì)中A公司提出董事長(zhǎng)、總經(jīng)理與黨委書(shū)記須由不同人擔(dān)任，但實(shí)際上公司的經(jīng)營(yíng)匯報(bào)、戰(zhàn)略決策、管理層任免、企業(yè)管理仍由董事長(zhǎng)一人把持，尤其是審批流程存在較大問(wèn)題，因總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)事務(wù)，所以未涉及經(jīng)營(yíng)事務(wù)的審批不經(jīng)過(guò)總經(jīng)理，全部審批最終都由董事長(zhǎng)批準(zhǔn)才可執(zhí)行。

第三，董事長(zhǎng)通過(guò)“經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金”的形式管理著所有管理層的薪酬發(fā)放，中高層管理人員的浮動(dòng)薪酬亦由董事長(zhǎng)決定，董事長(zhǎng)根據(jù)員工的雙金、奇兵表現(xiàn)采取“背靠背”的形式發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)基金，基層骨干員工和中層管理者的工資定薪除了通過(guò)勞動(dòng)合同約定之外，依據(jù)雙金、奇兵和工作績(jī)效每年簽一份“背靠背”協(xié)議工資及薪資保密協(xié)議。

問(wèn)題分析

早在2005年，國(guó)務(wù)院辦公廳即發(fā)布國(guó)辦發(fā)[2005]60號(hào)文件《國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國(guó)資委關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范國(guó)有企業(yè)改制工作實(shí)施意見(jiàn)的通知》，指出國(guó)有企業(yè)改制時(shí)股權(quán)結(jié)構(gòu)、股改程序、國(guó)有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)、員工安置等一系列的制度安排，但縱觀諸多國(guó)有企業(yè)的改革歷程，更似如履薄冰，稍有不慎便成為眾矢之的。

對(duì)H公司來(lái)說(shuō)，改制時(shí)問(wèn)題考慮不夠全面，改制前A公司考慮的是如何“甩包袱”與安置老員工，至于改制后的公司治理問(wèn)題已經(jīng)明確自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，所以交給改制后的領(lǐng)導(dǎo)班子考慮。此外，和H公司同一時(shí)間面臨改制的有七八家企業(yè)，卻沒(méi)有一家先行試點(diǎn)，因此沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

改制前，H公司是廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，公司總經(jīng)理集企業(yè)負(fù)責(zé)人和黨委書(shū)記于一身，在廠里很有話(huà)語(yǔ)權(quán)。但受到A公司管理決策的影響，話(huà)語(yǔ)權(quán)受到一定的壓制，H公司的負(fù)責(zé)人希望通過(guò)改制鞏固和提升自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。

改制前，H公司屬于占地招工，即占用村民的地建廠，招的工人也是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民，文化程度不高。這些老職工退休后，公司需要解決其子女的安置問(wèn)題。H公司改制前名義上是國(guó)有企業(yè)，實(shí)質(zhì)上類(lèi)似于全民所有制企業(yè)，對(duì)員工的管理比較放松，公司負(fù)責(zé)人有心想借改制的東風(fēng)重新樹(shù)立威信。

改制前，H公司依托基于國(guó)家財(cái)政預(yù)算的A公司的業(yè)務(wù)安排，經(jīng)濟(jì)上旱澇保收，員工吃大鍋飯、混日子的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。改制后自負(fù)盈虧，H公司負(fù)責(zé)人也想借此機(jī)會(huì)大展拳腳，加強(qiáng)管理，將過(guò)去以裙帶關(guān)系為主線的管理方式轉(zhuǎn)為以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)模式。

改制后，負(fù)責(zé)人雖然因?yàn)槿険Q屆審計(jì)從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書(shū)記于一身的職位變?yōu)閮H擔(dān)任董事長(zhǎng)一職，但其通過(guò)薪酬安排等手段達(dá)到控制企業(yè)、一直連任的目的，且薪酬安排沒(méi)有在合理合法的前提下進(jìn)行，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，致使公司決策慢、審批流程流于形式、信息冗余、組織機(jī)構(gòu)僵化。同時(shí)，由于缺乏有效的監(jiān)督與約束機(jī)制，企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理成本一直居高不下，天長(zhǎng)日久恐帶來(lái)貪污腐敗、掏空企業(yè)的隱患。

解決方案

筆者認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)改制要考慮“國(guó)”與“民”各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，進(jìn)行科學(xué)、合理、多贏的制度安排。

