裴中陽

任正非曾預言：2019年的冬天，靠“熬”可能是活不下去的。

截至2019年11月6日，有26家A股上市公司及相關人員被列入失信執(zhí)行名單（上年度為6家）；截至11月20日，全國房地產(chǎn)開放商破產(chǎn)數(shù)量達446家，創(chuàng)下歷史紀錄；截至12月20日，國內(nèi)有107只債券違約，40多家券商不幸“踩雷”。

“經(jīng)濟寒冬”時節(jié)，企業(yè)備感迷惘。沒有定位，何談定力？何談抗風險能力？沒有方向，何以轉(zhuǎn)型升級？何以“新舊動能轉(zhuǎn)換”？企業(yè)不僅要明白不做什么、如何聚焦，更應清楚做什么、如何擴張進取。

在不確定的時代下，我們需要的是正本清源、重塑“初心”，深刻澄清商業(yè)本質(zhì)與產(chǎn)業(yè)本質(zhì)，緊緊抓住產(chǎn)業(yè)邊界動態(tài)有序的擴張規(guī)律、商業(yè)形態(tài)不斷升級的組織運營規(guī)律、不同行業(yè)地位的競爭策略規(guī)律。如此，才能化危為機、走出“拐點”。

重塑一個初心：企業(yè)愿景

6年前，阿里巴巴在紐交所成功上市。公司前三大股東分別是軟銀、雅虎和馬云，而蔡崇信以持股3.6%位居第4，按收市價計算身價達83.3億美元。

今年1月，阿里以6 000億美元市值躋身全球第6名。如果6年以來沒有減持的話，蔡崇信身家將超過200億美元。

令人不解的是，當初他是如何毅然放棄500萬元的豐厚年薪，甘愿以月薪500元的待遇加盟阿里的呢？

答案就是馬云的一句話深深打動了他：我們要讓天下沒有難做的生意。

有意思的是，馬云從不將阿里定義為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是提供商業(yè)（交易）服務的公司，其商業(yè)模式簡單易行。

2002年底，阿里實現(xiàn)盈利，告別“燒錢”時代，隨后淘寶、支付寶應運而生。

此時，網(wǎng)游、房地產(chǎn)等業(yè)務對企業(yè)產(chǎn)生了巨大誘惑。2004年9月，阿里組織了一次300人的專題討論會，決定堅守“為商業(yè)交易服務”之戰(zhàn)略定位不動搖。

2009年“雙11”，淘寶商城（天貓）舉辦了第一屆“光棍節(jié)”促銷活動，從此海量數(shù)據(jù)峰值挑戰(zhàn)推動了阿里云建設。當今，在國際云計算市場上，亞馬遜、微軟和阿里構成三巨頭；在國內(nèi)，阿里云規(guī)模竟比身后第2名到第6名的總和還大。

2016年10月，馬云提出線上、線下和物流相結(jié)合的“新零售”戰(zhàn)略，初步具備了向商業(yè)社會提供互聯(lián)網(wǎng)基礎設施、升級整體商業(yè)形態(tài)的能力。

今天，阿里所關注的社會痛點不再局限于商業(yè)交易，而是基于大數(shù)據(jù)技術的健康和娛樂（雙H），并明確提出數(shù)據(jù)就是新能源。

我們知道，使命（Mission）說明組織或個人存在的目的和理由；愿景（Share Vision）則是指組織或個人將使命付諸實踐，而希望達到或創(chuàng)造的理想圖景。

要注意，達到理想狀態(tài)的主體絕非組織/個人，而是你所服務的客戶或奉獻的社會！理想圖景要最大限度地與客戶或社會共同分享，決不能“自嗨”。

比如，“救死扶傷、治病救人”是醫(yī)生的使命，其愿景絕非“受人尊重”“做大做強”，而應是在“疾病面前人人平等”，使天下百姓皆能病有所醫(yī)。

正是在企業(yè)實踐中出現(xiàn)普遍性誤讀，導致“高大上”的愿景難以落地，無法與戰(zhàn)略打通，遑論提供持久、廣泛的動力和凝聚力了。

澄清兩個本質(zhì)

（一）商業(yè)本質(zhì)

“2019福布斯全球財富榜”中，究竟誰是全球首富？

亞馬遜的貝佐斯身家高達1 330億美元（離婚前），超越蓋茨與巴菲特而登頂。

但放眼榜單前20名，發(fā)現(xiàn)我們都錯了：沃爾頓家族的3位傳人分列第16、17和18位，合計持有財富1 384億美元，這才是貨真價實的全球首富。

沃爾瑪以經(jīng)營平價超市而聞名于世，但如果將其成功秘訣歸為低成本運營就大錯特錯了。他們對管理硬件的超前投入及對信息技術的執(zhí)著追求堪稱世所罕見，因此其低成本、高效率的戰(zhàn)略舉措才有堅實的基礎，把零售這件事做到極致。

