辜 穗蒲蓉蓉 姚 莉 楊 丹 李 佳 李曉玲 周成效

（1.中國石油西南油氣田公司天然氣經(jīng)濟(jì)研究所，四川 成都 610051；2.四川元信工程造價咨詢事務(wù)所有限責(zé)任公司，四川 成都 610056）

0 引言

科研完全項目制是指為完成科技攻關(guān)目標(biāo)與任務(wù)而設(shè)立的項目運(yùn)行組織，是以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為核心、以項目組為主體開展的研究開發(fā)活動并實施管理的一種運(yùn)行管理制度[1]，是科技創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略深入推進(jìn)的一種科研管理制度創(chuàng)新產(chǎn)物?？蒲型耆椖恐瓶梢员灰暈橐环N科研激勵機(jī)制、一種激發(fā)科研項目團(tuán)隊內(nèi)部力量的手段、一種促進(jìn)科研隊伍創(chuàng)新積極性和話語權(quán)雙提升的有效途徑，能夠大幅提高項目組應(yīng)對行政條塊化管理的效率，符合科技管理市場化發(fā)展的整體趨勢。國內(nèi)某些大型國有油氣企業(yè)將科研完全項目制作為科技體制改革的一種新模式進(jìn)行試點推廣，總體上實現(xiàn)了項目組長選聘和項目成員雙選、強(qiáng)化了項目組長的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、提高了項目運(yùn)作效率和水平、推動了考核激勵等制度的改革完善、促進(jìn)了去行政化管理的逐步實施[2]。但是，在油氣企業(yè)大力構(gòu)建“油公司”體制下開放式科技創(chuàng)新體系背景中，以現(xiàn)有的組織、流程、財務(wù)、考核激勵等相關(guān)制度流程尚不能完全滿足科研完全項目制的要求，要全面推行這種管理模式，仍需不斷探索和完善科研完全項目制管理模式與路徑，分階段實現(xiàn)從準(zhǔn)完全項目制向完全項目制的演進(jìn)，從而真正發(fā)揮科研完全項目制管理的功能與價值，為促進(jìn)科技創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)效、落實科技激勵、實現(xiàn)科研人員“名利雙收”提供重要力量。

1 油氣企業(yè)科研完全項目制管理適應(yīng)性分析

科研完全項目制管理具有組織結(jié)構(gòu)扁平性、資源與信息流動快速性、人員崗位非確定性的優(yōu)點，具有1個核心和4個特點，即項目組長負(fù)責(zé)制為核心，以項目組長競聘上崗、項目成員雙向選擇、項目經(jīng)費(fèi)授權(quán)使用和項目組長考核權(quán)限等特點，與傳統(tǒng)項目管理相比有較大區(qū)別[2]。結(jié)合科研完全項目制的特點，油氣企業(yè)科研管理狀況還存在以下問題。

1.1 行政組織體系與完全項目制矩陣式團(tuán)隊構(gòu)建要求不相適應(yīng)

傳統(tǒng)的以行政管理為架構(gòu)的組織體系與完全項目制需要的跨行政單位組建項目組不相適應(yīng)，項目組成員的組織、安排和管理與行政機(jī)構(gòu)職能交叉、沖突，實際運(yùn)行中有較大阻礙（人員調(diào)配、與其他項目安排的沖突、與行政臨時安排工作的沖突等）。要從傳統(tǒng)的項目管理模式過渡到完全項目制的管理模式，需要去行政化，實現(xiàn)扁平化管理。

1.2 內(nèi)控制度與完全項目制管理尚未配套

盡管油氣企業(yè)在科研管理制度和流程規(guī)范中已做了大量工作，但還存在問題[3]。一是缺乏針對完全項目制管理方面的科研、人事、財務(wù)、內(nèi)控、審計等配套政策和制度，制度缺失造成部分科研經(jīng)費(fèi)分項費(fèi)用的使用無章可循。如有些油氣企業(yè)在項目咨詢評審費(fèi)辦法及專家管理辦法廢止后一直未出臺新的制度規(guī)定，造成相關(guān)費(fèi)用無法正常使用。二是現(xiàn)有部分制度條款與完全項目管理的要求不相適應(yīng)。例如在油氣企業(yè)有關(guān)科技經(jīng)費(fèi)審計管理辦法中，科研項目的審核主體是相關(guān)管理部門，項目組長缺少相應(yīng)權(quán)限，這與完全項目制實施資金授權(quán)管理不相符，項目組長的責(zé)權(quán)利無法對等，造成制度實施困難。

