謝丹丹

前瞻者|華為前全球招聘負(fù)責(zé)人、深圳市百森咨詢有限公司董事長 冉濤

很多隱形冠軍企業(yè)，正徘徊在幾個(gè)億的營收規(guī)模停滯不前。

如果回到前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這些企業(yè)可以活得很好。但今天，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)把行業(yè)的信息流、物流、資金流全都打通了。傳統(tǒng)企業(yè)如果不成長，遲早會(huì)面臨產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步滲透、外部跨界者的入侵、技術(shù)創(chuàng)新帶來的顛覆……最終，成為時(shí)代的棄兒。

2020年，在細(xì)分領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，必須要具備這樣的危機(jī)感。華為處于1-10億階段時(shí)，有三點(diǎn)很重要的經(jīng)驗(yàn)，值得學(xué)習(xí)和借鑒。

第一條經(jīng)驗(yàn)：“復(fù)制”領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)發(fā)展到一定程度，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)成為企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該做的是：網(wǎng)羅天下人才，找到各個(gè)領(lǐng)域的精英，而不是僅僅找一群聽話的人，做到真正依靠團(tuán)隊(duì)和組織的力量發(fā)展企業(yè)。

比如：華為在這個(gè)階段時(shí)，營銷上有孫亞芳、研發(fā)上有鄭寶用、李一男。如果沒有這些璀璨群星，華為是不可能成功的。只有“復(fù)制”領(lǐng)導(dǎo)者，才能把企業(yè)從產(chǎn)量上的隱形冠軍，變成品牌上的隱形冠軍，甚至成為真正顯性的、為人所知的冠軍。

第二條經(jīng)驗(yàn)：用產(chǎn)品說話

華為發(fā)展起來的時(shí)代，屬于“稀缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代。但今天最大的變化，是處于“過剩經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，如果企業(yè)不能真正提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品，就很可能被市場競爭所淘汰。

華為從1990年就開始嘗試自己開發(fā)新產(chǎn)品，到1994年，萬門交換機(jī)C&C08的開發(fā)成功，標(biāo)志著其在通信領(lǐng)域有了自己的拳頭產(chǎn)品，以此為基礎(chǔ)不斷迭代，奠定了華為在通信設(shè)備領(lǐng)域的強(qiáng)勢地位。

佛山有一家做防塵帽的隱形冠軍企業(yè)，占到了防塵帽70%的市場份額后，既有市場很難再有所突破。后來，借助已有技術(shù)優(yōu)勢，它研發(fā)了一款透析用的吸管，成功進(jìn)入了醫(yī)療器械領(lǐng)域，開拓了一片新市場。

第三條經(jīng)驗(yàn)：把市場做透

在市場策略的選擇上，即使已經(jīng)勉強(qiáng)算得上本領(lǐng)域的隱形冠軍，也不要急著擴(kuò)張。如果企業(yè)現(xiàn)有市場份額是30%，那能做到70%嗎？在某些細(xì)分領(lǐng)域里，企業(yè)是完全有機(jī)會(huì)形成高度壟斷的。華為營收突破10億元是在1994年，關(guān)鍵之處在于走了一條正確的道路——農(nóng)村包圍城市。企業(yè)要有立業(yè)之本和差異化的市場策略，不求最大最好，而是要找到一個(gè)被競爭對手普遍忽視的細(xì)分市場，做透之后再進(jìn)入新市場。

唯有這樣，才有可能突破10億規(guī)模的瓶頸。

2020管理風(fēng)向標(biāo)

要突破10億銷售額的瓶頸，企業(yè)需要在“管理”上有哪些提升？

首先，高管團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充領(lǐng)軍人才，形成目標(biāo)清晰、團(tuán)隊(duì)信賴、利益統(tǒng)一的堅(jiān)強(qiáng)核心團(tuán)隊(duì)。其次，構(gòu)建以客戶為中心的產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制。再次，花巨大精力在市場管理上。從銷售人才選拔及訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的人才培養(yǎng)，再到從最佳銷售實(shí)踐中形成銷售流程，然后到建立沖鋒導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，用科學(xué)、公平的分配機(jī)制，牽引優(yōu)秀人才掙到錢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。

責(zé)任編輯：軒轅鏡