Margaret·Greenberg

“我?guī)缀跎钤跁?huì)議中。從早上到辦公室那一刻開(kāi)始，一直到離開(kāi)，往返于一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，連思考的時(shí)間都沒(méi)有。”一家《財(cái)富》“世界二百?gòu)?qiáng)”公司應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)部門(mén)的副總裁洛麗如是說(shuō)。洛麗負(fù)責(zé)按時(shí)在預(yù)算內(nèi)完成高質(zhì)量的IT項(xiàng)目。她和團(tuán)隊(duì)必須與業(yè)務(wù)分析師、程序員和架構(gòu)師一起緊密合作，為客戶提供解決方案。因此，她主持并參與了許多會(huì)議。

“會(huì)議瘋狂征”的三大弊端

在許多企業(yè)中，會(huì)議往往存在三個(gè)問(wèn)題：會(huì)議太多，沒(méi)有成效，與會(huì)人員不發(fā)言。

●會(huì)議太多

統(tǒng)計(jì)報(bào)告稱，人們用在會(huì)議上的時(shí)間占到其工作時(shí)間的37%。在大型公司任職的經(jīng)理，用來(lái)準(zhǔn)備會(huì)議、參加會(huì)議以及跟蹤會(huì)議后續(xù)問(wèn)題的時(shí)間占其全部工作時(shí)間的75%；而在小型公司任職的經(jīng)理，花在會(huì)議上的時(shí)間約占其全部工作時(shí)間的10%。你可能會(huì)想，開(kāi)一小時(shí)會(huì)有什么可怕？可是事實(shí)是，假如讓10個(gè)人參加一個(gè)時(shí)長(zhǎng)為1小時(shí)的會(huì)議，那一共就是10小時(shí)，而這些時(shí)間本可以用來(lái)處理積壓的工作，服務(wù)客戶，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)度，或者開(kāi)發(fā)下一個(gè)新產(chǎn)品。

●沒(méi)有成效

許多會(huì)議是沒(méi)有成效的，相反由于耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，這些會(huì)議的成本相當(dāng)高昂。研究人員測(cè)量了會(huì)議的效率，發(fā)現(xiàn)會(huì)議中有50%的時(shí)間都被浪費(fèi)了。60分鐘的會(huì)議時(shí)間已經(jīng)成為約定俗成，但事實(shí)上，沒(méi)有任何證據(jù)可以證明，持續(xù)一個(gè)小時(shí)的會(huì)議會(huì)比那些為時(shí)15分鐘、30分鐘的會(huì)議更為有效。

另一個(gè)問(wèn)題是，在會(huì)議中很少能做出決定。人們一直說(shuō)呀說(shuō)呀，還要再進(jìn)行一些討論和補(bǔ)充，然后當(dāng)時(shí)間湊滿一個(gè)小時(shí)后，會(huì)議突然結(jié)束，幾乎沒(méi)有做出任何決定、下一步工作安排，或是達(dá)成推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)的承諾。正如《伊索寓言》中描述的那樣：一切準(zhǔn)備就緒之后，還有更多需要去做的。

●與會(huì)人員不參與討論

要讓每個(gè)人都參與討論是件困難的事，很多會(huì)議甚至變成了大型抱怨現(xiàn)場(chǎng)。

如果召開(kāi)會(huì)議是出于獲得交流信息的目的，那么發(fā)送電子郵件可能比召開(kāi)一次緊急會(huì)議更好。當(dāng)會(huì)議召集者將人們召集到一起時(shí)，參與討論的往往就是幾個(gè)性格外向的人，而且并不是每個(gè)出席會(huì)議的人都會(huì)認(rèn)真聆聽(tīng)。他們要么走神了，要么忙著在筆記本電腦上處理業(yè)務(wù)。召開(kāi)電話會(huì)議時(shí)，人們的參與程度甚至可能更低。

那么，除了編制一份會(huì)議清單，縮短、去掉一些會(huì)議，還有更好的辦法嗎？要消滅那些不僅浪費(fèi)時(shí)間而且耗費(fèi)精力的“會(huì)議瘋狂征”，必須使用一些更為有效的方法。

以積極的氛圍啟動(dòng)會(huì)議

會(huì)議桌前或參加電話會(huì)議的每個(gè)人情緒都很好，很專注，并且能夠說(shuō)出他們對(duì)會(huì)議議程的最佳構(gòu)想，這種假設(shè)是不現(xiàn)實(shí)的。實(shí)際上，91%的參會(huì)人員在會(huì)議期間會(huì)走神。此外，他們可能剛剛從一位憤怒的客戶電話中解脫出來(lái)，或是剛剛熬過(guò)兩場(chǎng)更加無(wú)聊的會(huì)議，抑或正被一個(gè)緊急問(wèn)題所糾纏。