1.3 財務(wù)預(yù)核算方式和集中報銷制度與完全項目制要求不夠匹配

一方面，目前的預(yù)核算方式與完全項目制全成本核算的要求尚未配套?？蒲型耆椖恐乒芾淼暮诵氖且箜椖咳杀竞怂悖隧椖恐心軉为毢怂愕霓k公費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)等，還應(yīng)包含以下費(fèi)用：直接從事研發(fā)活動的項目人員工資薪酬等人員費(fèi)用；專門用于研發(fā)活動的儀器設(shè)備折舊費(fèi)；專門用于研發(fā)活動的計算機(jī)軟件等無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)；內(nèi)部勞務(wù)（測試化驗加工、資料處理解釋、樣品分析檢測等）的相關(guān)費(fèi)用。但是，在現(xiàn)行預(yù)算、核算模式中，這些費(fèi)用均在行政費(fèi)用中統(tǒng)一核算，沒有建立相應(yīng)的核算和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，從而無法實現(xiàn)項目的全成本核算[4]。另一方面，財務(wù)集中報銷制度與完全項目制授權(quán)管理有所沖突。完全項目制對項目組長授權(quán)，但目前實施的集中報銷是按行政權(quán)限進(jìn)行審核，兩種權(quán)限相互交叉，存在多方授權(quán)，人員交叉重疊嚴(yán)重，流程復(fù)雜等問題。

1.4 多項目交叉考核特點與完全項目制設(shè)計尚需融合

完全項目制的考核目前大多數(shù)用于工程項目，其特點是研究人員在項目開始到結(jié)束的時間段，一般只承擔(dān)1～2個項目，工作量和職責(zé)明確。但油氣企業(yè)近年來呈現(xiàn)承擔(dān)的項目趨多，項目來源趨廣的情況，其科研骨干往往同時承擔(dān)多個項目，存在多項目交叉問題。項目研究人員交叉，會出現(xiàn)多頭安排工作、造成時間沖突現(xiàn)象。目前大型油氣企業(yè)科研院所的考核方式，均按行政單位逐級進(jìn)行考核，到科室一級才針對項目組進(jìn)行考核，項目實施完全項目制后，跨單位、多項目交叉考核問題難以平衡[5]。

2 市場化條件下科研完全項目制管理的制度框架設(shè)計

市場化條件下，科研完全項目制管理是根據(jù)科研項目研究的需求、以項目目標(biāo)為中心進(jìn)行人員和機(jī)制重構(gòu)形成項目組來對科研項目進(jìn)行管理。因此市場化條件下科研完全項目制管理的內(nèi)涵包括：①對項目組的成員不再強(qiáng)調(diào)他們與原部門的隸屬關(guān)系，而是對項目本身及其所承擔(dān)的任務(wù)負(fù)責(zé)，項目負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)項目的流程，對項目的啟動、實施和收尾工作負(fù)責(zé)；②項目制強(qiáng)調(diào)了任務(wù)的合并，即以項目為總體任務(wù)，以工作過程和目標(biāo)為中心，將原來隸屬于不同部門、需要多人經(jīng)手的工作交給一個人或一組人來完成，減少交接時間，理論上被認(rèn)為是提高企業(yè)競爭能力的一種有效機(jī)制。基于此，應(yīng)區(qū)別于一般項目管理和現(xiàn)有科技項目管理模式的簡單借用，而是在項目管理理論、項目集成管理理論、科研項目管理等相關(guān)理論基礎(chǔ)上，綜合考慮項目組織機(jī)構(gòu)扁平化或矩陣式、項目全要素成本核算、項目監(jiān)督與溝通機(jī)制、大數(shù)據(jù)時代信息化手段、項目績效評估與激勵等標(biāo)準(zhǔn)要件，構(gòu)建起市場化條件下的完全項目制的管理制度（圖1）。

