劉思義 田繼文

中國建設(shè)銀行廣東省分行人力資源部

互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展對傳統(tǒng)商業(yè)銀行帶來顯著影響，一方面，改變了客戶行為模式，大量長尾客戶利用移動設(shè)備、自助設(shè)備辦理業(yè)務(wù)，走進網(wǎng)點的頻率大幅下降；另一方面，改變了傳統(tǒng)柜面交易模式，隨著商業(yè)銀行大力投入智能設(shè)備、開發(fā)手機銀行，業(yè)務(wù)交易逐步實現(xiàn)自主化、自助化和線上化，釋放了大量的網(wǎng)點柜面人員。曾有一段時間，銀行網(wǎng)點是否會消失，引發(fā)了社會各界的熱議。雖然受到互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，但是營業(yè)網(wǎng)點作為銀行服務(wù)的線下終端，發(fā)揮著直接接觸客戶、量身服務(wù)客戶、有效控制風(fēng)險的作用，這是線上渠道無法替代和彌補的。互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展對營業(yè)網(wǎng)點，特別是人力資源配置，既是巨大考驗，也是難得機遇。本文基于國有商業(yè)銀行實踐，對網(wǎng)點人力資源優(yōu)化配置提出具有可操作性的對策，為國有商業(yè)銀行內(nèi)部管理提供有益的參考。

一、開展定崗定編定員工作

科學(xué)合理的定崗定編定員是網(wǎng)點人力資源有效配置的前提條件，是一項非常重要的基礎(chǔ)工作。

（一）定崗。四大國有商業(yè)銀行在網(wǎng)點分類和崗位設(shè)置上，既有相似之處、也有不同之處（詳見表1）。結(jié)合銀行實際，通過對現(xiàn)有崗位重新梳理、比對，將營業(yè)網(wǎng)點崗位類別分為網(wǎng)點經(jīng)理、渠道經(jīng)理和客戶經(jīng)理三大類，并重新定義各類崗位工作職責(zé)。

表1：四大國有商業(yè)銀行網(wǎng)點分類及崗位大體設(shè)置

備注：基于相關(guān)論文和報道梳理得出。

1.網(wǎng)點經(jīng)理是指從事網(wǎng)點管理的專職人員，包括網(wǎng)點行長、營銷副行長、營運副行長。2.渠道經(jīng)理是指從事線上、線下渠道服務(wù)的專職人員，包括綜合柜員、大堂經(jīng)理。3.客戶經(jīng)理是指從事市場分析、客戶營銷服務(wù)、客戶關(guān)系管理及風(fēng)險防控的專職人員，包括對公客戶經(jīng)理、對私客戶經(jīng)理、綜合客戶經(jīng)理。

（二）定編。基于現(xiàn)有研究和工作實際，選取網(wǎng)點存貸款規(guī)模、業(yè)務(wù)量、客戶數(shù)量等作為解釋變量，利用SPSS軟件，構(gòu)建多元線性定編模型，“一點一策”做好網(wǎng)點人員編制計算。通過分析某國有銀行的數(shù)據(jù)，建立營業(yè)網(wǎng)點一般定編模型①如下：

Y0=β0+β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5+β6X6

Y1=Y0+N

Y0代表根據(jù)回歸模型計算的初始數(shù)，N代表調(diào)劑人數(shù)，Y1代表網(wǎng)點編制。β0代表截距，β1～β6代表相關(guān)系數(shù)，X1～X6分別代表網(wǎng)點一般性日均存款（億元）、各項貸款（億元）、網(wǎng)點月均業(yè)務(wù)量（萬筆）、中間業(yè)務(wù)收入（百萬元）、對公客戶（百戶）、個人AUM5萬元以上客戶（百戶）等指標(biāo)。調(diào)劑人數(shù)主要考慮網(wǎng)點承擔(dān)的特殊職能或開設(shè)的特色業(yè)務(wù),例如，對開設(shè)國際業(yè)務(wù)、保管箱業(yè)務(wù)、公積金業(yè)務(wù)、財政業(yè)務(wù)等專柜的，可根據(jù)實際業(yè)務(wù)量增加綜合柜員數(shù)量，對開設(shè)外匯、個貸、分期等特殊業(yè)務(wù)的，可根據(jù)業(yè)務(wù)量增加專職客戶經(jīng)理。