啟動(dòng)會(huì)議的方式非常關(guān)鍵。我們都知道破冰游戲：活動(dòng)主持人有時(shí)會(huì)讓現(xiàn)場(chǎng)的人們做一些游戲，彼此熟悉一下。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，積極的情緒有兩項(xiàng)功能：拓展思維和建構(gòu)心理資本。事實(shí)上，在一個(gè)積極的氛圍中啟動(dòng)一場(chǎng)會(huì)議真的能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)出他們最好的想法。

●依靠心理資本

心理資本是弗雷德里克森關(guān)于積極情緒研究的一部分，是指人們用來(lái)應(yīng)對(duì)各種困難境遇的情緒儲(chǔ)備。心理學(xué)家已經(jīng)針對(duì)諸如憤怒、悲傷和恐懼等負(fù)面情緒進(jìn)行了幾十年的研究，但只在最近十幾年才開(kāi)始研究積極情緒。弗雷德里克森研究發(fā)現(xiàn)，人們通常能夠通過(guò)積極情緒體驗(yàn)，比如因工作完成得很好而得到認(rèn)可，或是談?wù)撍麄兊某删停瑏?lái)建構(gòu)自己的心理資本。當(dāng)我們處于良好的情緒中時(shí)，會(huì)更加開(kāi)放地對(duì)待各種可能性，更具有創(chuàng)造力，并且在遇到困境時(shí)內(nèi)心充滿正能量。

研究人員還發(fā)現(xiàn)，高效團(tuán)隊(duì)與低效團(tuán)隊(duì)的區(qū)別在于：積極評(píng)價(jià)和消極評(píng)價(jià)的比值不同。最高效的團(tuán)隊(duì)，積極評(píng)價(jià)和消極評(píng)價(jià)之間的比值是3∶1，即每3次積極情緒表達(dá)對(duì)應(yīng)1次消極情緒表達(dá)。如果你是企業(yè)管理者，不妨想一想，最近的一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，你做出的積極評(píng)價(jià)與消極評(píng)價(jià)之間的比例是多少？

如果你直覺(jué)很好，也許能夠感受到一場(chǎng)會(huì)議的氛圍是消極的還是積極的；如果你更擅長(zhǎng)分析，那么在會(huì)議中不妨拿出一張紙，在中間畫(huà)一條線，在一邊標(biāo)上“積極”，在另一邊標(biāo)上“消極”。當(dāng)每個(gè)人說(shuō)出自己想法的時(shí)候，在對(duì)應(yīng)的標(biāo)記欄中打鉤。如果討論偏向消極，你就要及時(shí)地在討論過(guò)程中進(jìn)行干預(yù)。

●確保積極評(píng)價(jià)和消極評(píng)價(jià)的比例

有許多方法可以為會(huì)議創(chuàng)造一個(gè)氛圍熱烈的開(kāi)始。比如，可以問(wèn)一個(gè)積極的問(wèn)題，講一個(gè)有趣的小故事，或?qū)δ澄怀蓡T或團(tuán)隊(duì)的努力表示認(rèn)可。也許你會(huì)覺(jué)得這樣太浪費(fèi)時(shí)間了。其實(shí)不然。一位世界百?gòu)?qiáng)公司的金融經(jīng)理，他是這樣開(kāi)始每周的員工例會(huì)的：“告訴我自上周開(kāi)完會(huì)后，發(fā)生在你身上的最好的一件事?！边@個(gè)提議在小組中產(chǎn)生的效果極具感染力。當(dāng)有2-3個(gè)人分享了他們的答案時(shí)，那些剛一走進(jìn)會(huì)議室還覺(jué)得不耐煩的人，頓時(shí)捕捉到了其中的積極氛圍。

但是，會(huì)議并不總是按照我們希望的方式進(jìn)行。有時(shí)候可能一開(kāi)始就很糟糕。比如你讓團(tuán)隊(duì)成員考慮最近一個(gè)月中取得的成績(jī)，第一位團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)：“我想我們做得還不錯(cuò)?！苯又乱粋€(gè)成員略感失望地說(shuō)：“肯定需要一些改進(jìn)，提高效率?！比缓笃渌蓡T繼續(xù)談到了項(xiàng)目中一些進(jìn)度滯后的問(wèn)題。于是，積極的能量像被戳破的氣球一樣消失。此時(shí)此刻，作為會(huì)議主持者的你千萬(wàn)不要和其他成員一起唱衰，而要及時(shí)打?。骸氨M管這個(gè)項(xiàng)目面臨的挑戰(zhàn)很多，但我們還是完成了大量的工作……”接著你可以列舉團(tuán)隊(duì)已取得的成績(jī)，強(qiáng)調(diào)那些做得正確的事情。