圖1 市場化條件下科研完全項目制管理的制度框架

2.1 矩陣式組織管理制度

科研完全項目制管理模式下，對科研項目的組織管理，與傳統(tǒng)意義上科研項目行政化管理的最大不同在于，打破了直線職能式的組織管理職能職責(zé)分配，以項目為對象進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，以項目經(jīng)理為核心進(jìn)行項目全過程管理，項目組織管理呈矩陣式扁平化科研管理結(jié)構(gòu)。一方面，在橫向上，科室圍繞為項目服務(wù)，科室負(fù)責(zé)人不再擁有對項目資源的分配權(quán)和支配權(quán)。項目經(jīng)理和主管科室之間不再是行政指令的關(guān)系，而是以契約形式規(guī)定項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)力和利益，項目經(jīng)理對項目的管理有最高的法律效力，科室不得隨意干預(yù)其正常的管理工作，雙方的溝通和配合靠談判和磋商解決。另一方面，在縱向上，對項目經(jīng)理和項目成員的管理也非行政命令式的管理方法，而是采用經(jīng)濟(jì)手段來激勵和管理，行政管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓o助支撐。

2.2 全過程監(jiān)督管理制度

科研完全項目制下對項目進(jìn)行全過程監(jiān)督管理，是以尊重科研項目自身特點為基礎(chǔ)的一種剛?cè)岵?jì)的項目過程管理制度。科學(xué)技術(shù)研究管理要注重人的主觀能動性發(fā)揮。管理層與執(zhí)行層要樹立共同利益的理念和共同目標(biāo)的思想，管理層應(yīng)充分運(yùn)用所管控的科技資源，協(xié)調(diào)解決項目執(zhí)行層遇到的各種問題，通過建立項目目標(biāo)責(zé)任制和完善行政監(jiān)督約束機(jī)制，暢通溝通交流機(jī)制，共同為科研完全項目管理服務(wù)。

2.3 技術(shù)創(chuàng)新管理會計制度

技術(shù)問題產(chǎn)生成本問題，技術(shù)創(chuàng)新本身及其成本的特點決定了作業(yè)成本法適用于技術(shù)創(chuàng)新成本的計算和管理。技術(shù)創(chuàng)新管理會計的對象除了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還應(yīng)包括企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動，即研究與開發(fā)活動（R&D）；通過對使用價值的研究、設(shè)計、開發(fā)過程的優(yōu)化，提供信息并參與決策，以實現(xiàn)價值最大增值的目的。技術(shù)創(chuàng)新管理會計制的標(biāo)準(zhǔn)要件包括科研項目全要素成本分析、科研項目全要素成本預(yù)算、科研項目全要素成本歸集、科研項目全要素成本控制。其核心在于對科研項目進(jìn)行全要素管理，對科研項目完全成本的發(fā)生過程進(jìn)行全面反映，描述科研完全項目制下，科研項目全過程發(fā)生的投入及治理成本數(shù)據(jù)信息，并按成本核算原則確認(rèn)和計量科研項目全要素成本管理費(fèi)用，衡量評價科研項目投入所帶來的效果與經(jīng)濟(jì)效益，為科研項目成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用成效和科技創(chuàng)新驅(qū)動效率的計算提供基礎(chǔ)成本要素依據(jù)[6-7]。

2.4 數(shù)字化信息化保障制度

一是進(jìn)行數(shù)字化信息化科研項目管理。即充分利用大數(shù)據(jù)能源技術(shù)革命的相關(guān)現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，包括互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、新的能源技術(shù)、智能化制造技術(shù)等，建立智能化科技管理信息系統(tǒng)，對科研完全項目制管理過程進(jìn)行規(guī)范、科技創(chuàng)新信息進(jìn)行集成、創(chuàng)新知識進(jìn)行挖掘、創(chuàng)新成果進(jìn)行協(xié)同應(yīng)用，在大數(shù)據(jù)發(fā)展時代對天然氣產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新現(xiàn)代化發(fā)展提供必要技術(shù)保障。二是建立科技創(chuàng)新知識管理系統(tǒng)。知識管理體系作為整個科技創(chuàng)新體系的保障系統(tǒng)，也是科研完全項目制管理的重要組成部分，其作用在于通過知識共享、運(yùn)用集體智慧提高組織的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，增加組織整體知識的存量與價值，因此，必須要建立一個能為公開的組織學(xué)習(xí)和交流提供完好基礎(chǔ)設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)，建立有利于組織成員彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)造性方式和激勵組織成員參與知識共享的機(jī)制，借助組織創(chuàng)新形成創(chuàng)造型組織視野和相應(yīng)的文化氛圍。

