于衛(wèi)

摘要：民營企業(yè)重組活動其主要目的是獲得核心能力，實現(xiàn)對市場資源占有。但在合并過程中會因為企業(yè)之間文化不相同影響合并，或者是政府干預(yù)影響民營企業(yè)重組，為保證民營企業(yè)能有效開展重組，實現(xiàn)核心能力獲得?；诖耍疚膶γ駹I公司并購重組存在問題及成因分析，并提出民營公司并購重組對策，希望以此能幫助民營企業(yè)完成重組。

關(guān)鍵詞：民營公司;并購重組;問題;對策

我國是社會主義市場經(jīng)濟(jì)，在市場中開展并購活動會受政策影響，特別是政府干預(yù)對并購影響深遠(yuǎn)。民營企業(yè)開展并購活動，可采用并購方法獲得更多市場資源，以此促進(jìn)公司發(fā)展，特別是民營企業(yè)對國有企業(yè)并購，兩種企業(yè)有著不同性質(zhì)和價值觀。企業(yè)合并后需對企業(yè)內(nèi)部開展整合工作，促使兩者有機(jī)融合。

一、民營公司并購重組存在問題及成因分析

（一）民營公司并購重組存在問題

1.認(rèn)知方面存在問題

民營企業(yè)在認(rèn)知方面存在的問題主要包括兩個方面：

（1）創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難：民營企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，會在創(chuàng)業(yè)精神方面遇見瓶頸，這種精神瓶頸會制約民營企業(yè)的發(fā)展。造成該因素有兩個方面，一個是民企發(fā)展到一定階段后需正規(guī)化管理，但許多民營企業(yè)在該方面缺乏，限制企業(yè)管理者有繼續(xù)發(fā)展精神;另一個是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)后由于獲得公司管理權(quán)力造成思想固化，該方面也會影響企業(yè)未來發(fā)展。

（2）管理模式為中央集權(quán)：民營企業(yè)采用的管理模式大多數(shù)采用經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)集中管理模式，該管理方法在中小企業(yè)模式管理有一定優(yōu)勢，可使用集中管理模式對資源有效利用，實現(xiàn)成本降低。但是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，采用權(quán)利集中管理模式明顯有相應(yīng)缺陷，造成企業(yè)發(fā)展停滯不前;而且在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)原有領(lǐng)導(dǎo)人沒有以前的威信，在使用戰(zhàn)略管理方面已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展。從以上兩個方面的內(nèi)容分析，采用中央集權(quán)管理只適合中小企業(yè)管理，在大型企業(yè)管理采用該管理已不適宜[1]。

2.用人方面存在問題

（1）家族式管理：民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，但是他們的管理模式?jīng)]有改變，公司中家族成員是股東同時參與企業(yè)的管理。采用家族管理首先考慮的不是企業(yè)發(fā)展的實際利益，而考慮的是家族利益。因此企業(yè)管理人員容易出現(xiàn)復(fù)雜人際關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響企業(yè)的凝聚力[2]。

（2）用人急功近利：民營企業(yè)管理中許多企業(yè)家都有著急功近利的思想，他們會把這種思想運(yùn)用在人才管理上，造成只是注重對人才的使用，沒有注重對人才培養(yǎng)。許多民營企業(yè)非常缺管理人才，其造成主要因素是沒有對人才培養(yǎng)，沒有完善的培養(yǎng)人才制度，出現(xiàn)后果是人才流動性大，不利于企業(yè)未來發(fā)展[3]。

（3）狹隘的思想：民營企業(yè)有小商販思想，他們只是注重自身利益，是一種唯利是圖思想。對企業(yè)發(fā)展過程中他們渴望利用人才為其創(chuàng)造價值，但是有容易對人才實行過河拆橋策略。這些方面的思想，造成民營企業(yè)很難有可用人才[4]。