創(chuàng)立近60年來，沃爾瑪從不做廣告推銷轟炸，更不搞商業(yè)模式創(chuàng)新，甚至在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代也慢了半拍，其基業(yè)常青的訣竅，就是始終抓住零售的本質(zhì)——進銷存差價、供應鏈效率。

為此，沃爾瑪在管理硬件與IT設施投入方面堪稱“國家級”。一般競爭對手只有50%是集中配送，而沃爾瑪高達90%。在中國，物流成本往往占銷售總額的10%，而沃爾瑪只占2%。

1987年，沃爾瑪干脆耗資4億美元，由休斯公司發(fā)射了一顆商用通信衛(wèi)星。依托這家全球首個物流數(shù)據(jù)處理中心，沃爾瑪可在1小時內(nèi)將全球4 000多家門店全部盤點一遍。

就這樣，遠在互聯(lián)網(wǎng)問世之前，沃爾瑪就率先解決了大數(shù)據(jù)分析和智能化管理問題，核心競爭力誰與爭鋒？

（二）產(chǎn)業(yè)本質(zhì)

不久前，我國第一艘國產(chǎn)航母山東艦在三亞交付海軍。

近來頻頻吸引眼球的“大國重器”中，海軍工程大學馬偉明教授貢獻卓著，其研發(fā)的潛艇“無軸泵推技術”一舉領先世界。

這一“黑科技”的原理是：將傳統(tǒng)螺旋槳和機械式泵噴推進器的軸系驅(qū)動，轉(zhuǎn)化為布置在泵噴導流管內(nèi)的電機驅(qū)動，傳統(tǒng)動力系統(tǒng)的驅(qū)動軸及其噪聲同時消除。

實際上，不管是傳統(tǒng)驅(qū)動軸、還是無軸泵推，市場本質(zhì)需求都屬于“摩擦管理與動力傳動”，這就是客戶價值主張。

人們往往從行業(yè)特征、產(chǎn)品技術角度來認知和界定產(chǎn)業(yè)屬性，但客戶對此并不關心。產(chǎn)品、服務的更新和迭代在不斷加快，甚至往往出乎意料，客戶本質(zhì)需求卻相對穩(wěn)定。

從客戶出發(fā)，就必須關注客戶的真正需求是什么，要解決什么問題，深層次的“痛點”在哪里。相比之下，企業(yè)如何提供產(chǎn)品或服務并不重要。

在很多情況下，電商未必提供了什么新穎的產(chǎn)品或服務，而是利用互聯(lián)網(wǎng)技術創(chuàng)新改變了提供方式。如餓了么的點餐配送、滴滴出行的在線即時匹配，滿足的還是吃飯和打車的傳統(tǒng)需求。雖然他們的服務方式變得多快好省，消費體驗甚至令人驚嘆，但一旦背離了衛(wèi)生、安全的客戶價值主張，則難免遭受市場懲罰。

抓住三個規(guī)律

（一）產(chǎn)業(yè)邊界動態(tài)有序擴張規(guī)律

企業(yè)應當聚焦、“歸核”，還是多元化擴張？

專家們多支持專業(yè)化經(jīng)營，現(xiàn)實卻是另一番“風景”：固守某一品類的專業(yè)化無異于作繭自縛，一個品類做大之后怎么辦？如果大家都專注于單一產(chǎn)業(yè)、甚至拳頭產(chǎn)品，將永遠無法走出價格戰(zhàn)的“紅?！?，企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級也將是一句空話。放眼跨國公司和“世界500強”，有幾家不是相關產(chǎn)業(yè)的多元化？

發(fā)展是企業(yè)永恒的命題。過于籠統(tǒng)的大方向無法落地，盲目擴張難免使企業(yè)走向崩潰，如何（適度）有序多元化至關重要，其主要路徑有兩條：

一是產(chǎn)業(yè)鏈上的有序延伸，如從加工組裝到研發(fā)設計、品牌塑造，從建筑施工到房地產(chǎn)開發(fā)，從產(chǎn)業(yè)鏈附加值的低端向高端躍升；二是產(chǎn)業(yè)半徑的有序放大，如從專注空調(diào)單品到白色家電、再到覆蓋黑白的大家電產(chǎn)業(yè)，乃至擴大到消費電子產(chǎn)業(yè)。

如同將一塊石頭丟到水塘里，漣漪是一圈圈擴散開來的。對企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)擴張半徑或產(chǎn)業(yè)鏈跨度越小，則成功概率越大，反之則容易失敗。

需要注意的是，互聯(lián)網(wǎng)加速了技術進步和產(chǎn)品創(chuàng)新，不同產(chǎn)業(yè)之間的融合越來越密切，產(chǎn)業(yè)邊界本身也變得愈加模糊。

當今最大的“風口”非人工智能莫屬，全球首款具備雙足行走能力的類人型機器人阿西莫（ASIMO）竟是本田公司發(fā)明的，而且早在30年前就有了原型。

2015年底，本田生產(chǎn)的第一架私人飛機HondaJet正式交付客戶。2年后，在定員10人以下的小型噴氣式飛機領域，本田出貨量超過老牌塞斯納而雄霸第一。