●營(yíng)造科學(xué)、合理、高效的公司治理文化

H公司應(yīng)在“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則下，建立董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的制衡機(jī)制。企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者兩權(quán)分離出現(xiàn)的委托代理關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)的普遍問(wèn)題，但又是二者制衡的有效手段，國(guó)企改制后依然是參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的現(xiàn)代企業(yè)，逃不開(kāi)委托代理“老生常談”的問(wèn)題，雖然兩權(quán)合一有利于企業(yè)高效決策和可持續(xù)發(fā)展，但由于國(guó)有企業(yè)的特殊經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，存在國(guó)有資產(chǎn)外流和貪污腐敗的風(fēng)險(xiǎn)，因此兩權(quán)分離在通常意義上講是比較合適的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與制度安排。為了防止董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理或其他高管的壓制和干涉，建議在公司章程中注明公司高管的選聘與任命由股東大會(huì)或由有員工董事參與的董事會(huì)決策。董事長(zhǎng)要對(duì)董事會(huì)盡到忠誠(chéng)勤勉的責(zé)任，負(fù)責(zé)董事會(huì)的召集、召開(kāi)，重點(diǎn)處理重大問(wèn)題和公司戰(zhàn)略決策，日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)則交由總經(jīng)理決斷。

●切實(shí)發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)作用

改變以往股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)一家獨(dú)大與流于形式的局面，增加董事會(huì)獨(dú)立董事、職工董事的數(shù)量，提升黨委、工會(huì)、審計(jì)部的話(huà)語(yǔ)權(quán)，明確各個(gè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)范圍，形成交叉互補(bǔ)的良性機(jī)制，避免出現(xiàn)都可以管而又都不管的旁觀者效應(yīng)以及不必要的內(nèi)耗。

職工董事和職工代表大會(huì)制度應(yīng)新老員工各占50%，打開(kāi)聆聽(tīng)不同聲音的渠道。提升獨(dú)立董事的數(shù)量和質(zhì)量。從數(shù)量上講，占比是獨(dú)立董事制度的一種重要形式。首先，國(guó)企民營(yíng)化后以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)的獨(dú)立董事在董事會(huì)中占比越大，對(duì)管理層的監(jiān)督作用和正向影響越明顯；從質(zhì)量上講，國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化后獨(dú)立董事的選聘脫離行政色彩，獨(dú)立董事自身獨(dú)立性顯著增加，促使獨(dú)立董事更有動(dòng)機(jī)運(yùn)用自己的知識(shí)去履行監(jiān)督職能，提出異議，進(jìn)而提升公司業(yè)績(jī)。

●引入黨委、工會(huì)稽查機(jī)制

A公司對(duì)H公司每三年進(jìn)行換屆審計(jì)，時(shí)間跨度較長(zhǎng)，且日期較為確定，這就為H公司的提供了應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備的時(shí)間。因此，A公司應(yīng)建立定期審計(jì)和隨機(jī)稽查相結(jié)合的審計(jì)機(jī)制，避免審計(jì)時(shí)因?qū)Ψ皆缬袦?zhǔn)備而無(wú)法發(fā)現(xiàn)破綻的情形。同時(shí)，除了換屆審計(jì)外，可以建立基于黨委、工會(huì)等組織機(jī)構(gòu)的專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)。國(guó)企改制可采用以促進(jìn)公司績(jī)效提升為目的的黨建、工會(huì)模式，給企業(yè)增加一道特殊的“閥門(mén)”。鑒于國(guó)有改制企業(yè)民營(yíng)化的特殊性，建議適度引入紀(jì)委體系，但僅限個(gè)人的紀(jì)檢，不應(yīng)干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

●建立專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，避免獨(dú)裁式治理

建立薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)等專(zhuān)業(yè)委員會(huì)。專(zhuān)業(yè)委員會(huì)中引入專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的董事或顧問(wèn)、專(zhuān)家，一方面，為企業(yè)的發(fā)展建言獻(xiàn)策，另一方面，專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的建立也相當(dāng)于在公司治理和管理層面增加了“過(guò)渡地帶”，起到緩沖作用。董事長(zhǎng)在董事會(huì)下設(shè)的專(zhuān)業(yè)委員會(huì)里依然可以發(fā)揮積極作用，避免對(duì)總經(jīng)理的管理失控，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督、管理與績(jī)效的匹配與平衡。

探索建議

國(guó)有企業(yè)改制，可以借鑒以往成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿管理，但不同企業(yè)具有不同的歷史原因和現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，不應(yīng)一味簡(jiǎn)單地以復(fù)制粘貼的方式進(jìn)行“量產(chǎn)”，改制措施應(yīng)因地制宜、量體裁衣，考慮股東、投資人、政府、債權(quán)人、客戶(hù)、員工等利益相關(guān)方的訴求，打造命運(yùn)共同體，實(shí)現(xiàn)多贏。

