黃治國

毫無疑問，這次巨大的外部事件，強烈沖擊著各行各業(yè)。很多人關(guān)注到疫情對服務(wù)業(yè)的沖擊，這是短期最明顯的。但中期來看，制造業(yè)的風(fēng)險更大。

制造業(yè)面臨的沖擊，和服務(wù)業(yè)還不一樣。服務(wù)業(yè)的載體是人，疫情期間無法提供服務(wù)，交易停滯，但是疫情一結(jié)束，可以馬上恢復(fù)。制造業(yè)的載體是貨，短期內(nèi)，之前的庫存還可以撐一陣子，但是因為疫情期間停工無法生產(chǎn)，之后會帶來一段時間斷貨，斷貨又會帶來客戶和供應(yīng)商的遷移，中期影響比較大。一定要重視。

疫情下，對于制造業(yè)的影響，不僅僅是銷售端的交易環(huán)節(jié)，很多可能從生產(chǎn)環(huán)節(jié)就要出問題。尤其是中小制造業(yè)要怎樣“救命、治病、養(yǎng)生”？

救命

救命，就是活下去。對于制造業(yè)而言，如果員工、供應(yīng)商沒了，可能很快就死了。所以在企業(yè)內(nèi)部，你可以立即做這些事情：

首先統(tǒng)計分析員工的到崗情況。如員工中有湖北、武漢籍較多的現(xiàn)象，就要有預(yù)案。而如果這其中涉及到企業(yè)的關(guān)鍵人員，要更為重視。是馬上啟動其他招工招員來補充，還是調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營？不能拖。

其次，對延遲開工、停工的影響進行測算。一是因假期延長可能造成的影響，二是繼續(xù)停工會造成的影響。這其中的重點是成本支出、訂單交付等情況。成本要考慮如何控制、訂單要考核梳理。有特殊情況必須要與客戶進行溝通，避免違反商業(yè)條款而引起額外風(fēng)險。

此外，還要做一次全方位的壓力測試。包括短期、中期，而且以銷售下跌為前提做預(yù)測。比如：現(xiàn)金流怎么樣？銷售周期怎么樣？成本變動怎么樣？利潤率的變動怎么樣？為什么要這樣做？因為一旦出現(xiàn)銷售下跌而成本、費用不能控制的話，對企業(yè)來說是極其危險的。

最后還有一個特別重要的建議，就是要敢于壯士斷腕。敢暫停、甚至砍掉虧損或者需要長期培育的項目，減少、暫停與提升效率無關(guān)的固定資產(chǎn)投入。壯士斷腕，會很痛，但是活命更為重要。控制成本、減少投入、保障現(xiàn)金流，有一點是一點。

那供應(yīng)端呢？哪些事情要立刻做？

同樣，先排查是否有重點疫區(qū)的供應(yīng)商（或者供應(yīng)商的供應(yīng)商在重點疫區(qū)）。這是對企業(yè)的供應(yīng)鏈會產(chǎn)生最直接影響的，要馬上有替代方案。

同時，加快采購計劃流程優(yōu)化。如果在接下來的9個月、10個月或下半年（要根據(jù)疫情的情況）實現(xiàn)恢復(fù)性增長，則要求企業(yè)有更快捷的供應(yīng)鏈管理，否則即使到時有機會，內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率低的企業(yè)也不能抓住。

而對于很多中小制造業(yè)來說，是要根據(jù)前端銷售情況及時調(diào)整生產(chǎn)，減產(chǎn)能去庫存。在這一點上，是寧可不生產(chǎn)，也不能生產(chǎn)出來后變庫存。

在此關(guān)鍵時期要多與供應(yīng)商協(xié)商，形成命運共同體。比如在物料確認、倉儲、付款周期等方面給予一定的空間，盡可能改善現(xiàn)金流的壓力。

