姜 尚

(安徽財經(jīng)大學(xué) 安徽 蚌埠 233030)

一、財務(wù)共享服務(wù)概述

財務(wù)共享服務(wù)是一種將企業(yè)各分支單位高重復(fù)性，低附加值的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心處理并形成標(biāo)準(zhǔn)化流程的作業(yè)管理模式。財務(wù)共享服務(wù)起源于20世紀(jì)80年代，美國FORT公司創(chuàng)立了世界上第一個財務(wù)共享服務(wù)中心。在隨后的幾十年里，超過半數(shù)的世界500強(qiáng)公司和大型跨國公司逐漸發(fā)掘財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展?jié)摿Σ⑦\(yùn)用其來提高公司的財務(wù)管理效率。

二、財務(wù)共享服務(wù)能為企業(yè)帶來的效益

(一)降低財務(wù)成本

財務(wù)共享服務(wù)為企業(yè)所帶來最直接的效益就是財務(wù)成本的降低。財務(wù)成本的降低原因主要來自以下幾個方面：第一，在企業(yè)集中資源和業(yè)務(wù)之前，也許員工的工作量并不飽和，但仍需要為每個分支單位設(shè)置相同的崗位和人員。而將資源和業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心處理后，不必再單獨為每個分支單位設(shè)置崗位。多個單位相同崗位的業(yè)務(wù)兼并交由少量員工處理，以此減少業(yè)務(wù)人員冗余。第二，業(yè)務(wù)流程經(jīng)過規(guī)范化管理后，重復(fù)或者附加值不高的業(yè)務(wù)可以被合并，財務(wù)管理效率在很大程度上得到提升，這樣一來，間接成本也被降低。第三，業(yè)務(wù)操作經(jīng)過財務(wù)共享服務(wù)中心處理后得到細(xì)化和流程化。某些簡單易操作的崗位教育層次較低的人員就可以勝任，人力資源成本隨之降低。第四，財務(wù)共享服務(wù)中心一般選址在成本較低的地區(qū)，這樣一來，企業(yè)運(yùn)營成本也會降低。

(二)提高工作效率與服務(wù)質(zhì)量

財務(wù)共享服務(wù)為企業(yè)內(nèi)部客戶提供財務(wù)和信息技術(shù)支持等服務(wù)時，利用規(guī)模效應(yīng)把重復(fù)的工作集中到一起處理，形成標(biāo)準(zhǔn)流程后工作效率得到大大的提升并且業(yè)務(wù)質(zhì)量也得到了保證。財務(wù)共享服務(wù)的實施使原分支單位業(yè)務(wù)和財務(wù)的處理流程高度標(biāo)準(zhǔn)化，這樣也便于流程再造和持續(xù)優(yōu)化。財務(wù)共享服務(wù)中心可以采取聘用普通職員負(fù)責(zé)辦理標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，同時聘請少量專業(yè)職員負(fù)責(zé)項目維護(hù)的機(jī)制。管理人員利用績效管理和服務(wù)質(zhì)量管理等手段避免財務(wù)共享中心的運(yùn)營出現(xiàn)問題。財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量和效率在優(yōu)化機(jī)制之下可以持續(xù)得到提高。

(三)促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

財務(wù)共享中心進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營，形成高效化的運(yùn)行流程，在保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行的前提下節(jié)約成本。財務(wù)共享服務(wù)中心能為企業(yè)內(nèi)部各分支單位和外部客戶提供專業(yè)服務(wù)，外部客戶可以將低附加值的非核心作業(yè)單元轉(zhuǎn)交給財務(wù)共享服務(wù)中心，而自己集中精力處理核心業(yè)務(wù)。同時，財務(wù)共享服務(wù)實施后，員工用于重復(fù)性工作的時間縮短，釋放出更多精力為企業(yè)戰(zhàn)略提供更高水平的決策分析，以此促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力。

(四)加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程

財務(wù)共享服務(wù)中心將原來各分支單位的分散的資源整合到一起，給業(yè)務(wù)流程制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得工作效率和服務(wù)滿意度得到進(jìn)一步提升。企業(yè)將財務(wù)管理、人力資源、信息技術(shù)系統(tǒng)等從各個分部剝離出來，重新整合成財務(wù)共享服務(wù)中心，從而每個分部不再需要單獨配備相應(yīng)的支持部門，也為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程奠定基礎(chǔ)。

三、實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵事項

(一)明確財務(wù)共享服務(wù)定位

財務(wù)共享服務(wù)項目在規(guī)劃的階段，第一步是要確定項目的定位所在。然后依據(jù)項目定位來建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。比方說，企業(yè)根據(jù)自身實力的評估結(jié)果，實施逐步遞進(jìn)戰(zhàn)略建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，初步只設(shè)立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理中心，再逐步建成符合成熟標(biāo)準(zhǔn)，滿足整個公司財務(wù)和業(yè)務(wù)需求的財務(wù)共享服務(wù)中心；亦或者初期先建立某個區(qū)域的財務(wù)共享服務(wù)中心，然后根據(jù)運(yùn)營情況逐步發(fā)展成跨區(qū)域的財務(wù)共享服務(wù)中心。