3.戰(zhàn)略管理存在問題

民營企業(yè)管理者注重的是戰(zhàn)略設(shè)計，沒有注重戰(zhàn)略策劃。這兩者之間有著本質(zhì)區(qū)別。民營企業(yè)采用的戰(zhàn)略設(shè)計，其實是一種什么項目掙錢就投資那種項目。這種投資策略沒有專注產(chǎn)品的精，導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中沒有競爭能力。而且市場發(fā)展瞬息萬變，投入項目沒有策略規(guī)劃，任何一個投資項目失敗都有可能造成企業(yè)的倒閉。

（二）民營企業(yè)并購重組問題成因分析

1.管理理念落后導(dǎo)致民營企業(yè)缺乏先進(jìn)思想指導(dǎo)

隨著我國深化改革，市場有著許多民營企業(yè)，這些企業(yè)有的規(guī)模大，有的還在起步發(fā)展階段，但是總體分析，民營企業(yè)在不斷增長，同時也為市場帶來更大的競爭力。隨著競爭不斷加劇，民營企業(yè)認(rèn)為企業(yè)發(fā)展核心是銷售，因此民營企業(yè)管理過程中重視對自身產(chǎn)品銷售。民營企業(yè)為擴(kuò)大銷售，增加市場占有率，大量使用營銷人員和投放大量產(chǎn)品廣告，或者是采用價格競爭方法來占領(lǐng)市場，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。但是民營企業(yè)在不斷壯大過程中，在管理思想上不斷落后。許多民營企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)層的膽識，只有不斷地擴(kuò)大經(jīng)營才能促使企業(yè)壯大，然后才是企業(yè)的技術(shù)發(fā)展，最后才是企業(yè)營銷的重要性。民營企業(yè)自始至終沒有重視企業(yè)管理，他們認(rèn)為企業(yè)管理是可有可無，造成企業(yè)管理落后，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。

2.戰(zhàn)略管理落后導(dǎo)致民營企業(yè)缺乏或難以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)為保證能長遠(yuǎn)發(fā)展必須制定發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略制定有效性，才能指引企業(yè)不斷發(fā)展壯大。但是在民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理上，戰(zhàn)略管理滯后普遍存在，出現(xiàn)上述問題的主要原因有兩個方面：（1）民營企業(yè)缺乏對戰(zhàn)略的認(rèn)識，因此領(lǐng)導(dǎo)層沒有考慮制定戰(zhàn)略。（2）民營企業(yè)有的領(lǐng)導(dǎo)層也認(rèn)識到戰(zhàn)略的重要性，但是在實際制定過程中，缺少制定經(jīng)驗，因此制定戰(zhàn)略時無從下手。

3.管理制度殘缺導(dǎo)致民營企業(yè)發(fā)展規(guī)范性差

我國民營企業(yè)管理制度殘缺問題嚴(yán)重，明顯滯后于企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，主要表現(xiàn)為：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏明確管理標(biāo)準(zhǔn);企業(yè)計量管理、信息檔案管理薄弱;財務(wù)管理不正規(guī)，缺乏透明度;對企業(yè)品牌、商譽(yù)的管理欠缺;企業(yè)缺乏正規(guī)、系統(tǒng)、成文的管理規(guī)章制度，包括采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、營銷、財務(wù)、人事等規(guī)章制度，或者使制度流于形式，成為擺設(shè)。管理制度的殘缺使得企業(yè)內(nèi)部各部門之間的權(quán)、責(zé)、利不清，先進(jìn)的管理方式、方法無法充分利用，員工缺乏明確的工作目標(biāo)，不利于企業(yè)的規(guī)范發(fā)展。

