郭鋒

隨著國家推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革力度的不斷加大，參與改革的國有企業(yè)持續(xù)增加。但部分國有企業(yè)對混合所有制改革的認(rèn)識(shí)不夠，力度還不到位，這種情況對于國家及國有企業(yè)推動(dòng)混合所有制改革來說都是非常大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，如何更好的做好企業(yè)股權(quán)投資投后管理是非常重要的，它決定著改革后企業(yè)的成敗。

本文通過國有企業(yè)股權(quán)投資后的管理現(xiàn)狀，在國企股權(quán)投資后面對的一些問題，側(cè)重于投后管理解決策略進(jìn)行了闡述，總結(jié)出一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，希望為國有企業(yè)在投后管理上提供一定的借鑒方向，從而更好的提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理效益。

一、國企股權(quán)投資模式以及管理內(nèi)容

在國有企業(yè)股權(quán)改革的過程中，主要的模式包括了兩種：第一種，企業(yè)集團(tuán)層面的股權(quán)投資。企業(yè)集團(tuán)層面股權(quán)投資引入外部資本，通過引入外部股東，推動(dòng)投資企業(yè)改革。投資企業(yè)改革機(jī)制中的主要方向是市場化改革。市場化改革在投資企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重塑中發(fā)揮著重要的作用，可以有效的促進(jìn)投資企業(yè)轉(zhuǎn)型的迅速發(fā)展。第二種，投資企業(yè)公司下屬的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺(tái)（子公司）層面股權(quán)投資。通過吸引外部資本投入，可以加強(qiáng)投資企業(yè)與子公司之間的聯(lián)系，促進(jìn)投資企業(yè)與子公司共同發(fā)展，加快子公司市場化進(jìn)程，形成了倒逼機(jī)制，反向助推投資企業(yè)公司的發(fā)展。

對于國有企業(yè)來說，選擇哪種模式的股權(quán)投資改革，主要取決于投資企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和要求。需要結(jié)合政府及投資企業(yè)公司制定的混改目標(biāo)，同時(shí)還需要根據(jù)戰(zhàn)略要求的實(shí)際情況，對混改的力度和決心進(jìn)行充分的考慮。對于兩種不同的股權(quán)改革模式來說，后期實(shí)行后續(xù)管理也會(huì)存在不同。通常在第一種模式中，改革幅度比較大的，并容易引起了各方面的重視，在后期的投后管理中，需要重視的是投后管理的規(guī)范性。第二種模式中，主要涉及對象為投資企業(yè)下屬的子公司，影響面和影響程度相對較小，容易忽略后續(xù)投后管理。但是投后管理會(huì)對投資的效益產(chǎn)生一定的影響，同時(shí)在實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)中有著重要的地位，忽視投后管理會(huì)帶來一定的問題和不良后果，本文主要對第二種模式下的投后管理進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。

二、國有股權(quán)投后管理現(xiàn)狀

目前，國有企業(yè)中的股權(quán)投資投后管理進(jìn)行的如火如荼，但是很大一部分投后管理對股權(quán)投資的管理并沒有實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)。對于造成這一問題的主要原因是因?yàn)橥逗蠊芾泶嬖诓蛔?，本文通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

（一）投資目標(biāo)不明確

企業(yè)在股權(quán)投資階段時(shí)，可以通過財(cái)務(wù)報(bào)告、商業(yè)計(jì)劃書、評(píng)估報(bào)告等方式及時(shí)的了解被投公司的價(jià)值，同時(shí)也可以明確股權(quán)投資的目的。在投資過程中，不論是基于戰(zhàn)略投資還是財(cái)務(wù)投資，最終的目標(biāo)都是通過投資途徑給企業(yè)帶來最大的收益，提升企業(yè)的價(jià)值。但是，如果企業(yè)中的管理部門缺乏必要的管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)被投資的企業(yè)成立后，會(huì)成為投資企業(yè)的子公司，按照投資企業(yè)的固有模式運(yùn)營，造成在指標(biāo)下達(dá)過程中，會(huì)忽略原先設(shè)定新公司的目標(biāo)，無法進(jìn)行差異化設(shè)置，造成與之前的目標(biāo)偏離。

（二）組織架構(gòu)設(shè)置不夠合理

由于國有企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)改革過程中，為了防止國有資產(chǎn)流失，一般會(huì)采用保留控股權(quán)。那么改革后的公司實(shí)質(zhì)上還是屬于國有企業(yè)性質(zhì)（實(shí)際控制），組織架構(gòu)的設(shè)置很大程度上延續(xù)了母公司設(shè)置方式。這種情況會(huì)在企業(yè)進(jìn)行后期管理過程中，對企業(yè)的運(yùn)行效率和管理效率造成影響。這種組織架構(gòu)下，公司的董事長一般由非專職人員擔(dān)任，并不參與在公司日常決策，但企業(yè)的重大事項(xiàng)決策必須通過董事長的審核再進(jìn)行決定。因此，在做出重大決策過程中，需要的審核流程時(shí)間比較長，流程時(shí)間過長嚴(yán)重影響著公司的運(yùn)營效率。