作為國際一流的摩托車和汽車制造商，本田公司積極向私人飛機和智能機器人領域延伸，堪稱產(chǎn)業(yè)邊界動態(tài)擴張、有序升級的經(jīng)典。

（二）商業(yè)形態(tài)不斷升級的組織規(guī)律

所謂商業(yè)形態(tài)，是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的組織類型，以及在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)；不管何種產(chǎn)業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存有各種商業(yè)形態(tài)。

在更廣泛的意義上，商業(yè)形態(tài)一般可分為加工商、制造商、提供商、運營商和貿(mào)易商等。

不難看出，產(chǎn)業(yè)邊界確定之后，商業(yè)形態(tài)進一步明確了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)（鏈）系統(tǒng)中得以生存、競爭和發(fā)展的組織類型，由此決定了企業(yè)的運營模式、組織模式及商業(yè)（盈利）模式。

例如，海爾、美的屬于家電制造商，而國美、蘇寧歸于家電零售商，這兩大類商業(yè)形態(tài)之間的商業(yè)本質(zhì)必然不同：前者離不開產(chǎn)品創(chuàng)新、成本控制和品牌塑造；后者致力于供應鏈管理、客戶體驗及渠道鋪設。

在商業(yè)形態(tài)維度，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、升級的規(guī)律性路徑，表現(xiàn)為從代工模式的加工商，向掌握自有品牌和渠道的制造商（自產(chǎn)自銷）轉(zhuǎn)型，然后向整合產(chǎn)業(yè)鏈、有效掌控外包及外協(xié)合作的提供商升級。

進一步分析，作為提供商所提供的標的究竟有哪些呢？實際上，提供物不外乎產(chǎn)品、服務和解決方案。其中，產(chǎn)品是基礎和硬件，服務為產(chǎn)品功能的延伸或軟件，解決方案則是針對不同需求定制的各種產(chǎn)品和服務的組合。

提供產(chǎn)品，比拼的是質(zhì)量和功能，品質(zhì)差不多的情況下就只能打價格戰(zhàn)，聰明一點的企業(yè)則以優(yōu)質(zhì)服務取勝，當然服務并不只是安裝、維修和更換配件。不過，帶來客戶黏的服務本身是有成本的，而且增值服務未必好收費。

解決方案，就是要系統(tǒng)地解決客戶整體需求，以至于需要引導消費（培育市場）、創(chuàng)新思維（如第三方支付），甚至跨界經(jīng)營（企業(yè)轉(zhuǎn)型）。

以裝修為例，產(chǎn)品就是裝修材料，服務就是裝修工人提供的勞動，而解決方案則包括設計、采購、裝飾和安裝等環(huán)節(jié)，所謂“交鑰匙工程”。

顯然，作為解決方案提供商，需要自身具備更強的核心競爭力，掌控價值鏈關鍵環(huán)節(jié)及核心知識產(chǎn)權。

（三）不同行業(yè)地位的競爭策略規(guī)律

對企業(yè)在一般行業(yè)中的競爭地位，我們可劃分為以下六大類：控制地位、主導地位、領先地位、優(yōu)勢地位、維持地位及掙扎地位。

市場經(jīng)濟的基本特征是競爭，其產(chǎn)生前提是社會化分工合作。從競爭到合作，恰恰是企業(yè)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必由之路。

小企業(yè)講競爭，因為缺乏與人合作的砝碼，拼的是價格與服務，以求在產(chǎn)業(yè)鏈上分一杯羹；大企業(yè)重聯(lián)盟，因為自身綜合運營成本？打價格戰(zhàn)更會“掉價”，而且誰都明白寡頭（壟斷）利潤遠高于競爭性盈利。

無疑，有市場（核心）競爭力的企業(yè)就是優(yōu)秀企業(yè)。那么，卓越企業(yè)要具有什么特征呢？一定是懂得資源整合、通過分工合作來引領行業(yè)發(fā)展的企業(yè)。

中國企業(yè)為什么往往陷入同質(zhì)化發(fā)展、價格戰(zhàn)競爭的泥潭？

從理論上講，戰(zhàn)略大師邁克爾·波特難辭其咎。他堅持“低成本、差異化和聚焦”策略不動搖，誤導各類企業(yè)一窩蜂地堆砌產(chǎn)品、血拼價格。

在網(wǎng)絡時代，一定程度上出現(xiàn)了“贏家通吃”現(xiàn)象，其主要原因在于邊際生產(chǎn)成本趨零、用戶體驗黏性凸顯。但一家獨霸不僅妨礙市場競爭秩序、違背產(chǎn)業(yè)生態(tài)規(guī)律，而且往往導致壟斷者本身喪失競爭壓力和創(chuàng)新動力，最終走入歧途。

生態(tài)圈的內(nèi)涵是相互依存、合作共贏，分享經(jīng)濟更是離不開合作與信任。

當然，對一般中小企業(yè)而言，生存才是最重要的。