龔俊峰

1981年，喬治·多蘭通過《管理評論》首次提出SMART法則。在績效管理中，SMART法則也是經(jīng)理人必須掌握的知識之一。假如我們要把SMART法則的五個子因素和最易出錯、最受關(guān)注、最難把控、最有深度、最易被忽視這五個描述一一對應(yīng)，您覺得答案應(yīng)該是什么呢？

最易出錯的因素——S

“S”是Specific的首字母，意思是“具體的”，是SMART法則在指標(biāo)命名中最易出錯的因素，在實(shí)際操作中，指標(biāo)命名往往會出現(xiàn)兩個誤區(qū)。

●誤區(qū)1：績效指標(biāo)就是部門的工作模塊

這是比較常見的一種誤區(qū)，以人力資源為例， HR的指標(biāo)可能就是人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)管理等。如果按這種方法操作的話，目標(biāo)的設(shè)定就有很大的想象空間了。例如招聘管理，它的目標(biāo)可以和制度建設(shè)相關(guān)，也可以和招聘計劃完成情況相關(guān)，還可以和招聘預(yù)算相關(guān)，這顯然不符合具體性的原則。

●誤區(qū)2：績效指標(biāo)就是崗位職責(zé)

將崗位職責(zé)寫成指標(biāo)是最常見的一種，例如某公司證券事務(wù)部將與信息披露有關(guān)的指標(biāo)命名為“負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和組織公司信息披露事項(xiàng)，及時、準(zhǔn)確、完整地進(jìn)行信息披露”。這種描述雖然比第一種情況的指向性更強(qiáng)，其考核目標(biāo)也可以參考OKR對關(guān)鍵結(jié)果的定義方法進(jìn)行界定，但是考核表中文字太多，需要考核者對文字進(jìn)行歸納，不利于快速準(zhǔn)確地抓住工作重點(diǎn)，這顯然也不符合具體性的原則。

另外，績效指標(biāo)命名不僅要符合具體性的原則，還要符合簡潔原則。為了便于大家理解，筆者提煉了一個大部分指標(biāo)命名都可以遵循的基本公式：績效指標(biāo)=做什么+做好這項(xiàng)工作的衡量維度。要理解這個公式，就需要先了解SMART法則的第二個因素Measurable。

最受關(guān)注的因素——M

M即Measurable，意思是“可衡量的”，是SMART法則中最受關(guān)注的因素。在績效指標(biāo)命名公式中，有一個因素是“做好這項(xiàng)工作的衡量維度”，也可以理解為我們可以從哪些維度來對指標(biāo)進(jìn)行衡量。

一般來說，我們可以從五個維度對指標(biāo)進(jìn)行衡量，即數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Quality）、時間（Time）、成本（Cost）、事故（Accident）。和數(shù)量有關(guān)的指標(biāo)可以用個數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等具體的數(shù)字表述；和質(zhì)量有關(guān)的指標(biāo)可以用正確率、合格率、達(dá)成率等形式表述；和時間相關(guān)的指標(biāo)可以用開始時間、完成時間、簽批時間等形式表述；和成本相關(guān)的指標(biāo)可以用費(fèi)銷比、預(yù)算超支率等形式表述；事故指標(biāo)一般作為整個績效考核的否決指標(biāo)。

那么，為什么M是SMART法則中最受關(guān)注的因素呢？我們知道，很多企業(yè)在進(jìn)行績效管理的時候會過度強(qiáng)調(diào)量化，而過度地強(qiáng)調(diào)指標(biāo)量化則可能產(chǎn)生新的管理難題，最常見的管理難題有兩個。

●難題1：管理者陷入難以量化指標(biāo)的評價困境

例如對某個方案或報告質(zhì)量的評估、對某個員工工作努力程度或能力的評估。雖然我們可以用行為錨定法和關(guān)鍵事件法來解決這個難題，但選擇評價維度和撰寫評分描述還是會對考核者提出極大的考驗(yàn)。

