車巧鳳

一、全面預算管理的發(fā)展

預算管理思想起源于西方國家，早在18世紀，英國和美國就出現(xiàn)了預算管理的方式，至20世紀初，標準成本會計的出現(xiàn)為企業(yè)預算管理提供了可靠的基礎，1921年美國頒布了《預算與會計法案》，首次出現(xiàn)了預算相關法規(guī)，1922年，麥金西的著作《預算控制》中，第一次系統(tǒng)地闡述實行科學預算控制;1930年前后，預算管理有了一定的發(fā)展和運用，美國已有162家公司實行了預算。

相對于西方國家而言，我國的預算管理進程比較緩慢，直到2000年9月28日，《國務院辦公廳關于轉發(fā)國家經貿委國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理基本規(guī)范（試行）的通知》（國辦發(fā)【2000】64號）中第39條明確要求，國內大中型企業(yè)要在企業(yè)內部推行全面預算管理制度。兩年之后，財政部2002年4月10日發(fā)布的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中進一步規(guī)范了企業(yè)包括預算在內的全面預算管理，希望企業(yè)能夠規(guī)范地實施全面預算管理 。2010年4月，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合頒布的《企業(yè)內部控制應用指引第15號—全面預算》，對企業(yè)預算管理機構、預算編制、預算執(zhí)行、預算考核等進行了明晰和規(guī)范。我國的預算管理相對西方來講落后了七八十年，管理會計概念的引進也是學習了西方的一些理念，目前在我國，無論是外資企業(yè)，國有企業(yè)，或是民營企業(yè)，都更多的實行了全面預算。

二、全面預算管理在XK公司的發(fā)展與運行

（一）全面預算管理在XK公司的發(fā)展

在市場經濟背景下，為了在激烈的市場競爭中強化企業(yè)管理工作，2005年，根據集團公司統(tǒng)一部署，XK公司導入全面預算管理模式，標志著集團在規(guī)劃、目標設定、未來預測、資源整合、控制等方面邁向新的臺階。在此階段，XK公司克服種種困難，迎難而上，建立健全預算組織保障體系，設立全面預算管理制度，理順預算流程，強化預算主體責任，實現(xiàn)了預算管理從無到有、從有到全的發(fā)展，

2008年至今，深入學習先進預算管理理念，逐步理順預算編制層級，提升預算編制的針對性，編制過程中實現(xiàn)業(yè)財融合，避免與業(yè)務部門脫節(jié)。同時引入戰(zhàn)略管理機制，將預算與戰(zhàn)略目標緊密結合，通過一系列創(chuàng)新制度，創(chuàng)新改革措施，把資源分配到企業(yè)的預算之中。確保戰(zhàn)略的有效實施和目標的實現(xiàn)。

截止目前，XK公司全面預算管理運行良好，已熟練將預算作為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具之一，與企業(yè)模擬市場化、績效考核等措施有力結合，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標保駕護航。

（二）全面預算管理在XK公司的運行機制

XK公司以公司戰(zhàn)略為導向，構建由“長期規(guī)劃—三年滾動預測—年度目標預測—年度預算—季度滾動預測—預算分析—預算調整—預算考核—目標檢測與調整”組成的全面預算管理體系，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標、長期規(guī)劃、年度目標、季度目標等多層級目標的有效銜接，還通過目標設定、實際執(zhí)行、執(zhí)行結果與目標對比、原因分析、考核激勵等環(huán)節(jié)，引導員工沿著企業(yè)期望的軌道前進，促使全員協(xié)同努力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

1.確定預算目標。企業(yè)充分運用市場環(huán)境分析（包括宏觀環(huán)境分析的PEST 分析法和微觀環(huán)境分析的SWOT 分析法）和市場競爭力分析來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)實施全面預算管理提供依據。

2016年初，XK公司結合歷史情況，制定了企業(yè)整體戰(zhàn)略及十三五規(guī)劃，將公司要“成為國際高壓開關領域的領先者”的愿景、“創(chuàng)造開關精品，裝備全球電力”的使命、總體目標和分項目標通過定性、定量的方式描述出來。

2.預算編制。我們建立了完善的全面預算管理組織體系、全面預算管理指標體系、全面預算管理編制體系，涵蓋企業(yè)業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算，囊括企業(yè)的財務和非財務信息，并按照經濟內容和前后相互銜接關系形成完整的預算體系。

3.預算控制與執(zhí)行。將預算作為業(yè)績管理的依據和標準，對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，并貫穿于預算執(zhí)行和預算總結的全過程，達到跟蹤企業(yè)預算計劃執(zhí)行動態(tài)、糾正偏離預算目標的情形、運用預算控制結果改進企業(yè)財務績效的目的。

