汪光武

頂固集創(chuàng)家居首席戰(zhàn)略官

“快餐”可以立即解決當下的饑餓，但成不了值得久久回味的“大餐”。

從企業(yè)實踐來看，能驅(qū)動企業(yè)不斷向前發(fā)展的只有兩類工作：基本功建設與創(chuàng)新。基本功建設，如渠道建設基本功、管理基本功、制造基本功、供應鏈管理基本功等，可以不斷消滅企業(yè)的“短板”?；竟ㄔO通過消滅“短板”推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。而創(chuàng)新，則是通過制造“長板”推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。創(chuàng)新與基本功建設，二者相輔相成，缺一不可。

基本功不扎實，“短板”明顯：比如渠道、團隊薄弱，導致行動效率低下；制造或供應鏈管理基本功不扎實，致使產(chǎn)品質(zhì)量缺乏保障、成本居高不下等?；竟Σ辉鷮?，會讓企業(yè)到處“漏水”，缺乏足夠的防御能力，創(chuàng)新不但不能有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營成果，而且可能為基本功扎實的競爭對手做嫁衣。

基本功建設的作用，主要體現(xiàn)為“防御”能力的提升，對“進攻”能力的拉動有限。進攻才是最有效的防御。對于基本功建設比較完善的企業(yè)而言，后續(xù)的基本功建設往往對經(jīng)營業(yè)績的拉動有限，對經(jīng)營業(yè)績的邊際貢獻呈現(xiàn)下降趨勢，難以成為企業(yè)整個生命周期的持續(xù)源動力。

創(chuàng)新，在任何環(huán)境及企業(yè)發(fā)展的任何階段，都不會出現(xiàn)邊際貢獻下降的情況，可以成為推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒源動力。創(chuàng)新是永無止境的，隨著人類社會與技術的不斷發(fā)展，消費觀念及消費者需求的不斷變化，任何行業(yè)都可以通過創(chuàng)新“再做一遍”?！俺墒臁辈荒艹蔀槿趸瘎?chuàng)新的借口。

戰(zhàn)略性創(chuàng)新與戰(zhàn)術性創(chuàng)新

經(jīng)營管理創(chuàng)新可以分為戰(zhàn)略性創(chuàng)新與戰(zhàn)術性創(chuàng)新。側(cè)重短期業(yè)績拉動的創(chuàng)新，如傳播促銷創(chuàng)新、產(chǎn)品花色款式創(chuàng)新等，稱為“戰(zhàn)術創(chuàng)新”；側(cè)重構筑核心競爭力、促進企業(yè)長期發(fā)展的創(chuàng)新，稱為“戰(zhàn)略創(chuàng)新”。雖然戰(zhàn)術創(chuàng)新與戰(zhàn)略創(chuàng)新是兩個模糊概念，二者之間很難給出準確的定量標準，但還是可以給出大致標準：著眼于企業(yè)至少3 年以上持續(xù)成長、以構筑長效性核心競爭力為目的的創(chuàng)新才能算是戰(zhàn)略性創(chuàng)新，否則就屬于戰(zhàn)術性創(chuàng)新。速成、速效的，往往難以持久；“快餐”可以立即解決當下的饑餓，但成不了值得久久回味的“大餐”。

越是能產(chǎn)生持久競爭力的創(chuàng)新，往往越需要提前很長時間的投入、準備、積累，并且失敗的風險也比速效性戰(zhàn)術創(chuàng)新要高很多。這是很多企業(yè)不愿從事戰(zhàn)略性創(chuàng)新的客觀原因。然而也有一些具有遠見的企業(yè)與企業(yè)家，比如華為、任正非等，長期在戰(zhàn)略性創(chuàng)新及構筑企業(yè)未來的核心競爭力方面進行持續(xù)的高額投入，最終成為一方霸主。

企業(yè)的耐力、壽命與最終成就，與持續(xù)性的戰(zhàn)略性創(chuàng)新投入是成正比的。跟隨模仿、戰(zhàn)術性創(chuàng)新可以成就一時一地的業(yè)績，但卻成就不了企業(yè)的核心競爭力，無法促進企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展。比如總成本領先戰(zhàn)略，實施的條件也是很苛刻的，多數(shù)企業(yè)無法長期使用總成本領先戰(zhàn)略，長期保有成本競爭力。唯有戰(zhàn)略性創(chuàng)新，可以成就企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)的長期、持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)實中，多數(shù)企業(yè)對CMO（首席營銷官）的KPI 考核只偏重甚至只有年度銷售業(yè)績考核，很少考核核心競爭力的選擇與培養(yǎng)、市場細分與市場定位創(chuàng)新、企業(yè)價值與品牌價值的長期成長等戰(zhàn)略性工作成就，導致首席營銷官只關注對年度業(yè)績拉動有直接幫助的速成、速效性戰(zhàn)術性創(chuàng)新，首席營銷官被降格為“首席銷售官”，CMO 實際上處于缺位狀態(tài)。甚至很多企業(yè)的老板、董事會也只關注年度業(yè)績，企業(yè)的長期持續(xù)成長問題無人關注、無人負責。這就是2019 年在環(huán)境突變、“剛需”衰退的情況下，很多企業(yè)江郎才盡、業(yè)績增速陡降甚至業(yè)績下滑的重要原因：戰(zhàn)略營銷與戰(zhàn)略性創(chuàng)新嚴重不足！

