是松偉 宋海燕

摘 要：核心人員激勵效果是高科技企業(yè)收購后運營成功的關(guān)鍵因素。但是對于不同發(fā)展階段的高科技企業(yè)的核心人員激勵種類和激勵模式有很大的差異。很多企業(yè)在高科技企業(yè)收購過程中忽視激勵模式的差異，認(rèn)為寬帶薪酬激勵加通常的績效考核可以解決所有問題，實際結(jié)果確是收購了高科技企業(yè)的人，但是高科技企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展的靈魂卻丟失殆盡，收購與被收購企業(yè)雙輸。該文章分析總結(jié)了發(fā)展不同階段高科技企業(yè)收購時常用的人力資源策略，對現(xiàn)實企業(yè)收購有一定借鑒作用。

關(guān)鍵詞：高科技企業(yè);收購;人力策略;對賭條約

很多傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)近些年規(guī)模起伏不大，甚至出現(xiàn)下滑傾向，紛紛試探收購高科技企業(yè)突圍?？墒侨绻麑Ω呖萍计髽I(yè)收購時或收購后人力策略不足，即使給了被收購企業(yè)看起來很優(yōu)厚、很完善的寬帶薪酬和年度績效管理制度體系，但是收購后的高科技企業(yè)經(jīng)營卻往往無法突破，集團(tuán)企業(yè)被迫頻繁調(diào)動人員試錯，原企業(yè)核心人員大量離職，致使高科技企業(yè)內(nèi)部人員流動率成倍上升，高科技企業(yè)無效人力成本提升迅速，企業(yè)經(jīng)營突破更加艱難，高科技企業(yè)市場價值不升反降，那么出現(xiàn)這些問題背后的原因是什么？解決這類問題的整體構(gòu)架思路是什么？

咨詢公司近幾年接觸到很多這樣的人力資源咨詢項目，下面我就用一個實際案例來說明。有這樣一個傳統(tǒng)集團(tuán)A，近3年連續(xù)收購樂5家高科技企業(yè)，花費了近十億元，從收購初衷來看，主要收購目標(biāo)是輔助主業(yè)連鎖店面擴(kuò)張，提供高科技產(chǎn)品以實現(xiàn)集團(tuán)主業(yè)產(chǎn)品服務(wù)一體化管理，一方面提升主業(yè)渠道利潤更高，另一方面被收購企業(yè)市場更有保證，也提升了業(yè)績，實現(xiàn)雙贏。 集團(tuán)上下對收購成功與否非常重視，為了挽留高科技企業(yè)管理團(tuán)隊給了優(yōu)厚的股權(quán)套現(xiàn)條件，收購后派駐從市場上招聘過來的總經(jīng)理進(jìn)入被收購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子聯(lián)合經(jīng)營，但是收購后卻發(fā)現(xiàn)原來的管理班子工作創(chuàng)新工作勁頭下降，經(jīng)常休假游玩，集團(tuán)自己派去的總經(jīng)理業(yè)務(wù)不熟悉，業(yè)務(wù)管不了，業(yè)務(wù)管理陷入混亂，被收購企業(yè)內(nèi)部政治紛爭，人員流動率大，高科技企業(yè)效益也下降非?？?，收購后企業(yè)在不但沒有給集團(tuán)主業(yè)幫多大忙，集團(tuán)每月還要貼近去大量的運營資金。集團(tuán)董事長后期提出經(jīng)營權(quán)回歸原領(lǐng)導(dǎo)班子， 同時要求提升收購企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)，可是被收購原企業(yè)總經(jīng)理立刻提出辭職，集團(tuán)與被收購企業(yè)又開始業(yè)績指標(biāo)博弈，企業(yè)經(jīng)營更加困難。后期發(fā)現(xiàn)三家被收購企業(yè)都接二連三的出現(xiàn)類似現(xiàn)象。集團(tuán)董事長很無耐，找咨詢公司進(jìn)行診斷咨詢。咨詢公司經(jīng)過訪談，診斷，召開雙方管理溝通研討會等形式進(jìn)行挖掘，發(fā)現(xiàn)人類資源激勵策略出現(xiàn)重大偏差，并給了如下管理咨詢建議。

人力資源方案有效性與企業(yè)戰(zhàn)略問題，企業(yè)發(fā)展階段是不可分離的。除了集團(tuán)與被收購企業(yè)業(yè)務(wù)互補共贏之外，被收購企業(yè)能否快速發(fā)展，產(chǎn)生更大企業(yè)價值是雙方利益的共贏點。 為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略共贏點，收購企業(yè)的原核心管理者，核心管理團(tuán)隊，掌握被收購企業(yè)的核心技術(shù)人才，掌握被收購企業(yè)的核心設(shè)備操作人員，掌握被收購企業(yè)客戶的核心市場人員是戰(zhàn)略目標(biāo)要實現(xiàn)的要點。但是這幾類人在高科技企業(yè)不同階段的激勵模式卻是不太一樣的，收購集團(tuán)的人力資源部忽視了被收購企業(yè)不同類型人員激勵的戰(zhàn)略性，階段性，走入大而全的盲目激勵模式，不但多花了成本，而且是負(fù)效果，教訓(xùn)很值得深思，下面我們逐一分析。

