王俊瑞

平衡計分卡作為績效管理的工具自90年代初引入我國后引起了企業(yè)的廣泛關(guān)注，越來越多的企業(yè)正利用這一戰(zhàn)略工具來提升自身的績效管理水平。我國旅游業(yè)的迅猛發(fā)展增加了人們對連鎖酒店行業(yè)的需求。隨著市場競爭的日益激烈和酒店規(guī)模的不斷擴大，外部競爭的壓力以及酒店內(nèi)部管理問題正使連鎖酒店的經(jīng)營形勢變得日益嚴峻。應(yīng)用平衡計分卡的理論進行績效管理，可以全面地對連鎖酒店的績效及未來的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生巨大推進作用。

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計分卡含義

平衡計分卡是一種以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯暮饬恐笜?biāo)的績效管理體系。

（二）平衡計分卡的內(nèi)容

平衡計分卡的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)都源于公司戰(zhàn)略，它從四個角度將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具有可操作性的經(jīng)營目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

1.財務(wù)角度

該層面是基于財務(wù)數(shù)據(jù)的視角，運用財務(wù)指標(biāo)進行戰(zhàn)略分析與評價，衡量出戰(zhàn)略的執(zhí)行能否對企業(yè)的績效與盈利能力做出貢獻，常用的財務(wù)指標(biāo)包括經(jīng)營能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)和發(fā)展能力指標(biāo)等。

2.客戶角度

該層面是基于客戶的視角，以滿足客戶需求為核心，在明確業(yè)務(wù)部門將要加入競爭的客戶和市場的基礎(chǔ)上，建立相關(guān)的衡量指標(biāo)進行分析，留住目標(biāo)客戶。常用的客戶指標(biāo)包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率和市場份額等。

3.內(nèi)部經(jīng)營流程角度

該層面是基于公司運營實際情況的視角，為吸引目標(biāo)市場的客戶，管理者需要了解關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以客戶需求和財務(wù)目標(biāo)為核心建立衡量指標(biāo)。內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)伴隨著企業(yè)經(jīng)營的全過程。既包含短期的產(chǎn)品與服務(wù)的改進，又包括長期的產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新。

4.學(xué)習(xí)與成長角度

該層面是基于企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展需求的視角，管理者需要為企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展進行必要的投資。包括對組織系統(tǒng)、員工能力的提升等方面進行強化與改進。常用的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)包括員工的滿意度、員工的保持度、員工的技能和培訓(xùn)等。需要注意的是，平衡計分卡的發(fā)展過程中需要特別注重各層面衡量指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性與因果性。財務(wù)目標(biāo)是企業(yè)終極追求的目標(biāo)，客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)與成長層面的衡量指標(biāo)終究都要服務(wù)于財務(wù)層面的衡量指標(biāo)，以完成組織的財務(wù)目標(biāo)、最后實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、連鎖酒店績效管理中存在的主要問題

（一）缺少一套完善的績效管理體系

因為酒店管理人員主觀認識存在一定的偏差，只是單純地認為績效考核就是薪資管理，把績效考核的結(jié)果作為績效薪資發(fā)放的依據(jù)。

（二）績效考核指標(biāo)單一片面

酒店沿用傳統(tǒng)的績效評價模式，以財務(wù)指標(biāo)作為考核評價的唯一指標(biāo)，忽視了部門之間、員工之間的個體差異，導(dǎo)致考核過程流于形式、考核結(jié)果不夠客觀和準(zhǔn)確。

（三）職員流動性強，人才流失嚴重

該酒店的工作強度與薪資待遇不成正比，酒店的薪資待遇主要取決于員工的崗位層級和出勤情況，直接導(dǎo)致了酒店管理人員與普通員工的收入差距顯著，加上酒店員工的社會地位與社會認同感偏低，這些因素使得酒店核心職員的大量流失，制約了酒店的長遠發(fā)展。

（四）戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理體系的契合度不高

根據(jù)作者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工只是根據(jù)崗位職責(zé)和上級要求進行工作，與上級缺乏有效的溝通，對酒店的月度目標(biāo)和年度計劃不清楚，對個人在酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)完成過程中扮演的角色也不清楚，使得酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏導(dǎo)向性，無法兼顧酒店長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡。

