洪 翊

（作者單位：中國工商銀行廣東汕頭分行）

編者按：領(lǐng)導(dǎo)力新干線專欄旨在為管理人員提供業(yè)界最新動(dòng)態(tài)、管理智慧分享、杭院領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)最新成果等系列內(nèi)容。緊跟前沿趨勢，致力領(lǐng)域新突破，為讀者擴(kuò)展視野；圍繞工行發(fā)展戰(zhàn)略，匯聚“千人千面的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)”，為全行增添豐富樣本；覆蓋各層級各階段管理人員群體，逐步搭建全周期成長體系內(nèi)容，為人才提供成長支撐。本期主人公為汕頭分行金湖支行行長助理洪翊。

一、管理情況簡介

我生于1990年，入行工作年限7年，于2020年8月從對公客戶經(jīng)理崗位轉(zhuǎn)崗為二級分行轄內(nèi)一級支行行長助理，主管專業(yè)為公司、機(jī)構(gòu)專業(yè)，是一名新任基層管理人員，分管條線員工共計(jì)7名，學(xué)歷及年齡結(jié)構(gòu)如下頁表。

員工 學(xué)歷 年齡A大專 56 B大專 55 C大專 49 D大專 46 E本科 34 F大專 30 G本科 26

從表中可以看出，我分管員工年齡結(jié)構(gòu)偏大，且大多數(shù)員工較我工作年限長、工作經(jīng)驗(yàn)豐富，故管理存在一定難度。年長員工是否服從年輕管理者的管理、年輕員工是否肯定新任管理者的能力是擺在我面前的難題。另外，我屬于在原單位就地提拔，與同事由原來同級團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷录夑P(guān)系，也加大了我的管理難度。

二、案例實(shí)施過程

管理是一個(gè)相互作用的過程，管理對象不同，所采取的管理方式也應(yīng)當(dāng)有所不同。我認(rèn)為，管理者猶如師者，應(yīng)該對員工做到“因齡施教”及“因材施教”，需按照一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分為不同的群體，并根據(jù)不同群體的特征選擇相應(yīng)的管理辦法。根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的年齡結(jié)構(gòu)，我劃分為50歲以上的老齡員工、40～50歲的中齡員工及40歲以下的青年員工進(jìn)行“因齡施教”及“因材施教”：

（一）老齡員工需要被尊重、認(rèn)可及贊揚(yáng)

如團(tuán)隊(duì)中員工A、B年齡均在55歲以上，均為退伍轉(zhuǎn)業(yè)軍人，屬于老齡員工，職業(yè)生涯已處于尾期。職業(yè)生涯長期在本支行就職，對支行運(yùn)作及存量客戶有較深的了解，多年來與支行大部分客戶建立了良好的私交，也善于維護(hù)客戶關(guān)系。但員工A、B因接近退休年齡，且長期不熟悉辦公設(shè)備操作，已產(chǎn)生了一定的工作惰性。在日常與該兩名員工的交流中，我行認(rèn)為他們的優(yōu)點(diǎn)明顯：一是在工作生活中仍保持軍人作風(fēng)，有較好的執(zhí)行力；二是能洞悉客戶需求，營銷能力較強(qiáng)。對于此類員工，我認(rèn)為他們的需求是在工作中被認(rèn)同、被贊揚(yáng)及肯定，因此我在對A、B員工的管理上以尊重及肯定為主，首先是肯定他們在過去工作中的成就和付出，同時(shí)鼓勵(lì)引導(dǎo)他們繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱，為本單位做出貢獻(xiàn)。我認(rèn)為，在工作中該類員工往往因不熟悉行內(nèi)產(chǎn)品、政策而畏懼新興業(yè)務(wù)的推介工作，營銷范圍通常局限于流貸、E抵快貸、存取轉(zhuǎn)賬等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，對新興業(yè)務(wù)的營銷存在畏難心理，不利于提升客戶對我行的整體貢獻(xiàn)度。因此，我單獨(dú)將近期主推產(chǎn)品提煉成簡單的文字介紹，并以案例的方式面對面形象闡述產(chǎn)品邏輯、要求及收益情況，將復(fù)雜的產(chǎn)品管理辦法向該兩名老員工做簡化介紹，消除他們對新業(yè)務(wù)的畏難心理，從而更好地向客戶做好推介工作。

