陳春花

在帶領企業(yè)遭遇2003年SARS、2004年禽流感、2013年全行業(yè)危機和養(yǎng)殖疫情挑戰(zhàn)時，我講給自己團隊的四個基本觀點，在此時，我想分享給大家。

第一，所有的成功最終都是人的成功。

在危機來臨的時候，客觀條件已經發(fā)生巨大的變化，外部環(huán)境不再提供有利于企業(yè)發(fā)展的條件，與此同時行業(yè)以及合作伙伴，也都因為危機遭遇挑戰(zhàn)。在這樣的客觀環(huán)境之下，唯有依靠企業(yè)自己。那些能夠度過危機的企業(yè)，甚至在危機中崛起的企業(yè)，恰恰是因為領導者帶領組織成員，用自己的意志力和創(chuàng)造力，尋求在危機中活下來，并且獲得新的發(fā)展機遇。

經歷了2000年網(wǎng)絡泡沫的騰訊董事長兼CEO馬化騰于2008年11月6日對《廣州日報》的記者說：“如果在‘冬天里過分謹慎反而會喪失機會，對未來的長遠發(fā)展不利?！?/p>

同期遭遇網(wǎng)絡泡沫的阿里巴巴創(chuàng)始人馬云也說：我們就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，我們是一家電子商務公司，堅持這一點會讓我們找到屬于我們的機會。

事實也是如此，到了2019年騰訊和阿里巴巴已經成為具有全球影響力的公司，并成為進入全球市值前十的中國公司。

第二，結果基于意愿，始于行動。

結果基于意愿，只要我們有意愿接受危機，面對事實并與危機共處，有意愿去解決危機，當有這個意愿的時候，解決危機的結果就會擺在我們的面前。但是只有意愿還不行，還要行動，這樣才會有結果。

亞洲金融危機風暴發(fā)生在1997年11月，在它發(fā)生之后一個月，也就是12月，韓元兌美元的匯率由850韓元兌1美元下跌到1500韓元兌1美元，韓元迅速貶值。

三星當時詳盡地對公司的財務報表進行了分析，得出的結論是，三星公司已經倒閉了，光匯率損失就達到了30億美元。

在這種情況下，三星公司開始制定結構調整行動計劃，用一年的時間完成。第一個階段是克服這種危機，讓一家已經倒閉的公司活過來，包括確?，F(xiàn)金流，挑戰(zhàn)極限式降低成本等，甚至規(guī)定了每一個細節(jié)；第二個階段是確保公司的競爭力，想辦法轉變業(yè)務模式，朝著真正有價值的方向上做一些加法。就是這樣，亞洲金融危機后，三星反而一舉成為全球消費電子的行業(yè)領袖。

第三，保持成功和領先的唯一答案是我們比別人更用心。

在華為發(fā)展最好的年份，任正非告誡華為人“華為的冬天”，這家堅持以危機意識驅動自己成長的公司，在2019年遭遇如此巨大的危機，依然強勁增長。成功和失敗沒有多大差別，唯一差別就是成功的人堅持做得多一點。這就是需要大家了解的，機會總是給準備好的人。

那些持續(xù)保持領先和成長的公司，不受危機影響，是因為它們總是讓危機驅動自己去做變革，無論是順境還是逆境。

第四，分享與共生才是可持續(xù)的關鍵。

越是危機的時候，越需要企業(yè)找到與顧客、合作伙伴共生的方式，尤其是與員工共生的方式。面對危機時，員工是幫助企業(yè)渡過危機的關鍵成員之一。

在此疫情中，奶農遭遇到巨大的損失，“我這都倒掉好幾噸奶了”，來自河北的一奶農向采訪人這樣表示。

關鍵時刻，光明乳業(yè)率先挺身而出，他們深知“此時，全產業(yè)鏈日子都不好過，特別是上游奶農，如果此時企業(yè)不收奶，他們只能不斷倒奶，這對行業(yè)是打擊，這是讓人痛心的行為?！?/p>

他們承諾“盡管我們很難，但是我們還是決定要將壓力留給自己，承擔起來，承諾對于我們所有簽訂了采購協(xié)議的合作牧場，不拒收一滴奶。并且我們也承諾還保證不隨意降價，嚴格按照合同約定去執(zhí)行”。我們?yōu)楣饷魅闃I(yè)點贊的同時，也相信這家企業(yè)奠定了更堅實的發(fā)展基礎。

以上四個基本觀點，就是我堅持在危機中依然可以實現(xiàn)發(fā)展的信心來源，我也相信很多企業(yè)也會找到他們自己的信心來源。