黃俊森

現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特征之一， 是企業(yè)危機(jī)因素在數(shù)量上的增加以及在影響程度上的加深， 危機(jī)管理成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。當(dāng)前，企業(yè)危機(jī)管理儼然成為了研究的熱點范疇。其精華是危機(jī)前的防范、危機(jī)中的處理以及危機(jī)后的恢復(fù)，直至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)成長的機(jī)遇。本來就危機(jī)的三階段展開討論，危機(jī)管理相關(guān)的學(xué)術(shù)研究進(jìn)一步了解。

信息產(chǎn)業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使人類活動的各個領(lǐng)域從形式到內(nèi)容均發(fā)生了深刻的變革。符號經(jīng)濟(jì)、虛擬經(jīng)濟(jì)與實體經(jīng)濟(jì)相對獨立運動的速度、泡沫經(jīng)濟(jì)膨脹與破滅速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人們預(yù)期的速度，產(chǎn)品、資本、原料、人才市場的運行方式、速度 、要求與傳統(tǒng)運行模式相去甚遠(yuǎn)。企業(yè)處于瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中。面對突如其來的變化，如果在思想觀念上沒有足夠的認(rèn)識， 在組織結(jié)構(gòu)上、資源分布上沒有足夠的準(zhǔn)備，在經(jīng)營戰(zhàn)略、策略、理念、模式、措施及手段上沒有適時調(diào)整， 企業(yè)危機(jī)的發(fā)生將是必然的。

一、文獻(xiàn)綜述

企業(yè)危機(jī)管理于20世紀(jì) 80 年代由西方一些跨國公司最先提出，其主題就是研究企業(yè)在遭受外部危機(jī)時應(yīng)采取哪些政策，并探討危機(jī)形勢下的管理變革。

日本學(xué)者龍澤正雄（1999）將危機(jī)發(fā)現(xiàn)與危機(jī)確認(rèn)作為危機(jī)管理的出發(fā)點，認(rèn)為危機(jī)管理是發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)、分析、評估和處理危機(jī)的系統(tǒng)過程。在每一個操作階段，始終必須以“如何以最小的費用取得最大的效用”為目標(biāo)。危機(jī)管理的4R理論由美國危機(jī)管理大師羅伯特·希斯在《危機(jī)管理》一書中率先提出，危機(jī)管理4R模式，即縮減力、預(yù)備力、反應(yīng)力、恢復(fù)力 4個階段。

二、企業(yè)危機(jī)的詮釋

學(xué)術(shù)界對企業(yè)危機(jī)并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的定義，但是由各個學(xué)者對企業(yè)危機(jī)的詮釋，可以概括總結(jié)出企業(yè)危機(jī)的一些特征：

（一）突發(fā)性。許多危機(jī)爆發(fā)往往超出了企業(yè)的預(yù)料。

（二）威脅性。威脅到企業(yè)組織基本目標(biāo)的實現(xiàn)甚至威脅到組織的生存。

（三）風(fēng)險性。不確定性或隨機(jī)性，至多是預(yù)計其可能狀況，但不能完全避免。

（四）緊迫性。當(dāng)危機(jī)事件出現(xiàn)時，企業(yè)對該事件作出反應(yīng)和處理的時間十分緊迫，任何延遲都會帶來更大的損失。

（五）雙重性。危險與機(jī)會共存，一次危機(jī)若沒能及時妥善的處理將造成更大損失，若得到及時妥當(dāng)處理，可以轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”。

三、企業(yè)危機(jī)的誘發(fā)傳導(dǎo)機(jī)制

第一，強勁信息單向流。由于危機(jī)的震撼力極大，短時間內(nèi)有危機(jī)現(xiàn)場快速擴(kuò)散形成一股強勁的信息單向流，企業(yè)和公眾往往都來不及反應(yīng)，每個人往往只是信息的被動接受者，都寧可信其有。