對于收購初創(chuàng)期的高科技企業(yè)激勵模式探究。

對于初創(chuàng)期的高科技企業(yè)，核心技術(shù)，核心專利及核心客戶多掌握在管理層這個層級，如果收購時采用馬上兌付股權(quán)價值，采用集團(tuán)的年薪方式進(jìn)行考核管理是非常危險的事項。雖然簽訂了創(chuàng)始合伙人幾年不可以離開企業(yè)的協(xié)議，這種收購激勵效果是留住了創(chuàng)業(yè)者的人，卻趕走了創(chuàng)業(yè)者發(fā)展的心。高科技企業(yè)的經(jīng)營的實質(zhì)已經(jīng)變味。高科技企業(yè)創(chuàng)始人的社會角色由創(chuàng)業(yè)者變成打工者，拿到收購款后立即把自己以前的欠債還清，剩下收入存入銀行。更可悲的是，集團(tuán)的給于對于這類創(chuàng)業(yè)者的百萬年薪在創(chuàng)業(yè)者眼中看起來與收購收入比起來是多么微不足道，還要接受績效考核更是不能忍受。原創(chuàng)業(yè)者不是消極怠工就是琢磨鎖定期后另起爐灶，當(dāng)然如果企業(yè)經(jīng)營不善可以提前出來是更好的選擇，物質(zhì)條件決定了原高管被收購后的管理行為。這種管理現(xiàn)象結(jié)果產(chǎn)生確實是由于收購集團(tuán)不成熟的人力策略產(chǎn)生。正確的人力策略是對于此類高科技企業(yè)收購時要建立業(yè)績對賭條款，集團(tuán)注入適量資金收購部分股權(quán)，這部分資金僅僅夠還債或支持企業(yè)經(jīng)營而已，剩余股權(quán)收購的實現(xiàn)采用經(jīng)營業(yè)績對賭方式，如果企業(yè)未來經(jīng)營的好，經(jīng)營者有更多的盈利空間，更高股權(quán)銷售價格;反之高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者會失去控股權(quán)等。收購企業(yè)根據(jù)高科技企業(yè)能力特征派駐人力，財務(wù)副總配合被收購企業(yè)經(jīng)營擴(kuò)張。

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的其他管理人員采用什么樣的薪酬模式合適呢？這要看這家高科技企業(yè)的運營模式是否處在爆發(fā)的前期，如果近半年沒有爆發(fā)的可能性，人員保持在幾十人，采用談判制的密薪加績效考核就可以了，增加績效工資的高彈性。如果企業(yè)業(yè)務(wù)模式趨于成熟，或者某類市場急劇爆發(fā)，企業(yè)快速擴(kuò)張，對于那部分業(yè)務(wù)可以統(tǒng)一寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但是其他部門依然采用密薪方式較為合適。對被收購企業(yè)過早采用寬帶薪酬模式可能會帶來相反效果，導(dǎo)致該招聘的人進(jìn)不來，該調(diào)整的人員離職時成本又過高。

對于過了初創(chuàng)期進(jìn)入成長期的高科技企業(yè)收購時的激勵模式。

進(jìn)入成長期的高科技企業(yè)，此類企業(yè)已經(jīng)有幾千萬甚至上億，人員數(shù)量超過過200人左右或更多，此時收購這類企業(yè)要以能保持企業(yè)高速增長為目標(biāo)，采用的激勵模式往往比創(chuàng)業(yè)型激勵模式復(fù)雜多，此時不但要考慮創(chuàng)始人的激勵模式，還要考慮現(xiàn)有團(tuán)隊中高層激勵模式，中層團(tuán)隊激勵模式，核心設(shè)備操作及核心客戶掌握人員的激勵模式 。對于公司高管中擁有大股份的創(chuàng)始經(jīng)理層，依然采用業(yè)績股權(quán)對賭方式進(jìn)行投資，保證投資方與被投資方收益風(fēng)險共擔(dān)，企業(yè)發(fā)展有足夠動力。對于非股東的核心高管及中層，建議采用在保持原有的薪酬構(gòu)架同時增加股票期權(quán)激勵，達(dá)到業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行有條件股權(quán)授予或購買。對于基層核心人員采用加大年度績效激勵方式進(jìn)行長效激勵，保證核心骨干不流失。前面案例集團(tuán)收購高科技企業(yè)最大問題就是一次性全部支付股權(quán)對價，并沒有股權(quán)對賭協(xié)議，結(jié)果高層瞬間得錢懈怠。對于其他高層和中層，集團(tuán)人力資源自以為帶來的集團(tuán)規(guī)范的薪酬體系，可以套改一切“滯后”的薪酬體系，殊不知讓小孩穿大人衣服是一件絕對雙輸?shù)氖虑椋瑢?dǎo)致被收購企業(yè)的高層中層會因為突然內(nèi)部薪酬均衡調(diào)整感到不適，內(nèi)部產(chǎn)生政治博弈，基層受中高層影響也會不穩(wěn)定，集團(tuán)收購了股權(quán)卻失去了原有企業(yè)創(chuàng)業(yè)的動力。

當(dāng)然對于成熟期高科技企業(yè)收購與以上模式不相同，這根集團(tuán)戰(zhàn)略有絕對關(guān)系，就如聯(lián)想收購IBM的電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想關(guān)注的是技術(shù)專利，國際銷售渠道本身可能高過該企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層，此時需要的是資源重組，人員重組，根據(jù)重組后的戰(zhàn)略、組織重新設(shè)定薪酬績效體系。

與A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通后，A集團(tuán)董事長也認(rèn)識到目前的問題，感嘆人力資源工作真不是越超前越好，用錢激勵也不是越多越好，人力資源是管理人性的工具，上下同欲是人力資源發(fā)揮的重要前提，在此基礎(chǔ)上才可以選擇合適各項人力資源手段 。

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（1.華夏基石管理咨詢公司;2.天健會計事務(wù)所）