營銷部門是推動者與主導者

決定企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略性創(chuàng)新，比如戰(zhàn)略性的產(chǎn)品與技術創(chuàng)新等，對營銷業(yè)績的長期持續(xù)增長具有舉足輕重的影響。這些戰(zhàn)略性創(chuàng)新，往往是跨部門的聯(lián)合行動。營銷部門必須擔任起跨部門戰(zhàn)略性創(chuàng)新的推動者乃至主導者角色，而不應該只是被動接受的旁觀者。

只有具有敏銳市場嗅覺的營銷部門主導創(chuàng)新，才能保障創(chuàng)新工作貼近市場，準確切中顧客需求的脈搏，避免創(chuàng)新成為偏離市場與顧客需求的盲目行動。正因如此，當今某些知名跨國企業(yè)如可口可樂等，取消了缺乏跨部門協(xié)調(diào)與資源調(diào)配能力的CMO 職位，設立CGO（首席增長官）職位，賦予營銷“長官”跨部門的協(xié)調(diào)與資源調(diào)配的責任與權力，傾企業(yè)之力打造核心競爭力，促進企業(yè)的持續(xù)成長。

對于戰(zhàn)略性創(chuàng)新中最重要的戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新，新產(chǎn)品的研發(fā)制造只是創(chuàng)新的執(zhí)行部門而不是主導部門。新產(chǎn)品研發(fā)制造應該圍繞新產(chǎn)品創(chuàng)意來展開，新產(chǎn)品創(chuàng)意是新產(chǎn)品研發(fā)制造的前導。而新產(chǎn)品創(chuàng)意又應該圍繞營銷戰(zhàn)略、市場定位來展開，而不是圍繞年度銷售業(yè)績來展開，更不應該圍繞生產(chǎn)、技術部門的“偏好”來展開。因而，戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新中的創(chuàng)意工作，應該由具有敏銳市場嗅覺的競爭戰(zhàn)略與市場定位的責任人主導。事實上很多企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，是由營銷部門以外的研發(fā)等技術部門主導的，營銷部門只是被動接受與旁觀者。

營銷中的戰(zhàn)略性創(chuàng)新機會

營銷中的戰(zhàn)略性創(chuàng)新，可以從很多方面去尋找創(chuàng)新機會，主要方面如下：

戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品價值創(chuàng)新與差異，永遠是所有戰(zhàn)略性創(chuàng)新中最重要的方面。很多企業(yè)的CMO 及營銷部門，熱衷于實效促銷、速效性的產(chǎn)品、花色、款式創(chuàng)新、招商及銷售與經(jīng)銷商團隊“打雞血”等速效措施，認為產(chǎn)品創(chuàng)新是研發(fā)部門的事，CMO 及營銷部門對產(chǎn)品創(chuàng)新的重視度、參與度遠遠不夠，甚至只是被動等待接受，是產(chǎn)品創(chuàng)新的旁觀者而不是主導者。這樣做的結果是，環(huán)境稍有惡化就江郎才盡、業(yè)績疲軟下滑。

本人20 多年的營銷高管與顧問咨詢職業(yè)生涯，都是首先力求從戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新著手構筑“產(chǎn)品力”，并依靠產(chǎn)品創(chuàng)新開創(chuàng)新的細分市場，推動業(yè)績的持續(xù)成長，把戰(zhàn)略性新產(chǎn)品創(chuàng)意當作本人的首要工作，事后證明都收到了良好效果。比如，通過開創(chuàng)仿古磚新的細分市場，并一直以產(chǎn)品創(chuàng)新作為推動企業(yè)發(fā)展的核心競爭手段，助力馬可波羅瓷磚從當年嚴重資不抵債，到成為如今瓷磚行業(yè)國際馳名的中國絕對領導品牌；生活家·巴洛克地板依靠產(chǎn)品創(chuàng)新成功開創(chuàng)了手刮仿古地板新的行業(yè)細分市場，從1000 萬元投資起步，5 年內(nèi)成就了年銷售額過10 億元、行業(yè)前三的頭部品牌；頂固集創(chuàng)家居的全屋定制業(yè)務，通過創(chuàng)意創(chuàng)新開創(chuàng)了“竹香板”衣柜這一世界性新產(chǎn)品及“輕奢家”定制家居，成功突破了強勢對手的圍追堵截，全屋定制業(yè)務3 年內(nèi)從大虧到健康贏利發(fā)展，企業(yè)也在4 年內(nèi)從過往連續(xù)兩年徘徊在盈虧平衡邊緣到成功IPO 過會（股票代碼300749）。

