馬冬

全國100 000 000家、6 000萬。

《2019中國小店經(jīng)濟(jì)溫度圖譜》中的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，像小區(qū)門口這樣的網(wǎng)店、街邊店、路邊攤組成的小店軍團(tuán)有約1億家，以小超市、便利店模樣出現(xiàn)的“夫妻店”，數(shù)量近6 000萬。

老張做夢也沒想到自己的小店會和萬億級別的互聯(lián)網(wǎng)藍(lán)海緊緊聯(lián)系在一起。他只知道自己就是小區(qū)樓下一個十來平米的小店店主，開超市賣菜，每天迎來送往，方便社區(qū)鄰里，賺點(diǎn)小錢過著小日子已經(jīng)足矣。

一直以來，老張都不覺得這是什么大生意，但也算一個好生意。穩(wěn)定的客流，和諧的關(guān)系，沒有客人關(guān)心單價(jià)，靠“近、信、熟”這一理念來經(jīng)營，小店雖沒有賺到大錢，但也是萬億級市場里不可或缺的一部分。

當(dāng)京東、阿里、蘇寧這些“武林盟主”暫時(shí)放下攻城略地，開展宏圖偉業(yè)的大刀，把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到城市的神經(jīng)末梢，又會有怎樣的風(fēng)云變幻？

戰(zhàn)場里的普通人老張

頂著“開店”的名號，50歲的老張?jiān)谥貞c榮華小區(qū)租了一間車庫，開了一家彩票店。這店開了一段時(shí)間，基本都是虧損狀態(tài)。于是把車庫倒騰出來一半地方，變成了便利店。像老張經(jīng)營的這類小店駐扎在中國城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村等各個角落，因?yàn)橹边_(dá)消費(fèi)者，被稱作零售界的“神經(jīng)末端”。

你只知道老張是身邊隨處可見的普通人，但是你卻不知道，以他們?yōu)榇淼摹跋鲁辽鐓^(qū)”“下沉市場”，有多大的商業(yè)潛力。巨頭們也已把世界“戰(zhàn)場”，挪到了普通人身邊。

在老張所在的小區(qū)，百米之內(nèi)小超市有4家，競爭異常激烈。品牌便利店越來越多，在經(jīng)營、管理、供應(yīng)鏈方面要比小店有優(yōu)勢得多，很多小老板也切身感覺到了生意越來越難做，是繼續(xù)任人“打劫”還是抵抗到底？是轉(zhuǎn)型升級還是關(guān)門歇業(yè)？

轉(zhuǎn)型升級，一般有幾種選擇：一是投靠諸如阿里、京東、蘇寧的加盟陣營，對于小店來說最大的好處就是沾品牌的光。

另外一種是低成本、快速轉(zhuǎn)型策略，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以智能終端為載體，集中一點(diǎn)發(fā)力給小店“賦能”，幫助小店快速提升管理經(jīng)營水平，開拓新的增長點(diǎn)。

不可忽略的是，像老張的小店，能夠更快觸達(dá)消費(fèi)者，發(fā)展前景很大。如果將更多線下的服務(wù)和體驗(yàn)場景整合在1公里的半徑內(nèi)，成為消費(fèi)者服務(wù)中心，價(jià)值可能會更大。而且對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，也是一個巨大的線下流量入口，這種入口的價(jià)值是有溫度的，消費(fèi)者的固定轉(zhuǎn)化率將極高，復(fù)購率也會很高，因?yàn)樗峭ㄟ^人與人、人與物打交道之后沉淀的。

然而在碎片化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，小店如何發(fā)展，就成了老張每晚都在思考的事情。巨頭也恰在這時(shí)候出現(xiàn)，開始爭奪無數(shù)個商業(yè)世界里，以老張為代表的最小經(jīng)營單位。

巨頭們的游戲：搶小店大戰(zhàn)

目前社區(qū)周邊“夫妻小店”“姐妹小店”大多以日雜百貨為主，但“便利店+生鮮果蔬”模式逐漸改變了以往的格局，巨頭們在小店?duì)帄Z戰(zhàn)中的關(guān)鍵點(diǎn)也在這個“小”字上。