4.管理人才匱乏導(dǎo)致民營企業(yè)資源整合效率低下

我國民營企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)人才匱乏主要因素有三個方面：（1）管理者來源渠道狹窄：民營企業(yè)采用的管理模式是家族式管理，隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，民營企業(yè)管理者出現(xiàn)管理水平低下，已經(jīng)不能滿足管理需要。而且在對管理人才培養(yǎng)中，主要是采用家族管理模式，沒有有效的培訓(xùn)方法，導(dǎo)致管理人才素質(zhì)無法提高。同時管理采用家族管理，管理位置被占用，導(dǎo)致人才無法進(jìn)入管理層，提高其管理質(zhì)量。（2）民營企業(yè)在不斷壯大過程中主要依靠領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營能力，因此領(lǐng)導(dǎo)注重對企業(yè)的營銷，沒有注重對企業(yè)管理，更不會對管理人才培養(yǎng)，造成企業(yè)管理人才缺失，影響企業(yè)發(fā)展。（3）民營企業(yè)管理缺少職業(yè)經(jīng)紀(jì)人才，現(xiàn)代企業(yè)的一個標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)是有著大量的職業(yè)經(jīng)紀(jì)人對企業(yè)開展管理，但是我國的民營企業(yè)管理層，能成功引入職業(yè)經(jīng)理人案例還為數(shù)不多，也沒有相應(yīng)的引入職業(yè)經(jīng)理人的相關(guān)制度，因此職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)非常匱乏。民營企業(yè)沒有注重對人才有效利用，導(dǎo)致企業(yè)管理效率低下，管理人才對企業(yè)未來發(fā)展非常重要，民營企業(yè)需高度重視。

二、民營公司并購重組對策分析

（一）減少及改善政府對企業(yè)重組與并購的行政干預(yù)

民營企業(yè)在重組和合并中采用政府干預(yù)有著必要性，特別是在國有企業(yè)的合并使用政府干預(yù)能有效防止國有資產(chǎn)流失，而且采用政府干預(yù)民營企業(yè)重組，還可制止重組中的產(chǎn)權(quán)交易尋租行為。但是完全依靠政府干預(yù)，比如采用行政審批，或者是采用政府指導(dǎo)場所開展交易，這些政府管理手段不一定能有效解決重組中存在的問題，反而采用政府干預(yù)手段還會出現(xiàn)一些負(fù)面影響。為解決在產(chǎn)權(quán)交易中存在的問題，必須在產(chǎn)權(quán)交易時對企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易機(jī)制完善，對利益激勵機(jī)制完善和對內(nèi)在約束機(jī)制完善，使用機(jī)制來完成產(chǎn)權(quán)交易，才能從根本上解決產(chǎn)權(quán)交易問題。民營企業(yè)開展產(chǎn)權(quán)交易不規(guī)范問題，其形成主要原因是政府對該方面干預(yù)過多;實際上民營企業(yè)開展產(chǎn)權(quán)交易是一種市場行為，政府在管理市場時應(yīng)該盡量減少使用行政干預(yù)手段。民營企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易時，不管該種行為發(fā)生在場內(nèi)，還是在場外進(jìn)行，開展產(chǎn)權(quán)交易必須經(jīng)過有資格的評估機(jī)構(gòu)對企業(yè)出讓產(chǎn)權(quán)開展評估。對企業(yè)產(chǎn)權(quán)價值有效評估方法只有企業(yè)正常經(jīng)營下才能準(zhǔn)確評估，而使用的評估機(jī)構(gòu)在評估企業(yè)價值時需評估企業(yè)未來的潛在價值和基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)形成的價值。特別是國有企業(yè)和民營企業(yè)并購中政府不能使用防止國有資產(chǎn)流失為由，造成對企業(yè)的資產(chǎn)評估低于實際評估價值情況出現(xiàn)[5]。

民營企業(yè)開展企業(yè)之間并購實際是一種市場行為，并購的開展企業(yè)是希望通過并購形式實現(xiàn)資產(chǎn)的整合和壯大，以此來有效占領(lǐng)市場。然而在許多地方政府，對民營企業(yè)并購實行政府指派行為，企業(yè)之間的并購?fù)耆烧k，這種包辦行為，政府要求效益較好企業(yè)要負(fù)債兼并效益差企業(yè)，并且承擔(dān)效益差企業(yè)的債務(wù)。采用政府這種拉郎配行為，企業(yè)重組不但沒有這實現(xiàn)資產(chǎn)增長，反而重組增加優(yōu)質(zhì)企業(yè)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)企業(yè)最終一蹶不振。使用政府指導(dǎo)企業(yè)重組，嚴(yán)重違背市場發(fā)展規(guī)律，因此在企業(yè)之間的并購，該并購是市場行為，應(yīng)該由市場規(guī)律決定。