●難題2：雖可量化但指標(biāo)取數(shù)難度大

例如回款工作中的扣率和賬期管理。由于扣率和賬期是一個反相關(guān)的函數(shù)（扣率越高賬期越短，扣率越低賬期越長），這樣我們就會面臨一個收益最大化的問題：提前回款的現(xiàn)金可以使公司獲得一份理財收益，但公司也會為了縮短回款周期而給經(jīng)銷商更多的利潤空間；而延期回款雖可以少給經(jīng)銷商一些利潤空間，但是又會減少一份因提前回款而產(chǎn)生的理財收益。雖然理論上可以核算出賬期和扣率的平衡點(diǎn)，但是銷量是一個未知數(shù)，這個平衡點(diǎn)也就無法測算了。

因此，我們在做績效管理的時候，如果面臨的是一個取數(shù)難度太大或考核結(jié)果容易受人為因素影響的指標(biāo)，就需要考慮選擇這個指標(biāo)的必要性了。

圖1戰(zhàn)略地圖模板

我們再回到指標(biāo)命名的公式，假如要對招聘工作提取相應(yīng)的指標(biāo)，我們首先要選擇的是從哪一個維度進(jìn)行衡量，即做好這項(xiàng)工作應(yīng)該從哪些維度進(jìn)行衡量。選擇了衡量維度之后，我們就可以對指標(biāo)進(jìn)行命名了。如果用數(shù)量衡量，可以將指標(biāo)界定為招聘計劃完成率；用質(zhì)量衡量，可以將指標(biāo)界定為招聘合格率；用時間衡量，可以將指標(biāo)界定為某崗位的到崗時間；用成本衡量，可以將指標(biāo)界定為招聘預(yù)算超支率……

最難把控的因素——A

A即Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”，是SMART法則中最難把控的因素。為什么A是最難把控的因素呢？對企業(yè)來說，希望通過績效管理提升組織和個體的績效水平；可對員工來說，他們更多地關(guān)注績效結(jié)果對自己獎金或薪酬的影響。讓員工愿意接受挑戰(zhàn)性的目標(biāo)恰恰是最難把控的事情。

雖然我們很難讓所有員工都愿意主動承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，但是我們可以通過做好公司的目標(biāo)管理以及設(shè)置合理的任務(wù)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)的合理管控。

●員工的目標(biāo)應(yīng)該基于公司戰(zhàn)略需求

員工的個人目標(biāo)首先要與公司戰(zhàn)略方向保持一致。如果員工設(shè)置了有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并且最后完成了目標(biāo)，但方向和公司戰(zhàn)略需求相反，就必然會造成極大的資源浪費(fèi)。

●目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與市場環(huán)境相結(jié)合

每到年底，很多企業(yè)都要制訂次年度的銷售計劃，我們可以采用增量法、回歸分析法、聯(lián)合基數(shù)法等方式確定次年度的目標(biāo)。但是，你設(shè)定的目標(biāo)是否合理呢？這就需要對銷售渠道進(jìn)行盤點(diǎn)。不僅要根據(jù)現(xiàn)有每一個銷售渠道的實(shí)際情況設(shè)定合理的目標(biāo)，還要考慮新區(qū)域的開發(fā)，老渠道的整合、升級、輔導(dǎo)、退出等因素。只有對現(xiàn)有以及未來銷售渠道進(jìn)行盤點(diǎn)之后確定的目標(biāo)，其信度才會更高。

假如我們能做到上述兩點(diǎn)，那就基本可以做到目標(biāo)與實(shí)際需求相結(jié)合，進(jìn)而使員工設(shè)定的目標(biāo)趨于合理。

既然提到A這個因素，就不能不提一下OKR。OKR作為目標(biāo)管理的工具，可以很好地解決員工不愿意承擔(dān)挑戰(zhàn)性目標(biāo)的問題，但在實(shí)施中仍存在不確定的因素。假如我們要將OKR的結(jié)果作為績效結(jié)果應(yīng)用的一個因素，員工還會愿意承擔(dān)更高的工作目標(biāo)嗎？

當(dāng)然，這里不是說OKR的結(jié)果不能作為績效結(jié)果應(yīng)用的一個因素，而是需要在一個相對完善的管控環(huán)境中運(yùn)用。如果沒有這個管控環(huán)境，我們就可以大膽斷言，OKR的結(jié)果都可以是完美的0.7（OKR界定如果得分高于0.7，可能意味著目標(biāo)設(shè)定得沒有挑戰(zhàn)；如果得分低于0.6，可能意味著目標(biāo)設(shè)定得過高），但是組織績效卻未必能夠很好地實(shí)現(xiàn)。