（1）開展行業(yè)對標，彌補自身短板。從營銷、技術、財務等方面與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)主要指標進行對標，以尋找經營方面差距和短板，持續(xù)改進，促進平臺企業(yè)向競爭對手看齊，加快結構調整、轉型升級工作進程，提升經營管理水平。

（2）將預算與專項工作緊密結合，提高企業(yè)經營水平。將預算與“兩金”清理、降本增效、持續(xù)改進、精益管理等深入融合，努力推進企業(yè)提質增效，提高企業(yè)管理運營水平。

（3）細化預算過程管控，確保預算目標實現(xiàn)。公司開展月度、季度經營分析及常態(tài)化預算匯報與預警工作;每月召開經營工作推進會，匯報上月公司各項財務指標完成情況，要求財務、營銷中心、生產溝通及跟蹤月度收入預算的執(zhí)行情況。確保收入指標的完成。

通過在生產車間之前開展模擬市場化運行機制，使各部門預算指標自控能力大為提升。

（4）科學的預算考核體系。為了確保企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，根據企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，公司采用平衡計分卡的原理，從財務、顧客、內部經營流程、員工發(fā)展能力四個方面確立各層次責任中心的主要預算指標以保證上一級預算目標的實現(xiàn)，從多方面構建預算指標體系，即構建適應現(xiàn)代企業(yè)制度需要的企業(yè)財務指標和非財務指標相結合的評價體系。

三、推行全面預算管理的過程中存在的不足之處

（一）預算分析的數據不及時、精度低、管理參考效果降低

一方面，在預算分析的過程中，由于存在大量的人工數據整理，容易發(fā)生數據錯誤等問題，從而誤導管理層進行科學的決策。另一方面，由手工分析而引起的時間滯后問題，使我們無法實現(xiàn)對費用預算、收入預算等的實時比較分析，失去控制時機以及調整分析數據的價值。

（二）預算控制效率低、工作量大

現(xiàn)有的全面預算控制，主要重視事中和事后控制，而忽略事前控制的重要性。目前公司預算控制為事后控制，即費用已經發(fā)生再進行控制，實際控制效果不好。這種既成事實的管理控制都是無成效管理。事后控制還容易導致業(yè)務不受控，報銷及時性差，預算對標數據價值降低。另外，會計人員在進行報銷和分析時，需要對照手工進行預算指標，由于預算數據的多維度，造成對照工作量大，易出錯，效果不好。

四、搭建基于財務共享中心下全面預算管理體系

2015安永財務共享服務調查報告統(tǒng)計：財務共享服務中心的企業(yè)中，除了會計核算系統(tǒng)以外，應用最為普遍的系統(tǒng)是預算控制及費用報銷系統(tǒng)（也叫電子報帳系統(tǒng)，以下簡單為費用控制系統(tǒng)）（83%），由此可見系統(tǒng)對預算管控的重要性及必要性。

（一）提高預算執(zhí)行效率及質量，實現(xiàn)“人機”結合

實現(xiàn)手工條件下不愿意采用甚至無法采用的復雜、精確的計算方法，從而使預算工作做得更加細致、深入，能夠為管理層提供更加及時、高效的目標信息。

（二）提升預算信息的價值

預算控制及執(zhí)行的價值不僅體現(xiàn)在公司經經濟活動決策中，更重要的是成為安排資源投入、進行頂層調整的基礎。

（三）強化事前預算管理

費用控制自控化最大的特點就是費用事前控制，從源頭杜絕資金風險，預算管理的作用真正凸顯起來。預算理念由過去為預算而預算、憑經驗估計預算、預算編制與預算執(zhí)行脫節(jié)、對結果和效益不實行跟蹤問效等向科學編制預算、嚴肅預算執(zhí)行、強化預算監(jiān)督等方向轉變，使預算管理逐步實現(xiàn)了科學化、規(guī)范化、有效化。

（四）促使會計轉型，提升預算管理能力

費用自控系統(tǒng)不僅減輕會計核算工作，而且還提供包括信用管理、效率管理、預算管理及其他決策支持，此外其強大的流程設計器功能可以靈活制定和優(yōu)化各種費用管理流程，使企業(yè)財務運作日趨完善。通過費用控制系統(tǒng)的實施，使企業(yè)財務部門的會計職能發(fā)生了很大變化，由過去單純記賬向綜合管理轉變。（作者單位：陜西省空港民航產業(yè)投資有限公司）