（二）專注核心能力的培育，協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

在激烈的市場競爭中，民營企業(yè)想要發(fā)展必須要有著核心能力。對于企業(yè)的核心能力獲得，民營企業(yè)可以從兩個方面進(jìn)行：一是民營企業(yè)實行自主資本積累的同時，采用研發(fā)方法對自主知識產(chǎn)業(yè)積累，對該方面的不斷積累形成核心市場競爭力;二是企民營企業(yè)可以使用合并方法來實現(xiàn)自身資源和知識的壯大，以此形成核心競爭力。一般情況中，企業(yè)要想使用第一種方法來獲得競爭力，對資源的投入較大，產(chǎn)生核心競爭力的時間較長。因此在資本市場普遍認(rèn)為，獲得核心競爭力主要方法是使用企業(yè)之間的重組來完成。民營企業(yè)開展合并策略制定過程中，需根據(jù)核心能力的獲得來制定合并戰(zhàn)略，使核心能力構(gòu)建和培養(yǎng)成為未來企業(yè)的并購動因。對于民營企業(yè)有核心能力，但是企業(yè)未來發(fā)展有優(yōu)勢，對于該種民營企業(yè)可采用合并手段來獲得核心能力。如果民營企業(yè)正在構(gòu)建自己核心能力，但是在構(gòu)建過程中需要漫長時間等待，對該種情況下的企業(yè)，可采用并購方法來獲得互補(bǔ)資源，并且對外部資源的獨(dú)有占有，以此來加快自身獲得核心能力。如果民營企業(yè)在市場發(fā)展過程中已經(jīng)獲得核心能力，對該種企業(yè)可以采用并購方法，使沒有獲得核心能力企業(yè)獲得核心能力，轉(zhuǎn)嫁自身核心能力，實現(xiàn)核心能力的市場價值最大化[6]。

（三）發(fā)展與完善我國資本市場

為促使我國民營企業(yè)并購快速發(fā)展，政府需對我國市場制度不斷完善。完善我國資本市場可從兩個方面開展工作：一個是發(fā)展我國的資本市場，其主要發(fā)展方面有股票市場和債券市場，這兩個資本市場不斷完善，有利于民營企業(yè)并購開展;另一個方面是完善我國資本市場，完善資本市場可從三個方面進(jìn)行：對市場組織完善，市場機(jī)制完善和市場體系完善。

（四）重視重組過程，實現(xiàn)有效整合

民營企業(yè)重組過程中，需注重對以下方面內(nèi)容整合：

1.企業(yè)文化整合：特別是民營企業(yè)和國有企業(yè)的合并，民營企業(yè)和國有企業(yè)有著兩種完全不相同文化，企業(yè)合并整合中需注重兩種文化有機(jī)融合在一起。對于文化整合，主要核心內(nèi)容是對不同價值觀的整合，民營企業(yè)的主要價值觀是差別理念，而國有企業(yè)的價值觀主要是平均主義，這兩種觀念是有差異并且相互排斥。民營企業(yè)采用并購方法獲得國有企業(yè)后，不對國有企業(yè)中的平均主義進(jìn)行調(diào)整，這種吃大鍋飯思想會嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。因此在對國有企業(yè)合并首先需整合兩種不同的文化，要改變國有企業(yè)的平均主義價值觀。

2.動機(jī)和戰(zhàn)略目標(biāo)的整合：戰(zhàn)略目標(biāo)整合主要是對優(yōu)勢競爭力的整合，合并的兩個企業(yè)之間各有其優(yōu)勢競爭力，需制定未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時，有效利用兩個企業(yè)核心競爭力，在優(yōu)勢領(lǐng)域制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3.人力資源整合：民營企業(yè)開展并購，不管是并購國有企業(yè)還是對民營企業(yè)合并，合并以后被合并企業(yè)員工和本企業(yè)員工有差異。因此企業(yè)合并需要整合企業(yè)內(nèi)員工，首先是對被合并員工情況了解，比如了解他們知識文化，學(xué)習(xí)能力等，綜合分析后對被并購員工開展培訓(xùn)工作，使其盡快轉(zhuǎn)變觀念，和本企業(yè)員工融為一體。