表1

最有深度的因素——R

R即Relevant，意思是“相關(guān)的”，是SMART法則中最有深度的因素。這里的“相關(guān)”是指考核指標(biāo)應(yīng)該與戰(zhàn)略需求相關(guān)、與崗位職責(zé)相關(guān)。

●考核指標(biāo)與戰(zhàn)略需求相關(guān)

談及此，我們自然而然地聯(lián)想到目標(biāo)分解。正如在介紹A這個因素的時候，我們會想到財務(wù)類指標(biāo)的設(shè)置有很多方法，但如何實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)則需要進(jìn)行演繹。

我們可以用平衡計分卡對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行演繹，這個演繹的過程可以描述企業(yè)的無形資產(chǎn)是如何轉(zhuǎn)換成財務(wù)結(jié)果的，演繹的最終會輸出戰(zhàn)略地圖（見圖1）。

我們可以用F2、C3、I4、L3來理解戰(zhàn)略地圖，F(xiàn)2是指財務(wù)層面的收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；C3是指客戶層面的產(chǎn)品或者服務(wù)特征、客戶關(guān)系、企業(yè)形象等體現(xiàn)差異化客戶戰(zhàn)略的三個方面；I4指的是運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程等四類創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程；L3是指人力資本、信息資本和組織資本三種無形資產(chǎn)。

通過戰(zhàn)略地圖，我們可以一目了然地看出平衡計分卡之間一系列的因果關(guān)系。比如財務(wù)是股東要求的最終結(jié)果，它的實(shí)現(xiàn)源于客戶產(chǎn)出，而客戶價值又是通過內(nèi)部流程創(chuàng)造出來的，最終必然落在學(xué)習(xí)與成長對流程的支持上。

搭建戰(zhàn)略地圖是一項(xiàng)非常有挑戰(zhàn)性的工作，最好引入外部咨詢機(jī)構(gòu)來導(dǎo)入。在設(shè)定完戰(zhàn)略地圖及其目標(biāo)值之后，我們只需要用指標(biāo)規(guī)劃矩陣和指標(biāo)分解矩陣將指標(biāo)分解到每個考核周期和相應(yīng)的崗位就可以了。

●考核指標(biāo)與崗位職責(zé)相關(guān)

即使沒有戰(zhàn)略分解，我們也可以將績效管理作為推進(jìn)日常管理的工具。因此，將崗位職責(zé)描述轉(zhuǎn)換成具體的考核指標(biāo)是經(jīng)理人必備的一個技能。指標(biāo)命名需要符合具體和簡潔的原則，選擇做好某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)和衡量維度需要用到QQTCA法則，最后我們再結(jié)合指標(biāo)命名的公式檢驗(yàn)指標(biāo)是否合理。為了便于理解，我們將其組合成一個指標(biāo)提取矩陣，作為大家提取指標(biāo)的一個參考工具（見表1）。

最易忽視的因素——T

T是Time-based的首字母，意思是基于時間的，是SMART法則中最易被忽視的因素。它之所以最容易被忽視，一是因?yàn)樗赒QTCA法則中也有所體現(xiàn)，同時每個考核周期都有同一個管理節(jié)點(diǎn)；二是因?yàn)樵诮?jīng)理人撰寫指標(biāo)評分描述時，和時間有關(guān)的指標(biāo)的評分描述很容易出錯。例如，某公司實(shí)行季度考核，行政管理部經(jīng)理季度考核計劃中有一個考核指標(biāo)是“員工獎罰制度通過總經(jīng)理審批的時間”，目標(biāo)是“3月31日”，評分描述是“每延遲一天扣5分”，很明顯，3月31日是考核周期的最后一天，評分描述應(yīng)該采用非此即彼法更為合理，即未按時簽批，此項(xiàng)不得分。

SMART法則是我們在績效管理中最常用的一個工具，它不僅可以用于指標(biāo)設(shè)定，還可以用于指標(biāo)篩選；它不僅可以同時用于某項(xiàng)工作，還可以只將某一個因素與某些具體工作相結(jié)合。筆者文中提到的，只是結(jié)合工作中的具體問題進(jìn)行的解讀，希望可以成為引玉之磚。