2.5 價值化績效評估與激勵制度

無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)還是管理學(xué)視域，績效可以被視為單位時間內(nèi)的投入產(chǎn)出比，強(qiáng)調(diào)要素資源的投入與效率和效益的產(chǎn)出分析[8]。技術(shù)創(chuàng)新活動在某時期內(nèi)創(chuàng)造的效益總量既定條件下，應(yīng)該基于技術(shù)創(chuàng)新管理會計視角，通過財務(wù)數(shù)據(jù)和技術(shù)創(chuàng)新活動特征要素資源投入分析，進(jìn)行評價參數(shù)選取和數(shù)值提取，按照規(guī)定的技術(shù)價值評價方法和流程計算，其結(jié)果作為績效分配的重要參考?；诖耍耆椖恐葡驴蒲许椖靠冃гu估，是對科研項目全要素投入產(chǎn)出的效益與效果后評估，強(qiáng)調(diào)對科研項目及其成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用的價值評估，必須要探索建立并完善技術(shù)要素參與收益分配的評估機(jī)制，建立科研人員按貢獻(xiàn)價值分享績效的激勵機(jī)制，才能夠為基于效益分成的科研項目成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)效獎勵提供重要的參考依據(jù)[8]。

3 “油公司”體制下科研完全項目制管理的路徑思考

在“油公司”體制下，現(xiàn)有的科研項目管理制度、財務(wù)報銷制度、績效考核制度等相關(guān)制度流程尚不能完全滿足其實行科研完全項目制管理的制度需要，因此，當(dāng)前油氣企業(yè)試行中的科研完全項目制管理，嚴(yán)格意義上講，更偏向于是一種準(zhǔn)完全項目制層面。從當(dāng)前的準(zhǔn)完全項目制演進(jìn)到完全項目制，需要根據(jù)“油公司”體制特征以及“油公司”體制下的科技管理階段式發(fā)展路徑來設(shè)計進(jìn)科研完全項目制管理發(fā)展路徑（圖2）。

圖2“油公司”體制下科研完全項目制管理階段式演進(jìn)路徑

3.1 初級階段

初級階段是以科研完全項目制的試點階段成果為基礎(chǔ)進(jìn)行初步推廣的階段，是傳統(tǒng)科研管理向科研完全項目制管理的級序探索階段和準(zhǔn)備過渡階段。組織管理體制方面，要遵循“油公司”體制特征和科技創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，夯實以企業(yè)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)的組織機(jī)制，建立專家儲備庫，逐步擴(kuò)大專家主導(dǎo)項目的比重，弱化科研機(jī)構(gòu)之間的壁壘和溝通障礙，引導(dǎo)科研項目管理在公司層面上慢慢向項目矩陣式組織管理過渡，在技術(shù)創(chuàng)新管理會計制度設(shè)計方面，樹立技術(shù)創(chuàng)新管理會計制度的觀念并不斷推廣和普及，逐步推行科研項目全要素成本歸集與核算，為構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新管理會計制奠定基礎(chǔ)；在全過程監(jiān)督管理制度方面，開展科研項目數(shù)據(jù)庫、知識庫、模型庫和方法庫的數(shù)據(jù)收集和素材積累，可先借用科技管理信息系統(tǒng)平臺，單獨設(shè)置科研完全項目制管理模塊，進(jìn)行先期運(yùn)行和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取，為構(gòu)建科研完全項目制智能決策支持系統(tǒng)提供必要的基礎(chǔ)，從而促進(jìn)數(shù)字化信息化保障制度的順利構(gòu)建；在價值化績效評估制度方面，由于科研完全項目制比較適應(yīng)于技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)性項目，而對于超前基礎(chǔ)研究項目，由于其研究周期長、存在不確定性，階段進(jìn)展、成果等考核指標(biāo)難以量化，因此初級階段可先建立針對技術(shù)開發(fā)和技術(shù)服務(wù)類科研項目或科研成果直接轉(zhuǎn)化應(yīng)用產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的、便于量化的工程技術(shù)等類型進(jìn)行評估方法和辦法研究，選擇重大專項、高級別項目來試行。