●小禮物和會(huì)議最配

在一項(xiàng)研究中，研究人員請(qǐng)三組醫(yī)生來(lái)做一個(gè)復(fù)雜的診斷。在做出診斷之前，第一組醫(yī)生被要求閱讀醫(yī)學(xué)專業(yè)的倫理規(guī)范；第二組醫(yī)生收到了一盒表達(dá)感激之情的巧克力，可以稍后享用；第三組醫(yī)生沒(méi)有被要求做任何事情，也未收到任何禮物。結(jié)果如何呢？收到小禮物的那組醫(yī)生，對(duì)這個(gè)復(fù)雜的診斷的準(zhǔn)確率比其他兩組醫(yī)生高出了兩倍。

一個(gè)小禮物就可以使人們心情愉悅，從而提高解決問(wèn)題的能力。在會(huì)議開(kāi)始的時(shí)候，給大家發(fā)一個(gè)健康的小零食，或者一兩元錢的便利貼、卡通筆，都會(huì)對(duì)會(huì)議起到積極的效果。

此外，音樂(lè)也會(huì)改善心情，減少疲憊感。對(duì)于那些需要花上一些時(shí)間讓人員就座的大型團(tuán)體會(huì)議，音樂(lè)尤其有效。在人們進(jìn)入會(huì)場(chǎng)時(shí)，播放一些愉快的音樂(lè)。音樂(lè)停止，就暗示著會(huì)議馬上要開(kāi)始了。在會(huì)議的間歇和結(jié)束也要播放音樂(lè)。

使整個(gè)團(tuán)隊(duì)通力合作

90%的參會(huì)人員相信，會(huì)議可以成為一個(gè)貢獻(xiàn)想法的絕佳場(chǎng)合。那為什么會(huì)議通常都達(dá)不到這個(gè)目的呢？也許你沒(méi)有鼓勵(lì)或者期待團(tuán)隊(duì)中的每位成員都參與進(jìn)來(lái)。

讓人們開(kāi)口說(shuō)話或是閉嘴，對(duì)任何一位會(huì)議主持人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。想想你所參加的那些會(huì)議吧，要么只是一些人發(fā)言時(shí)提各種問(wèn)題，其他人默不作聲；要么由主持人規(guī)定與會(huì)者按順序發(fā)言。更糟糕的情況是，會(huì)議只是主持人或者某個(gè)特別的參會(huì)人員喋喋不休。而一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)中，員工提出的問(wèn)題與分享的信息之間的比例是1∶1。你要努力爭(zhēng)取的是使提出問(wèn)題和表達(dá)看法之間的比例達(dá)到1∶1，并且記錄每個(gè)人的參與程度。如果是視頻或電話會(huì)議，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)比例就更加困難。你能做什么呢？在會(huì)議開(kāi)始之前，拿出一張紙，在紙上畫(huà)一個(gè)圓圈代表會(huì)議桌。在圓桌的周圍畫(huà)小圓圈代表參會(huì)人員，包括在電話那頭的人們。用參會(huì)人員的名字來(lái)標(biāo)記每一個(gè)小圓圈。每個(gè)人在發(fā)言的時(shí)候，在他的名字旁做一個(gè)標(biāo)記。假如某人總是打斷他人的發(fā)言，先對(duì)他的觀點(diǎn)表示認(rèn)可，然后繼續(xù)征求其他人的意見(jiàn)和看法。

如果開(kāi)了20分鐘會(huì)，但你只是一遍又一遍地聽(tīng)兩個(gè)人在講話，其他人幾乎沒(méi)有發(fā)言，這時(shí)候電話那頭的參會(huì)人員要么是將電話調(diào)成了靜音，要么很可能在忙著處理其他事務(wù)。能做些什么讓每個(gè)人都參與進(jìn)來(lái)呢？沒(méi)有別的辦法，就是簡(jiǎn)單地將均衡全面的參與作為明確的會(huì)議規(guī)則告訴給每一個(gè)人。讓他們知道，一場(chǎng)會(huì)議需要的并不是一個(gè)超級(jí)巨星，而是需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的通力合作。然后在一個(gè)記分板上記錄每個(gè)人的參與情況，直到習(xí)慣成自然。

如果你是會(huì)議的主持人，那么你有必要為自己做一個(gè)記分牌，記錄與其他人相比你貢獻(xiàn)想法的頻率是多少。此外，主持人還要注意，可以在會(huì)議上發(fā)表自己的觀點(diǎn)，但不要操控整場(chǎng)對(duì)話。