(二)全面考慮生命周期內(nèi)階段性工作

在實踐中，如何劃分項目生命周期不是問題，難點在于每個階段的內(nèi)部控制工作。一般可以將項目生命周期劃分為5個不同的階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、控制階段和收尾階段。實施財務(wù)共享服務(wù)項目時要全面考慮不同階段中的工作重點以及可能會面臨的困難，借鑒成功項目的經(jīng)驗并結(jié)合行業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略定位，合理制定各個生命周期的跨度。既要避免周期不足使得項目準(zhǔn)備不充分，也要避免周期太久帶來的效率降低及員工積極性低下等問題。

(三)避免員工流失率升高

財務(wù)共享服務(wù)是一個極具變革意義的新概念，當(dāng)公司宣布實施財務(wù)共享服務(wù)項目時，員工的心理自然會產(chǎn)生變化，其對變革的態(tài)度和支持力度也在很大程度上都會對項目實施效果產(chǎn)生影響。各個分支機(jī)構(gòu)的資源會被整合到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，企業(yè)自然也要面臨如何協(xié)調(diào)好各分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的難題。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個有機(jī)動態(tài)的過程，并不是一蹴而就的，需要根據(jù)實際情況不斷改進(jìn)項目質(zhì)量。一方面，企業(yè)應(yīng)該要意識到人力資源管理是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作中的重中之重。在項目生命周期的不同階段，需要不斷調(diào)整與項目適配的人力資源架構(gòu)。另一方面，伴隨著企業(yè)發(fā)生變革，中層以下領(lǐng)導(dǎo)干部會認(rèn)為自己的職能管轄權(quán)被削減，喪失一部分原有的工作審核權(quán)限，也許會人為阻礙財務(wù)共享服務(wù)項目的正常實施或者辭職造成重要崗位空缺的局面。因此，有必要讓員工明白財務(wù)共享服務(wù)項目的實施只是為了提高財務(wù)工作效率和企業(yè)運(yùn)營業(yè)績，并不會限制其原有的管理權(quán)限，以此取得員工對變革的充分理解和大力支持。

(四)管理層需要充分的參與。

很多管理層理所應(yīng)當(dāng)?shù)挠X得在講求標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中不需要過多參與，只需項目實施人員按部就班的工作就行了。但實際上管理層在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中應(yīng)該起到帶頭模范作用。如果管理層缺乏充分參與，項目實施過程得不到充分監(jiān)督，其完工效率和質(zhì)量也無法獲得有效保證。另一方面，由于管理層對項目實施起到指導(dǎo)作用，管理層參與度的下降會使得項目實施人員對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)缺乏信心，項目實施效果必然無法滿足項目的預(yù)期要求。因此，項目實施人員在項目前期就必須要和管理層進(jìn)行深入交流，通過溝通消除管理層對財務(wù)共享服務(wù)項目的困惑和誤解，并且讓其意識到財務(wù)共享服務(wù)未來會給企業(yè)創(chuàng)造的價值。在項目的正式推進(jìn)階段，項目實施人員也應(yīng)該實時向管理層匯報項目進(jìn)度和具體措施等情況，為財務(wù)共享服務(wù)項目的成功實施提供合理保證。

(五)分步建設(shè)財務(wù)共享中心

財務(wù)共享服務(wù)相對來說還處于新興技術(shù)和科學(xué)創(chuàng)新的發(fā)展階段，嘗試建立一步到位的財務(wù)共享服務(wù)中心是不切實際的，項目建設(shè)應(yīng)該是一個不斷完善，突出創(chuàng)新亮點的過程。財務(wù)共享中心的建設(shè)要分步分階段的進(jìn)行，每個步驟和階段都應(yīng)該設(shè)立相適應(yīng)的工作范圍和目標(biāo)。比如說企業(yè)為了解決匯率換算與稅收結(jié)算的問題，可以在財務(wù)共享服務(wù)的后半階段再實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)的共享；如果為了減少海外業(yè)務(wù)帶來的人力資源浪費(fèi)，可以在財務(wù)共享服務(wù)的前半階段就實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)的共享。

四、結(jié)語

企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式可以實現(xiàn)成本降低、效率提升、質(zhì)量保證、滿意度上升的組織效益，使得集團(tuán)企業(yè)可以集中資源優(yōu)勢專注核心競爭力的提升。如今多學(xué)科的融通發(fā)展也為財務(wù)共享服務(wù)項目的建設(shè)提供了堅實的理論基礎(chǔ)。但理論結(jié)合實踐來看，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)仍具有較高難度，這就要求企業(yè)運(yùn)行財務(wù)共享服務(wù)項目之前就需要具有完備的實施邏輯。