無論是盒馬鮮生還是其他連鎖品牌，生鮮果蔬線上線下的場景變幻，都依舊改變不了“小店”在巨頭們心中的地位。

小店生意并不是什么大買賣，但是在巨頭們的爭奪當(dāng)中，帶給我們最新思考的是，這一次，為什么瞄準(zhǔn)了“小店”？大佬眼中的“小店”又有哪些價(jià)值？

2017年互聯(lián)網(wǎng)公司都很忙，其中相當(dāng)一部分都忙著開線下店。蘇寧、小米之外，京東、天貓兩大電商巨頭也進(jìn)場了，而且一開口都是百萬規(guī)模：京東新通路計(jì)劃5年內(nèi)開設(shè)100萬家京東便利店，阿里零售通計(jì)劃2018年覆蓋100萬家線下便利店。面對京東的線下店動作，阿里不僅反應(yīng)遲緩了4個月，最后還有些慌亂應(yīng)戰(zhàn)的味道。

阿里、京東、蘇寧為什么要在線下便利店的資源爭奪上展開一場新的廝殺？

主要還在于線上流量已經(jīng)被瓜分殆盡，天花板效應(yīng)日益明顯。電商正在不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)下沉，希望把觸角延展到更多的具體生活領(lǐng)域。不同于大型超市滿足消費(fèi)者計(jì)劃性購物需求，“夫妻店”、社區(qū)小店更多滿足的是社區(qū)居民的即時(shí)性生活需求，這也正是京東、阿里過去很難抓住的市場，通過連接這些小店，電商才能輻射到更多更細(xì)分的消費(fèi)群體。龐大的小店市場、零售業(yè)的高天花板，加之需要解決的傳統(tǒng)經(jīng)銷商痛點(diǎn)，成為眾多玩家入局想要盤活小店的原因。

還是以老張的小店為例，作為零售業(yè)的最終端，上游的供應(yīng)鏈眾多。傳統(tǒng)的供貨通路至少有6個層級，環(huán)節(jié)越多，利潤被分食掉的就越多，以至于商品售價(jià)和出廠價(jià)差別很大，最后到老張手里的利潤很低。再加上還存在經(jīng)銷商分散，以及物流配送跟不上等諸多痛點(diǎn)。

其實(shí)在3年前，新零售狂風(fēng)一經(jīng)刮起，玩家一擁而上，“小店”一詞便頻繁出現(xiàn)在人們的視線中。

初期，張近東曾表示，蘇寧2018年要新開5 000家門店，其中蘇寧小店要有1 500家，未來三年蘇寧門店將達(dá)15 000家。蘇寧小店隨即在戰(zhàn)場中露出了鋒芒。

而在2018年3月，京東便利店每周新開1 000-1 200家門店；同年9月，阿里零售通宣布覆蓋小店突破100萬家；蘇寧小店這一年自營店超過4 000家。

幾乎在一瞬間，人們發(fā)現(xiàn)，各大社區(qū)周邊的小店，戴上了以阿里天貓、京東、蘇寧為主的帽子，并且除了經(jīng)營日常所需商品以外，店里的服務(wù)種類也增加了許多。

盡管看似勢頭如此迅猛，但早期的“國系小店”和羅森、7-11等日系便利店相比，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，且在生鮮、快餐、熟食等品類上缺乏優(yōu)勢。同時(shí)，在激烈競爭環(huán)境下，小店和傳統(tǒng)便利店掀起價(jià)格戰(zhàn)，為了爭奪用戶使出了渾身解數(shù)。在各種外因的干擾下，過去兩年多，小店們的情況似乎并沒有想象中的那么樂觀。

去年，京東便利店傳出關(guān)店的消息，“百萬目標(biāo)”不知何時(shí)能達(dá)成；天貓小店自去年公布新計(jì)劃后，也不再急于拓展。在業(yè)內(nèi)人士看來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭賦能傳統(tǒng)小店的實(shí)際效果，依舊在“換門頭，打品牌”階段。

雖然蘇寧小店的打法不同于阿里、京東的“收編改造”，但依靠自營孵化的路子，必然要面對拓店成本較高的問題。

蘇寧此前公告顯示，截至去年7月31日，蘇寧小店全國門店達(dá)878家，凈虧損2.96 億元。對此，蘇寧在公告中解釋為“拓店加速，門店處于培育期，且在人員、店面、推廣及供應(yīng)鏈等前期投入較多”。