●國(guó)有投資者應(yīng)實(shí)現(xiàn)一定的掌控

在股權(quán)構(gòu)成方面，建議參考上市公司的模式，對(duì)持股人身份不設(shè)限制，但鑒于國(guó)有企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，如就業(yè)、公共資源配置、綠色治理等問(wèn)題，建議由國(guó)家51%控股或堅(jiān)守34%的一票否決權(quán)的“生死線”，并針對(duì)“三重一大”問(wèn)題在公司章程中體現(xiàn)國(guó)有投資者的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

在國(guó)有企業(yè)混合所有制改革中，明確“混改”重要的不是混而是改，混是工具，改才是目的。2019年6月5日，國(guó)資委改革局公布了《關(guān)于印發(fā)<國(guó)務(wù)院國(guó)資委授權(quán)放權(quán)清單（2019年版）>的通知》。這標(biāo)志著國(guó)資委關(guān)于混改和薪酬制度的改革權(quán)限，開(kāi)始分類(lèi)下放。國(guó)有投資者應(yīng)掌握戰(zhàn)略投資權(quán)、人事任免權(quán)與收益分紅權(quán)，將經(jīng)營(yíng)權(quán)放給企業(yè)，而且出臺(tái)具體的授權(quán)放權(quán)清單。諸如公交、地鐵、電網(wǎng)等公益類(lèi)企業(yè)因公司承擔(dān)較大的公共責(zé)任，應(yīng)加強(qiáng)國(guó)家管控力度，不太適合變?yōu)榧兇獾臓I(yíng)利性企業(yè)。

●建立共生型和陽(yáng)光型組織

參考華為公司全民持股計(jì)劃，設(shè)立共享股份資源池，對(duì)管理層和骨干員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。為了實(shí)現(xiàn)股份的公開(kāi)流動(dòng)，將離任員工視為自動(dòng)放棄股份，公司進(jìn)行贖買(mǎi)的條款寫(xiě)進(jìn)公司章程和管理制度中，對(duì)于退休的員工采取贖買(mǎi)加退休補(bǔ)貼計(jì)劃或企業(yè)年金安排，讓老員工交出股份后也可以安度晚年。

借鑒華為公司任正非“我們提倡學(xué)雷鋒，但絕不讓雷鋒吃虧”的用人理念，提升員工的主人翁意識(shí)，營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的公司治理文化，實(shí)現(xiàn)公司從分工到協(xié)同的轉(zhuǎn)型，規(guī)避?chē)?guó)有企業(yè)長(zhǎng)期存在的“大鍋飯”現(xiàn)象，提升企業(yè)活力，為組織賦能，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物和信息等資源的優(yōu)化配置，尤其是信息盡可能大范圍共享和對(duì)稱(chēng)，實(shí)現(xiàn)陽(yáng)光下的治理。塔勒布在《非對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)》中對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”這樣解讀道：“第一，得到的榮耀和付出的承諾是一體的；第二，用于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)事件的后果?！蓖ㄟ^(guò)打造命運(yùn)共同體，實(shí)現(xiàn)互為主體性、整體多利性、柔韌靈活性、效率協(xié)同性的治理與管理的環(huán)境，以應(yīng)對(duì)不確定性。

●日常經(jīng)營(yíng)管理交給合適的人

所謂賦能，就是給有能力的人提供相匹配的資源。除了人、財(cái)、物等資源，還應(yīng)該在制度安排的政策層面予以明確，設(shè)置經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，明確經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)任與義務(wù)，并且責(zé)任與義務(wù)要與上述兩點(diǎn)形成責(zé)、權(quán)、利對(duì)等穩(wěn)定的三角結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單講，責(zé)是責(zé)任，權(quán)是資源，利是回報(bào)。任正非曾說(shuō)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”，不僅體現(xiàn)了第一手信息來(lái)源的重要性，也體現(xiàn)了華為的權(quán)力觀。當(dāng)然，這里的權(quán)力是對(duì)于處理問(wèn)題的權(quán)力，而非戰(zhàn)略決策。公司治理與管理較為成功的海底撈也同樣給一線員工較高的權(quán)限，提高員工的主體地位和主動(dòng)管理意識(shí)。國(guó)有企業(yè)可以參考上述企業(yè)，在不失控的情況下減少企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)主體的政治因素，創(chuàng)立提供資源、賦能不添亂的模式。

同時(shí)，國(guó)有企業(yè)改制還應(yīng)考慮社會(huì)責(zé)任以及對(duì)生態(tài)環(huán)境的影響，建立可持續(xù)發(fā)展的治理文化與治理模式，打開(kāi)高效治理與綠色治理的新局面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青。