（三）定員。根據(jù)核定編制，在滿足不相容職責(zé)分離要求、有效防范業(yè)務(wù)操作風(fēng)險、確保網(wǎng)點開門的前提下，差別化配置網(wǎng)點各崗位人數(shù)，著重擴大營銷人員占比。

1.網(wǎng)點經(jīng)理：網(wǎng)點行長、營銷副行長、營運副行長分別根據(jù)網(wǎng)點類型配置，級別越高的網(wǎng)點可增配多名副行長。2.渠道經(jīng)理：綜合柜員按照“從緊從嚴(yán)、工作滿負(fù)荷、滿足崗位不相容”的原則，根據(jù)日均業(yè)務(wù)量核定網(wǎng)點“保開門”最低配置數(shù)量，實際需求結(jié)合網(wǎng)點情況安排，該類崗位釋放的人員充實客戶經(jīng)理。秉承“大堂制勝”的服務(wù)策略，確保營業(yè)網(wǎng)點至少配備一名大堂經(jīng)理。3.客戶經(jīng)理：網(wǎng)點編制與網(wǎng)點經(jīng)理、渠道經(jīng)理數(shù)量之間的差額，原則上均可用于配置客戶經(jīng)理。規(guī)模較大的網(wǎng)點，可實行對公、對私客戶經(jīng)理專業(yè)化配置；規(guī)模較小的網(wǎng)點，側(cè)重配置綜合客戶經(jīng)理。

二、建立和完善配套措施

建立和完善相關(guān)配套措施，也是實現(xiàn)網(wǎng)點人力資源優(yōu)化配置的重要條件。

（一）加大網(wǎng)點激勵約束力度。以效益為中心，精簡網(wǎng)點考核指標(biāo)，突出人均創(chuàng)利考核。薪酬資源向基層網(wǎng)點傾斜，讓“奮戰(zhàn)在一線”和“聽得見炮火”的人獲得更多薪酬激勵。突出差異化考核，按崗位類別設(shè)置考核重點，網(wǎng)點經(jīng)理重點考核網(wǎng)點整體績效和內(nèi)部管理水平，渠道經(jīng)理重點考核服務(wù)效率和客戶滿意度，客戶經(jīng)理重點考核產(chǎn)品銷售和客戶拓展效果，藉此調(diào)動員工的積極性。

（二）提高網(wǎng)點對人員的使用主動權(quán)。在核定編制內(nèi)，網(wǎng)點可自主選擇是否滿編運營，對未滿編的網(wǎng)點給予相關(guān)費用激勵；在滿編狀態(tài)下，對人均創(chuàng)利超過設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的，網(wǎng)點可提出增人需求。在符合任職資格和“保開門”前提下，賦予網(wǎng)點經(jīng)理對客戶經(jīng)理、渠道經(jīng)理的直接調(diào)配權(quán)，調(diào)整后在相對固定期限內(nèi)保持不變，充分發(fā)揮網(wǎng)點經(jīng)理的主觀能動性。

（三）綜合柜員開展彈性排班。借助科技手段，利用大數(shù)據(jù)分析，對網(wǎng)點綜合柜員實行動態(tài)排班，減少客戶等候時間。建立區(qū)域內(nèi)跨網(wǎng)點靈活調(diào)配機制，解決不同網(wǎng)點不同階段忙閑不均的情況，提高人力資源綜合利用效能。

（四）外包部分非核心業(yè)務(wù)。針對網(wǎng)點輔助性業(yè)務(wù)，如客戶引導(dǎo)、指導(dǎo)資料填寫、智能設(shè)備操作指引、信用卡營銷拓展、POS機上門維護等，由勞務(wù)公司派遣大堂副理、外拓市場經(jīng)理予以解決，將網(wǎng)點正式員工從大量耗時低效的事務(wù)性工作中解放出來，更好地為客戶提供貼身的金融服務(wù)。

（五）搭建協(xié)同營銷激勵機制。建立網(wǎng)點內(nèi)部“渠道經(jīng)理——客戶經(jīng)理”協(xié)同服務(wù)營銷體系，強化協(xié)同業(yè)務(wù)利益分成，鼓勵不同崗位間的協(xié)同聯(lián)動，提高綜合服務(wù)水平，提升客戶滿意度。

注釋：

①利用某國有銀行1010個網(wǎng)點數(shù)據(jù)分析得出，Y0=5.24+0.1X1+0.05 X2+0.17X3+0.12 X4+0.41X5+0.1X6，上述擬合模型通過了相關(guān)統(tǒng)計檢驗，系數(shù)顯著性高。