蘇寧將其剝離出上市主體，在一定程度上暴露出蘇寧小店正在經(jīng)歷的運(yùn)營困境。

在跌宕起伏的劇情當(dāng)中，各家巨頭似乎都沒有擠上第一的位置。但是打破“便利店+社區(qū)服務(wù)”邊界，仍然是第一步。

有行業(yè)人士說，在爭搶小店的過程當(dāng)中，“賣菜”無疑是新的突破口。除此之外，它還會長成什么樣子呢？

小店，“模式”為王or“渠道”為王？

在便利店這一領(lǐng)域，國外發(fā)展較早。像日本的便利店已經(jīng)徹底融入了生活當(dāng)中，其重要性對于消費(fèi)者來說僅次于家庭，商品極其齊全，能想到的都能買到。還能與品牌合作設(shè)立專柜，且交易自動化程度高，香煙機(jī)、咖啡機(jī)、ATM機(jī)等是標(biāo)配。提供的服務(wù)幾乎涵蓋了生活的方方面面，除了快遞、干洗，還有票務(wù)、打印和日常繳費(fèi)。

很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，日系小店里的時(shí)令生鮮會及時(shí)供應(yīng)且品質(zhì)很高。這會給國系小店的“小店+賣菜”，“一店多店”理念帶來些靈感嗎？

國內(nèi)來看，從垂直電商，到后來的前置倉、店倉一體、菜店代運(yùn)營，一店多店等模式，爭奪小店版圖的巨頭們不斷探索出新的概念。

記者通過走訪及搜集相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，前置倉主攻線上，菜店代運(yùn)營是與本身具備生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢的公司進(jìn)行合作，提供流量平臺。而店倉一體模式，背后均有小店做依托，兼顧到家和到店。消費(fèi)者可到店消費(fèi)，也可在軟件或微信小程序下單，配送上門，或到店自提。店倉一體既能為線上訂單配送提速，也能保證用戶的線下消費(fèi)體驗(yàn)，同時(shí)方便售后。

“店倉一體”模式

“店倉一體”模式中，小店主要有這幾個優(yōu)勢：1.利用小店點(diǎn)位優(yōu)勢，跑馬圈地；2.小店提供流量入口，是天然的獲客渠道。城市中，小店大多開在核心商圈或社區(qū)，周邊寫字樓、住宅林立，瞄準(zhǔn)白領(lǐng)客群和居民，占據(jù)天然的流量入口。而前置倉之所以獲客較難，是因?yàn)槿狈€下場景，其拉新渠道基本靠線上推廣或線下地推。另一方面，小店通過高頻剛需的生鮮商品，可提升到店率和用戶黏性，帶來關(guān)聯(lián)消費(fèi)，這點(diǎn)前置倉亦無法兼顧。

綜上，前置倉明顯不如小店?？蛦蝺r(jià)上不去、損耗無法控制、毛利率難以保證，正是前置倉的核心弊端。

如此看來，“小店賣菜，一店多店”有其天然優(yōu)勢，但不足之處同樣明顯，且競爭激烈。

相關(guān)人士告訴記者，小店的單店覆蓋區(qū)域較窄，注定不能涵蓋較全的生鮮品類和庫存，選擇少、缺貨問題無法避免。蘇寧菜場主營肉禽蛋、水產(chǎn)、蔬菜、水果4大品類，SKU大約150～200個，即使按照計(jì)劃擴(kuò)充至1 000個，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及同樣瞄準(zhǔn)了社區(qū)的盒馬，以及送貨上門的天貓超市等。

最要緊的，在買菜這件事情上，愿意在線上消費(fèi)的群體還不夠多，消費(fèi)者還是無法拋棄傳統(tǒng)菜市場。傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場依然是居民購買生鮮的主要渠道，占比約73%。其次是超市渠道占22%，生鮮消費(fèi)被電商渠道分流的并不多，約占3%。

誰會成為巨頭？

在記者前期的走訪中發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)布局的部分線下店鋪，有很大的不同：