第二， 絕大部分公眾并不是對爆發(fā)的危機(jī)事件本身做出反應(yīng)，而是對“道聽途說”的信息做出反應(yīng)。因此，危機(jī)中信息的統(tǒng)一和有效披露十分關(guān)鍵。

第三 ，僅有危機(jī)事件還不足以構(gòu)成企業(yè)危機(jī)，企業(yè)危機(jī)是在危機(jī)事件誘導(dǎo)下企業(yè)內(nèi)在問題與外部問題相互作用、演繹、擴(kuò)大產(chǎn)生的 。

四、企業(yè)危機(jī)的策略選擇

危機(jī)管理的策略選擇是基于危機(jī)傳導(dǎo)機(jī)制提出的。根據(jù)前面危機(jī)管理三階段的劃分 ，每個階段危機(jī)管理的目的和策略是不同的。

在危機(jī)爆發(fā)前企業(yè)需要在“大”和“小”兩個方面同時努力 ，目標(biāo)是作好危機(jī)防范以更好的服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)?！按蟆钡姆矫媸侵钙髽I(yè)要有戰(zhàn)略的眼光，能夠從戰(zhàn)略的高度權(quán)衡企業(yè)危機(jī)管理的重要性?！靶　钡姆矫媸侵钙髽I(yè)在制度、產(chǎn)品各個細(xì)微的方面減少盲區(qū)， 防危機(jī)于未然。這可以簡稱為“大+小”策略。

在危機(jī)爆發(fā)的階段，企業(yè)進(jìn)入顯性危機(jī)管理，目標(biāo)是對危機(jī)進(jìn)行有效控制，盡量減少危機(jī)對企業(yè)的危害。這階段的危機(jī)管理策略是高層直接領(lǐng)導(dǎo)，快速行動，準(zhǔn)確出擊，盡快建立起企業(yè)與公眾的良性互動關(guān)系，控制危機(jī)的蔓延，將危機(jī)給企業(yè)帶來的損失降低到最低。其策略可以簡稱為“快+準(zhǔn)”策略 。

危機(jī)恢復(fù)階段的危機(jī)管理策略是變革的策略。目標(biāo)是在危機(jī)中學(xué)習(xí)吸取教訓(xùn)，轉(zhuǎn)危為機(jī)。每次危機(jī)都有行為上的、超越固有模式的（paradigmatic）和系統(tǒng)上的三個不同層次的學(xué)習(xí)。怎么轉(zhuǎn)危為機(jī)關(guān)鍵是要不失時機(jī)的發(fā)動組織變革。在危機(jī)恢復(fù)階段，企業(yè)變革的習(xí)慣阻力大大減小，企業(yè)高層可以抓住時機(jī)發(fā)動變革，從企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、到企業(yè)信息系統(tǒng) 、再到企業(yè)的戰(zhàn)略，各個層面深入反省，提出改進(jìn)措施，變企業(yè)的“?！?，為“機(jī)”，抓住“危機(jī)管理的精髓”。

五、結(jié)語

對于企業(yè)而言，危機(jī)爆發(fā)前、后是一個不可分割的整體過程，需要在企業(yè)管理過程中做整體的考慮，并且將其作為一個動態(tài)過程納入企業(yè)的日常管理中， 這樣的企業(yè)危機(jī)管理才是完整的 ，對于企業(yè)才更有實際意義。每次危機(jī)都有潛伏，爆發(fā)、平息三個階段，企業(yè)危機(jī)過程可以看成是由這三個階段不斷依次重復(fù)出現(xiàn)構(gòu)成的。危機(jī)管理不僅是要控制住危機(jī)局面，還要是找出危機(jī)根源。美國著名危機(jī)管理專家諾曼·R·奧古斯丁指出，每次危機(jī)本身既包含失敗的根源， 也孕育著成功的種子;發(fā)現(xiàn)，培育，并收獲這個潛在的成功機(jī)會就是危機(jī)管理的精髓。（作者單位：海南師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）