（二）中齡員工需要加強(qiáng)激勵(lì)及重新煥發(fā)工作熱情

該年齡段員工經(jīng)驗(yàn)和閱歷比較豐富，對公司也有較為深刻的認(rèn)識，忠誠度較高，但出現(xiàn)的問題是有工作懈怠、觀念守舊、心理自大的現(xiàn)象，如我團(tuán)隊(duì)成員的C、D員工，對新分配的工作存在一定的抗拒心理，不愿意加大手頭的工作量。從客觀上看，該年齡層員工面臨著“上有老，下有小”的現(xiàn)實(shí)生活壓力，在職場上面臨著后浪的沖擊，認(rèn)為自己已達(dá)到了職場天花板，轉(zhuǎn)而對工作薪酬待遇較為看重。我認(rèn)為對于該部分員工應(yīng)加強(qiáng)激勵(lì)：一是加強(qiáng)績效考核機(jī)制的傳導(dǎo)，“以多勞多得”的工作機(jī)制激勵(lì)工作熱情；二是采取崗位輪換的方式，重新激發(fā)他們對工作的熱情。另外該部分員工普遍存在對支行發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營考核方針不清晰的現(xiàn)象，作為管理者應(yīng)加強(qiáng)傳導(dǎo)，明確工作要求和任務(wù)，讓他們知道現(xiàn)階段需要重點(diǎn)做什么、怎么做，以此協(xié)助提高該部分員工的工作積極性及效率。

（三）青年員工需要給予關(guān)愛及職業(yè)發(fā)展反饋

本支行目前有40歲以下青年員工3名，分別為E、F、G，均處于職業(yè)生涯上升階段，其中同事E、同事G從事信貸專業(yè)時(shí)間較短，特別是同事G剛從客服經(jīng)理崗位轉(zhuǎn)崗至對公客戶經(jīng)理序列，處于崗位適應(yīng)期，有較高的工作熱情；同事F從事對公客戶經(jīng)理崗位5年，但專業(yè)能力仍有待提升，做事缺乏謹(jǐn)慎性，因日常差錯(cuò)較多導(dǎo)致對工作缺乏信心，暫時(shí)難以勝任專業(yè)性強(qiáng)及工作量大的工作。青年員工是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，我認(rèn)為如何用好青年員工，同時(shí)讓他們在工作中有成就感及歸屬感是管理人員需要解決的問題。我認(rèn)為，任何人從事任何崗位，在初期都應(yīng)該做到嚴(yán)于律己，規(guī)范自己的職業(yè)操守。因此，對待剛轉(zhuǎn)崗的青年員工E、G，我在業(yè)務(wù)上對他們嚴(yán)加要求，強(qiáng)調(diào)其自身專業(yè)知識、技能的訓(xùn)練，幫助明確員工當(dāng)前存在的不足及需要提升的方向，也要及時(shí)給予其職業(yè)發(fā)展方面的反饋、建議。同時(shí)，給予更大的工作自主性，可以適當(dāng)授權(quán)，允許犯錯(cuò)，多給予認(rèn)可。對于已從事該崗位有一定年限的員工F，針對其工作中不自信的特點(diǎn)，我認(rèn)為需要因材施教，與其做好溝通工作，了解其日常工作流程及習(xí)慣，幫助其建立工作邏輯，提高業(yè)務(wù)處理效率及工作的穩(wěn)定性，最終實(shí)現(xiàn)自我的提升。

三、案例分析

以上是我作為基層管理者的日常管理經(jīng)驗(yàn)分析，作為新任職管理人員，我需要學(xué)習(xí)的還有很多，對于管理工作也是在實(shí)踐中進(jìn)行摸索。作為基層管理人員，特別是年輕管理者，我認(rèn)為應(yīng)該具備以下技能：一是業(yè)務(wù)能力。業(yè)務(wù)能力是管理者的立身之本，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，你需要是個(gè)業(yè)務(wù)能手或多面手，協(xié)助下屬處理各種業(yè)務(wù)難題，通過業(yè)務(wù)能力樹立自己的權(quán)威，以此慢慢地滲透你的管理工作。二是執(zhí)行力。我認(rèn)為，作為一線管理人員，對執(zhí)行能力的要求往往大于管理能力的要求。一線人員作為最貼近“戰(zhàn)場”的人員，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的“最后一公里”。作為基層管理人員必須充分貫徹落實(shí)上級行相關(guān)戰(zhàn)略部署，并進(jìn)行高效落地。三是要有學(xué)習(xí)及溝通能力。學(xué)習(xí)能力決定成長速度，特別是基層管理者更應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，使自己始終保有競爭力。同時(shí)，作為基層管理者也要做好下屬和上級單位之間的溝通橋梁，避免因溝通不暢導(dǎo)致事倍功半。四是要有忍耐力。作為一個(gè)管理者要有很好的忍耐力，或情緒的控制力。凡事做到臨危不懼，遇事不慌不忙，妥善地把管理中遇到的人和事處理好。五是要有號召力。管理者要有激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力，應(yīng)該多做讓同事認(rèn)可的事情，給團(tuán)隊(duì)成員信心，讓團(tuán)隊(duì)成員有成就感。