3.2 中級階段

中級階段，科研完全項目制已經(jīng)初見成效，能夠根據(jù)項目性質(zhì)組建相應(yīng)的矩陣式組織管理方式，“去行政化”科研項目管理程度進(jìn)一步深入，智庫的建設(shè)為專家主導(dǎo)項目提供了重要人力資源支撐。在此階段，一是要逐步擴(kuò)大融合與溝通，建立和完善以科研項目為載體的矩陣式項目組織管理制度，并對具體措施進(jìn)行深化完善；二是鑒于初級階段科研項目全要素成本管理的階段性成果、促進(jìn)傳統(tǒng)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變已經(jīng)具備了一定基礎(chǔ)，服務(wù)于建立技術(shù)創(chuàng)新管理會計制度的終極目標(biāo)，可進(jìn)行會計準(zhǔn)則與會計制度完善；三是基于初級階段的數(shù)據(jù)收集、沉淀與積累，將人工智能的概念、方法和技術(shù)，如專家系統(tǒng)、知識工程模式識別、圖像處理、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)引入保障體系，推進(jìn)科研完全項目全過程監(jiān)督和數(shù)字化智能化保障制度建設(shè)，構(gòu)建科研完全項目管理智能決策支持系統(tǒng)[9-10]；四是在科研完全項目管理智能決策支持系統(tǒng)的輔助下，完善科研項目績效評估方法研究，探索技術(shù)要素轉(zhuǎn)化引用創(chuàng)效的相關(guān)補(bǔ)償與激勵制度，同時進(jìn)一步建立和完善第三方科技評估機(jī)構(gòu)，為價值化績效評估制度建設(shè)提供保障。

3.3 高級階段

高級階段，科研完全項目制已經(jīng)基本落實到位，能夠根據(jù)科研項目的性質(zhì)和特征進(jìn)行完全項目制管理。在這個階段，應(yīng)充分發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新管理會計制度的作用，推動形成技術(shù)創(chuàng)新管理會計制度化和規(guī)范化；充分利用第三方科技評估機(jī)構(gòu)的作用，進(jìn)行科研項目的監(jiān)督約束和績效評估；對價值化績效評估機(jī)制進(jìn)行不斷探索和完善，尤其是要完善公開公平公正、科學(xué)規(guī)范透明的立項評估機(jī)制，建立長期跟蹤研究、持續(xù)滾動評估的長效監(jiān)督機(jī)制，完善技術(shù)價值評估與績效分成的評估運(yùn)行機(jī)制，形成以穩(wěn)定支持為主、競爭性配置為輔的經(jīng)費(fèi)托入機(jī)制，以及要著力打造和構(gòu)建績效評估制度約束與規(guī)范機(jī)制，從而形成科研完全制下項目績效評估規(guī)范，真正推進(jìn)科研完全項目規(guī)范化與制度化的實現(xiàn)。

4 結(jié)束語

科研完全項目制管理是激發(fā)項目團(tuán)隊內(nèi)部力量的重要手段，在深入推進(jìn)科技創(chuàng)新驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展的當(dāng)下，作用凸顯。研究認(rèn)為，在開放的市場化條件下，油氣企業(yè)科研完全項目制管理應(yīng)充分依靠矩陣式組織管理體制、技術(shù)創(chuàng)新管理會計制度、全過程監(jiān)督管理制度、數(shù)字化信息化保障制度、價值化績效評估與激勵制度等制度的綜合作用得以實現(xiàn)；在“油公司”體制下，油氣企業(yè)科研完全項目制管理應(yīng)走階段性制度建設(shè)道路。為推進(jìn)科研完全項目制管理，油氣企業(yè)還需要以科研完全項目制為核心配套實施雙序列、成果轉(zhuǎn)化激勵等政策，并按照完全項目制的需要完善現(xiàn)有人事、財務(wù)、科研等各項管理制度，服從科研發(fā)展模式，服從市場規(guī)律，服務(wù)科研工作的發(fā)展與進(jìn)步，全面推進(jìn)科研完全項目管理長效機(jī)制的形成[11]。