（三）投后管理方式單一

企業(yè)在運(yùn)行過程中，后續(xù)的跟蹤管理更多采取的是獲取企業(yè)財(cái)報(bào)，監(jiān)控下達(dá)指標(biāo)完成情況。但是，財(cái)務(wù)報(bào)表并不能完全反應(yīng)公司自身的財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)也不能準(zhǔn)確的反映企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的真實(shí)情況，在獲取企業(yè)管理信息過程中，獲取的方式比較單一，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在決策中的方向出現(xiàn)偏差。

（四）提供增值服務(wù)不夠

企業(yè)在發(fā)展過程中，一般自身擁有一定的必要資源，但被投資的公司由于剛剛成立，往往缺乏成熟的經(jīng)驗(yàn)，對市場發(fā)展的具體情況也不是非常了解，基于此，就需要母公司將一些成熟的資源轉(zhuǎn)入到子公司中，通過資源整合，最終達(dá)到原有的投資目標(biāo)。但是，一般母公司不會(huì)直接參與到被投資公司的管理中，同時(shí)也不能及時(shí)的了子公司的特定需求，資源整合也就得不到較好的配合。

三、國有企業(yè)投后管理的改善措施

（一）建立專屬部門，進(jìn)行目標(biāo)管理

投資企業(yè)對被投資公司的投資決定能夠通過，就說明了投資項(xiàng)目通過評(píng)估有較高的投資價(jià)值，同時(shí)，驗(yàn)證了投資目標(biāo)可行性較高，能夠達(dá)到投資企業(yè)投資的目標(biāo)。建立專屬投資管理部門后，需要跟蹤被投資企業(yè)的投資目標(biāo)執(zhí)行情況，同時(shí)還需要對被投資公司實(shí)行目標(biāo)管理。投資企業(yè)在對被投資公司重點(diǎn)內(nèi)容管控的過程，通過專屬的管理部門進(jìn)行管控，其中主要的管控內(nèi)容包涵了公司治理、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)，假如被投資公司運(yùn)行中途出現(xiàn)偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，也能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)，并通過內(nèi)部調(diào)研和市場調(diào)研等手段調(diào)查偏離原因，然后通過調(diào)整和優(yōu)化經(jīng)營戰(zhàn)略、策略，將公司重新帶回目標(biāo)軌道上來。同時(shí)專屬管理部門還需要將投資目標(biāo)與被投資公司的實(shí)際情況進(jìn)行有效的結(jié)合，促進(jìn)被投資公司的持續(xù)發(fā)展。

（二）優(yōu)化組織架構(gòu)，提高管理效率

按照股東會(huì)、董事會(huì)職責(zé)分工，投資企業(yè)應(yīng)該在被投資公司中建立以董事會(huì)為核心的管理模式。同時(shí)，投資企業(yè)需要委派專職的非職工董事會(huì)成員作為代表，行使投資人權(quán)利。并且將董事會(huì)成員的履職情況，與其薪酬進(jìn)行掛鉤，還可以運(yùn)用被投資公司的一部分股權(quán)方式來對董事會(huì)成員進(jìn)行激勵(lì)，這樣不僅能夠提高董事會(huì)成員的履職積極性，還能夠提高董事會(huì)的主動(dòng)性，從而提高被投資公司的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）管理形式多樣化

投資企業(yè)在股權(quán)投資項(xiàng)目設(shè)立過程中，主要的就是與被投資公司進(jìn)行有效的溝通交流。投資企業(yè)應(yīng)該在被投資企業(yè)中建立多種的有效溝通渠道。除在上文提到委派董事會(huì)成員定期獲取財(cái)務(wù)報(bào)表外，還可以定期要求董事會(huì)講述各個(gè)渠道獲取的財(cái)務(wù)信息，通過企業(yè)中的運(yùn)營報(bào)告、發(fā)展報(bào)告、可行性報(bào)告等等，獲悉企業(yè)的運(yùn)行狀況;另外，在運(yùn)行過程中，還要定期和被投資公司中的管理部門進(jìn)行專題會(huì)議或電視、電話會(huì)議，及時(shí)的了解被投資公司的發(fā)展情況，為后期目標(biāo)管理專屬部門提供更加充分的依據(jù)。企業(yè)也可以派專屬管理部門中的調(diào)查小組，對被投資公司內(nèi)部的情況進(jìn)行了解，只有更加深入的了解被投資公司內(nèi)部情況，才能更加客觀的進(jìn)行判斷，增加對被投資公司經(jīng)營狀況的了解，更好的規(guī)劃下一步被投資公司的發(fā)展規(guī)劃，制定未來發(fā)展目標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下，對于國有企業(yè)來說，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型不僅帶來了發(fā)展的機(jī)遇，同時(shí)也面臨著挑戰(zhàn)。首先需要對新時(shí)代先進(jìn)的理念進(jìn)行樹立，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對企業(yè)的管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能夠保持國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，并促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效提高。（ 作者單位：陽泉煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司 股權(quán)投資部）