戰(zhàn)略性渠道創(chuàng)新

具體內(nèi)容包括：創(chuàng)造被競爭對手忽視的新渠道。如早期的創(chuàng)新電商銷售渠道成就了阿里、京東等國際級企業(yè)；當下的社交、網(wǎng)紅等創(chuàng)新銷售渠道，也成就了很多企業(yè)的強勢崛起；小米的“粉絲”銷售渠道助推小米成就了世界500 強企業(yè)；終端展示的重大創(chuàng)新突破，如吉列(Gillette)公司創(chuàng)造性開發(fā)“收銀臺前1 ㎡”的銷售渠道，成就了剃須刀等不起眼“小”產(chǎn)品的全球霸主，并被寶潔公司以570 億美元高價換股收購；馬可波羅瓷磚當年的“體驗式終端”、頂固全屋定制的“輕奢家”情景式銷售終端等渠道創(chuàng)新，也對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了重要的促進作用。

創(chuàng)造性細分市場與市場定位

這方面的成功案例不勝枚舉，科特勒、特勞特等世界級大師也都有詳細的理論論述，本文不再贅述。

當然，創(chuàng)新無止境，營銷中的戰(zhàn)略創(chuàng)新機會遠不只以上方面。

戰(zhàn)略性創(chuàng)新需要機制保障

現(xiàn)實中，多數(shù)企業(yè)沒有建立戰(zhàn)略性營銷創(chuàng)新的實施、落地保障機制，戰(zhàn)略性創(chuàng)新工作會受到關鍵人員如CMO、CEO 等個人風格、個人偏好的極大影響。戰(zhàn)略性創(chuàng)新會因為企業(yè)的人事變動而大起大落甚至中斷。為了使營銷中的戰(zhàn)略創(chuàng)新工作保持持續(xù)性并成為市場競爭的核心手段，企業(yè)需要建立以下營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的機制保障：

1.組織與團隊保障機制。設立專職機構與團隊，負責營銷中戰(zhàn)略性創(chuàng)新工作的規(guī)劃、組織、推動與監(jiān)督工作。缺乏專職的機構與團隊保障，無專人負責，一切因管理者的個人風格、偏好而變，是企業(yè)戰(zhàn)略性創(chuàng)新薄弱的主要原因。建議大中型企業(yè)成立“戰(zhàn)略營銷部”“營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新中心”等專職機構與團隊，負責營銷中戰(zhàn)略性創(chuàng)新工作的規(guī)劃、實施組織、推動與監(jiān)督工作。

2.用人與激勵機制保障。戰(zhàn)略性創(chuàng)新工作，往往很難體現(xiàn)為當年業(yè)績，有時甚至需要三五年之后才能產(chǎn)生效果。多數(shù)時候，員工（包括高管）不會做你所期望的，而只會做你所考核并兌現(xiàn)獎罰的。戰(zhàn)略性營銷創(chuàng)新，不能建立在營銷高管的“自覺”與“良心發(fā)現(xiàn)”基礎上，需要建立監(jiān)督考核與利益激勵機制。沒有考核與利益掛鉤，是戰(zhàn)略性營銷創(chuàng)新普遍不被重視的重要原因之一。因此，對CMO等營銷核心高管，需要改變偏重年度銷售業(yè)績的考核激勵機制，吸收其為合伙人，將核心高管的業(yè)績考核與報酬，更多地與企業(yè)核心競爭力打造、培養(yǎng)企業(yè)未來的長期價值增長等掛鉤。很多CMO 之所以不重視戰(zhàn)略營銷，不重視戰(zhàn)略性創(chuàng)新，是因為戰(zhàn)略營銷及戰(zhàn)略性創(chuàng)新工作往往不能體現(xiàn)為年度業(yè)績，是偏重年度業(yè)績指標的KPI 考核“逼良為娼”。為了防止弱化年度業(yè)績指標考核激勵的副作用，需要在營銷核心高管的物色選拔中加強德、才、經(jīng)營管理風格偏好等方面的考核把關。

3.預算機制保障。?？顚Ｓ?，為戰(zhàn)略性營銷創(chuàng)新提供預算與穩(wěn)定的投入保障。

4.監(jiān)督報告機制保障。把戰(zhàn)略性創(chuàng)新的監(jiān)督、檢討納入核心高管的日常工作報告內(nèi)容當中，定期開展戰(zhàn)略性營銷創(chuàng)新的檢查、監(jiān)督與報告工作，確保實施落地。