京東便利店：主要是夫妻店翻新，以走訪的幾家店來看，每個店都不一樣。從直觀感受來說，無論是內(nèi)部裝修，選品、貨物擺放、業(yè)務(wù)模塊組合都不是標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一的只有店面門頭。

天貓小店：走訪的兩家天貓小店都是全新店，整潔度上相對較好；其中一家有鮮食，以包子和關(guān)東煮為主，位置就在小區(qū)門口。另一家是原本的小超市，環(huán)境較好，加盟后內(nèi)部并未大改。

蘇寧小店：也是全新店，選址相對比較有優(yōu)勢，店主表示，從選址到經(jīng)營、配送等都是蘇寧一手操辦的，管控力度很高。

搶灘小店市場的硝煙并未停息，小店戰(zhàn)爭中所面臨的問題依然存在。是否解決好這些問題，就會出現(xiàn)新的曙光？有相關(guān)專家表示，前景雖好，但是困難重重。首先，經(jīng)銷商利益難以協(xié)調(diào)。京東和天貓自建B2B直接就是搶經(jīng)銷商的地盤，奪人家的飯碗，他們一定會使出渾身解數(shù)來抗?fàn)?。在巨頭們爭奪不下的情況下，誰能保證半路上不會忽然殺出一匹黑馬。

再者，品牌商渠道難以改變。品牌商現(xiàn)有經(jīng)銷渠道，都是花費(fèi)了巨大的資金、人力以及時(shí)間成本才建立起來的，如果盈利模式上發(fā)生變化，經(jīng)銷商沒有動力去更換渠道或者變更模式；相反如果將全國經(jīng)銷權(quán)交由京東或者阿里、蘇寧，那么品牌商必將喪失自主地位。

最后，價(jià)格優(yōu)勢不再。由于資金流和稅務(wù)的原因，多數(shù)商品的經(jīng)銷價(jià)格或批發(fā)價(jià)格，由于經(jīng)銷商快速流轉(zhuǎn)的目的，加價(jià)率極低，使得其價(jià)格低于2家電商B2B的通路價(jià)，這對于本就利薄的小店來說價(jià)格就是其選擇進(jìn)貨渠道的第一要素。

盡管3家一直宣稱自己憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，能為小店提供有競爭力的價(jià)格，也不排除2家在合作初期會給小店不少補(bǔ)貼。但是3家有標(biāo)的超過100萬家小店，這么大一個龐大的體系需要投入多少錢？即使投錢又能達(dá)到一個怎么樣的效果？這里得打個一個問號。

綜上，小店征戰(zhàn)之路屬實(shí)難走，將來哪家能率先占高地，還是個未知數(shù)。

如果把中國經(jīng)濟(jì)比喻成一艘大船，大企業(yè)就像是高聳入云的桅桿和船帆，而私營單位和個體戶就像是沉沒在水下的船艙，前者象征著體面和競爭力，后者意味著基座和穩(wěn)定，誰還敢輕視那微如螻蟻的小店經(jīng)濟(jì)？

生活在一二線城市的人都明白，賺的錢挺多，可支配收入是少的。三線及以下城市的消費(fèi)者才是真正的有錢有閑，只是過去渠道的下沉沒有跟得上消費(fèi)需求的變化。

巨頭們并未止步于為合作方提供線上渠道的展示，拓寬本土品牌商的銷售渠道。他們作為零售行業(yè)的推動者，在向“基礎(chǔ)設(shè)施建造者”轉(zhuǎn)型。大平臺正在通過精準(zhǔn)用戶畫像、賦能供應(yīng)鏈來連接低線城市。社區(qū)用戶逐漸成為消費(fèi)主力，他們的消費(fèi)增速也成為商家必爭之地，前途必然不可估量……

從根本上說，這3種小店都是在供應(yīng)鏈和引流上對傳統(tǒng)便利店進(jìn)行改進(jìn)，差別在于三者各自依托的渠道資源不同。

中國的小店僅僅只需要供應(yīng)鏈和引流的改進(jìn)嗎？當(dāng)然不是，便利店最核心的要素還是要落腳在“便利”，只要有滿足消費(fèi)者不斷變化成長的便利需求的便利店誕生，就不缺市場。

但是，巨頭們千里迢迢，大張旗鼓地走來，直抵家門口的最后這一口奶該怎么搶，仍舊是一個謎……