4.財務(wù)整合：財務(wù)整合可以根據(jù)不同的企業(yè)并購來開展。在國有企業(yè)和民營企業(yè)的財務(wù)核算制度完全不相同，對兩種財務(wù)的整合過程中，要本著企業(yè)價值最大化進(jìn)行，采用價值最大化開展財務(wù)整合，實現(xiàn)兩個公司財務(wù)的最大化利用。

5.管理制度整合：每一個企業(yè)之間有著不同的管理制度，開展并購工作，需對兩個企業(yè)的管理制度整合，管理制度整合后有利于企業(yè)的統(tǒng)一管理。同時在整合管理方法時，要本著科學(xué)化管理為要求，開展管理整合，使整合以后的管理方法更適合重組后企業(yè)的發(fā)展。

（五）促進(jìn)企業(yè)文化的有機(jī)融合

企業(yè)完成重組后需形成新的企業(yè)文化，新企業(yè)文化構(gòu)建可以從以下方面開展：1.注重吸收和學(xué)習(xí)：對新企業(yè)文化構(gòu)建過程中，可以參考企業(yè)文化塑造成功企業(yè)，這些企業(yè)不能只是局限于國內(nèi)，可對國際大公司企業(yè)文化塑造成功企業(yè)學(xué)習(xí)。2.企業(yè)文化構(gòu)建需尊重員工對原有企業(yè)的感情，企業(yè)文化構(gòu)建時，可融合兩個公司先進(jìn)的企業(yè)文化，這樣既有融合，又有創(chuàng)新。3.企業(yè)文化塑造需注重對員工的尊重，要求兩個合并企業(yè)員工要平等相處，相互尊重，只有這樣才能夠構(gòu)建和諧的企業(yè)文化。4.企業(yè)文化構(gòu)建過程中需加強(qiáng)員工和員工之間的溝通，員工和領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通，只有有效溝通，建立的企業(yè)文化才會有感情，才會促進(jìn)合并的兩個企業(yè)有凝聚力。

企業(yè)文化的形成不是一朝一夕能夠完成，是一個漫長的過程，而且這過程是一個動態(tài)過程。兩個企業(yè)合并以后，企業(yè)管理層需注重兩個不同企業(yè)文化融合，并且在不斷的融合中吸取失敗教訓(xùn)，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促使企業(yè)文化不斷融合和發(fā)展，以此來形成新的企業(yè)文化。

（六）做好風(fēng)險評估工作，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

兩個企業(yè)合并以后，財務(wù)管理非常重要。合并企業(yè)之間在沒有合并以前各自有發(fā)展戰(zhàn)略，因此在財務(wù)上也有著各自的目標(biāo)。兩個公司重組后不對財務(wù)開展綜合管理，可能會出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，特別是在財務(wù)現(xiàn)金流的管理中，如果出現(xiàn)現(xiàn)金斷流情況，會威脅企業(yè)發(fā)展。因此在兩個企業(yè)合并后，需開展財務(wù)風(fēng)險管理，對存在的財務(wù)風(fēng)險開展評估工作，尋找其中存在的財務(wù)風(fēng)險，并且采用有效措施防止，以此來保證重組企業(yè)的財務(wù)安全。

三、結(jié)束語

對民營企業(yè)開重組工作中，首先需對影響因素分析，影響因素主要包括三個方面，一個是企業(yè)自身的管理問題，一個是企業(yè)的認(rèn)識問題;最后一個是企業(yè)的人才使用問題，以上問題嚴(yán)重影響民營企業(yè)并購開展。為保證并購的順利完成，采用的措施包括六個方面，分別是減少及改善政府對企業(yè)重組與并購的行政干預(yù)、專注核心能力的培育、發(fā)展與完善我國資本市場、重視重組過程實現(xiàn)有效整合、促進(jìn)企業(yè)文化的有機(jī)融合、做好風(fēng)險評估工作規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。做好以上六個有效措施，保證民營企業(yè)并購順利開展。

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