（五）績效考核結(jié)果的利用度不高

績效考核本應(yīng)是為了酒店的運營管理和長遠發(fā)展，但酒店目前并未將績效考核結(jié)果應(yīng)用到經(jīng)營管理上，考核結(jié)果只是作為發(fā)放績效薪資和年終獎金的依據(jù)，這大大弱化了績效考核的作用。

三、基于平衡計分卡的連鎖酒店因素分析

（一）財務(wù)層面

該層面的關(guān)鍵成功因素是為股東創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)酒店的利潤最大化?？梢詮慕档统杀竞吞岣呃麧欘~兩個方面來確定財務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素。降低成本可以優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、減少不必要開支、提高資金利用率；利潤增長方面是要增加酒店的業(yè)務(wù)收入。可以通過提高客戶價值、加強基礎(chǔ)設(shè)施的完善、餐飲娛樂產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級以及提供多樣化的商務(wù)服務(wù)，來吸引更多的客戶前來消費，實現(xiàn)利潤的增長目標(biāo)。

（二）客戶層面

該層面的關(guān)鍵成功因素是應(yīng)該站在客戶的角度來思考客戶的需求，提高客戶的滿意度。可以從客戶關(guān)系、酒店服務(wù)和品牌形象來確定客戶層面的關(guān)鍵成功因素。在客戶關(guān)系方面可以通過規(guī)模營銷、適時推出福利優(yōu)惠來提高客戶滿意程度；在酒店服務(wù)方面可以通過產(chǎn)品多元化、提高服務(wù)質(zhì)量來提升酒店服務(wù)品質(zhì)；品牌形象方面可以通過定期進行宣傳、廣告等方式來提高酒店影響力。

（三）內(nèi)部運營流程層面

該層面的關(guān)鍵成功因素是應(yīng)當(dāng)關(guān)注對財務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)有重要影響的內(nèi)部運營流程方面的因素?？梢詮倪\營管理、客戶管理、創(chuàng)新管理三個方面來確定客戶層面的關(guān)鍵成功因素。在運營管理方面可以規(guī)范地引入行業(yè)法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，完善酒店的工作流程，提供專業(yè)的服務(wù)和靈活的定價機制；在客戶管理方面可以關(guān)注客戶的個性化需求，改善客戶的消費檔案。在創(chuàng)新管理方面，可以密切關(guān)注市場變化，加強產(chǎn)品創(chuàng)新，搶占市場份額。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面

該層面是完成財務(wù)目標(biāo)、內(nèi)部運營流程目標(biāo)、客戶層面目標(biāo)的基礎(chǔ)。該層面可以通過信息資本、人力資本和組織資本來確定學(xué)習(xí)與成長層面的關(guān)鍵成功因素。人力資本方面主要指人才的引進和管理，可以通過培訓(xùn)、晉升與福利等方式吸引與留住人才；組織資本方面可以通過績效與薪酬掛鉤、樹立典型等方式來激發(fā)員工的工作熱情和積極性，并加強酒店文化建設(shè)；信息資本方面可以建立以需求為導(dǎo)向的信息管理系統(tǒng)，加快信息化建設(shè)，提高酒店的信息化水平。

四、連鎖酒店實施平衡計分卡的保障措施

（一）成立專項小組

在實施平衡計分卡績效管理過程中，不同層級和不同職能的管理者承擔(dān)的責(zé)任是不同的，因此要想更好地實施績效管理體系，應(yīng)成立專項小組來明確酒店管理者與員工的責(zé)任分工。項目小組的成員應(yīng)該由酒店的中高層管理者、信息技術(shù)人員以及績效管理專家組成。

（二）加強理論知識的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)

在實施基于平衡計分卡的績效管理體系之前，應(yīng)該對酒店的所有管理者與員工就績效管理、平衡計分卡的理論知識進行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，使員工從思想上和行為上重視起來，為績效管理體系的順利實施打下堅實的基礎(chǔ)。

（三）完善酒店晉升機制與獎懲機制

為了順利促進基于平衡計分卡的績效管理體系的實施，酒店應(yīng)完善晉升與激勵機制，將員工的工作績效與薪酬掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以獲得職務(wù)晉升的機會；表現(xiàn)良好的員工可以得到一定的物質(zhì)或者精神獎勵，表現(xiàn)不好的員工需要接受批評與指導(dǎo)。以此來提高員工的工作積極性。

（四）完善酒店的內(nèi)部管理體制

連鎖酒店需要完善內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)與分工。建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，制定規(guī)范的工作反饋機制，加強各部門的監(jiān)督與管理。