這些能救命的方法和手段，應(yīng)該馬上就做，越快越好。先保住命。

治病

員工和供應(yīng)商，是制造業(yè)的源頭，是命。但是對制造業(yè)而言，源頭控制住，貨還要能流出去，錢才會流回來。這是治病。治病，就是好起來。

那么在銷售端，怎么做？

先進行一次全面、詳細的銷售盤點，重點關(guān)注這些方面：

1.評估銷售區(qū)域與“疫區(qū)”的重疊度。重疊度越大，那么風(fēng)險、壓力越大，要迅速進行調(diào)整；

2.評估外部銷售渠道，對受影響大的渠道，要進行調(diào)整；評估商品的銷售流速，調(diào)整產(chǎn)品加價倍率。這個時候，越高的產(chǎn)品加價率，銷售將實現(xiàn)得越慢、庫存將累積得越多；

3.關(guān)注庫存，如果庫存超過一定的界線，要迅速清理（打折、買斷，最好是多捐贈……）；

在銷售端，風(fēng)險時期，要敢于調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，除非直接利好行業(yè)，否則都要有長期準備，一定不要指望短期內(nèi)恢復(fù)。因此，總體上要采取收縮策略，對前期經(jīng)營不理想的渠道、門店及時調(diào)整，斷流止血，寧可少要銷售額，也不能不盈利。只要能力在，等環(huán)境變好，恢復(fù)起來會很快。

收縮策略，是“節(jié)流”，那有沒有什么方法，可以“開源”？

有可能的話，重點關(guān)注兩個方面：第一，B端市場。在疫情下，C端市場受影響是顯然的，短期內(nèi)也難以快速恢復(fù)，即使疫情按計劃可控，樂觀估計，商業(yè)人流的全面、正?；謴?fù)恐怕也得到5月份以后。因此，在這種情況下，B端市場相對較好操作（雖然B端的需求也可能會受影響），企業(yè)可發(fā)力如工程市場、企業(yè)市場、團購市場等等；第二，線上銷售。線上相對線下，受影響的程度會小很多。

而為了能更快把貨流出去，把錢流回來，組織內(nèi)部也可以進行一些暫時性的變革。在企業(yè)內(nèi)部一些項目上，可以考慮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、承包制、全員營銷，激活組織、共擔(dān)風(fēng)險。這個時候，和自己的員工一起，共渡難關(guān)，共克時艱。我們的任務(wù)應(yīng)該是平整土地，而非焦慮時光。

養(yǎng)生

養(yǎng)生，就是讓身體更健康。企業(yè)只有不斷提升其經(jīng)營能力，抗風(fēng)險能力才會更強?！耙詢?nèi)部的確定性應(yīng)對外部的不確定性”，在這個時候聽起來更有意義。

那具體怎么養(yǎng)生？可以在這三方面著手：

第一，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型或升級。這次疫情，相對利好的是醫(yī)藥健康類，如有這方面的客戶，存在利好因素，可以加強這方面的工作。并且消費者對健康安全也更加重視，企業(yè)可考慮在產(chǎn)品上如何增加健康屬性，加強相應(yīng)的研發(fā)。

第二，提升經(jīng)營效率。這次疫情，總體來說不會影響中國經(jīng)濟的大趨勢，因此更多的是競爭、洗牌。這也是倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型的節(jié)點?？梢匀轿粚?nèi)部運轉(zhuǎn)效率進行評估，真實地看看自己企業(yè)的經(jīng)營能力與效率。比如：人均銷售、人均利潤、庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金周期，以及組織結(jié)構(gòu)、干部數(shù)量等等。

中國各行各業(yè)的人效并不高，人工成本壓力非常大，這一情況必須改變。制造型企業(yè)要不斷推動自動化、信息化、智能化，才能不斷提升競爭力。效率是對沖經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)鍵，過去很多企業(yè)不關(guān)注這些數(shù)據(jù)、不重視經(jīng)營效率，在風(fēng)險時期，效率低下的企業(yè)將首先出局。

第三，優(yōu)化管理尤其是干部管理。結(jié)合這次疫情及各方面影響，企業(yè)也要在干部管理方面有所借鑒。一定要保證干部隊伍的專業(yè)性，去除官僚主義。這也是美的、華為、阿里這些優(yōu)秀企業(yè)極其重視的。

最后希望疫情盡快結(jié)束，也希望各企業(yè)都能挺過去。