中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

當(dāng)前，受新冠肺炎疫情和低油價雙重影響，油氣工程行業(yè)面臨嚴(yán)峻外部挑戰(zhàn)[1]，同時大多數(shù)企業(yè)還存在管理成本偏高、運行效率較低等內(nèi)部問題，影響油氣工程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。究其原因，一方面是由于企業(yè)在管理體制、機(jī)制等方面存在問題；另一方面則是由于管理鏈條冗長、審批主體過多、責(zé)權(quán)劃分不清等導(dǎo)致的管理混亂[2]。因此，面對愈發(fā)激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)選擇通過業(yè)務(wù)流程診斷優(yōu)化來提升管理效率，管控過程風(fēng)險，增強(qiáng)核心競爭力。

業(yè)務(wù)流程診斷優(yōu)化的內(nèi)涵就是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，改進(jìn)業(yè)務(wù)習(xí)慣，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[3]。目前國內(nèi)外對流程診斷優(yōu)化的研究主要集中于縮短持續(xù)時間，提升業(yè)務(wù)效率[4]，無法滿足企業(yè)運營的全面管理和不同行業(yè)的差異化需求[5]。國內(nèi)大多數(shù)油氣工程企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，往往是憑借感覺和工作經(jīng)驗，缺乏一套評價流程優(yōu)劣的具體指標(biāo)以及發(fā)現(xiàn)流程存在問題和相應(yīng)優(yōu)化改善的具體方法和操作手段。

本文立足于油氣工程企業(yè)，通過對行業(yè)內(nèi)多家企業(yè)調(diào)研訪談，分析歸納了一套能綜合反映企業(yè)運營水平的流程評價指標(biāo)，提出了更具實操性的流程診斷方法，建立了具有普適性的流程優(yōu)化模型并在中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部進(jìn)行了驗證。

2.流程評價指標(biāo)分析

流程評價指標(biāo)是判斷流程優(yōu)劣的依據(jù)，行業(yè)和企業(yè)自身情況不同，流程評價指標(biāo)也會有不同側(cè)重。本文通過對中國石油管道局工程有限公司等3 家單位展開調(diào)研與關(guān)鍵人員訪談，獲得了油氣工程企業(yè)在業(yè)務(wù)流程優(yōu)劣上的關(guān)注重點。

調(diào)研結(jié)果顯示，對油氣工程建設(shè)企業(yè)而言，優(yōu)秀的流程必須滿足以下五方面需求：①快速獲得輸出，流程客戶普遍希望流程輸入后能在最短時間內(nèi)得到流程的輸出；② 重大風(fēng)險提示，流程的使用者希望流程能在的關(guān)鍵活動、易錯環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險提示，減少業(yè)務(wù)執(zhí)行錯誤率；③賦能指導(dǎo)作用，“新手”希望看到流程后能夠了解業(yè)務(wù)活動內(nèi)容和角色職責(zé)，輕松完成相關(guān)業(yè)務(wù)；④ 合理權(quán)責(zé)分配，流程客戶希望能夠讓真正對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的人進(jìn)行決策，避免權(quán)責(zé)不對等出現(xiàn)的層層審批等現(xiàn)象；⑤ 助力績效評估，管理者希望通過流程KPI，進(jìn)行績效目標(biāo)的制定、輔導(dǎo)和考核，推動管理持續(xù)提升。

分析歸納認(rèn)為：油氣工程企業(yè)業(yè)務(wù)流程的評價指標(biāo)可以劃分為流程效率、風(fēng)險控制、知識傳承、權(quán)責(zé)合理和績效管理五個方面。

2.1.流程效率

流程管理的目的之一就是要提升企業(yè)整體運營效率[6]。因此，流程效率需作為流程評價指標(biāo)之一。

其中，增值活動時間指各個活動一次性正確完成所需的時間；流程運行平均時間指流程運行總時間的平均值。

流程效率指標(biāo)包含以下要素：流程各活動的時限、流程的重復(fù)性活動/輸入、流程活動的邏輯性、流程表單模板便利性和流程活動的信息化程度。

2.2.風(fēng)險控制

一個合理、健全的流程可以做到對流程涉及的合規(guī)要求與業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警和控制。因此，風(fēng)險控制是流程診斷與優(yōu)化的另一個重要指標(biāo)。

風(fēng)險控制指標(biāo)包含以下要素：流程存在的風(fēng)險、流程活動對風(fēng)險的控制、關(guān)鍵控制點的設(shè)置、流程滿足合規(guī)要求。

2.3.知識傳承

沒有知識傳承的企業(yè)是可怕的，而沒有流程鏈接的知識體系不能為企業(yè)提升經(jīng)營和管理能力帶來任何幫助，所以企業(yè)在進(jìn)行流程診斷和優(yōu)化時，需要從知識傳承維度考慮。

知識傳承指標(biāo)又包含以下要素：流程對歷史經(jīng)驗的應(yīng)用、流程的持續(xù)優(yōu)化、流程編制的規(guī)范性。

2.4.權(quán)責(zé)合理

當(dāng)流程團(tuán)隊能夠積極、主動地朝著目標(biāo)努力，流程執(zhí)行就會變得容易和簡單，反之，如果一個流程活動的執(zhí)行者根本不在乎流程結(jié)果，這樣的流程是不會有執(zhí)行力。因此確保業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)利對等，激發(fā)流程團(tuán)隊的積極性，也是流程優(yōu)化的重要依據(jù)。

權(quán)責(zé)合理指標(biāo)又包含以下評價要素：流程界面清晰、流程角色責(zé)任清晰、流程角色責(zé)權(quán)對等。

2.5.績效管理

科學(xué)的績效管理能有效的促進(jìn)勞動成本的優(yōu)化呈現(xiàn)，能激勵員工的工作積極性，績效管理要客觀合理，充分發(fā)揮“指揮棒”的作用，必須將其分解和落實到具體的流程。

績效管理指標(biāo)又包含以下評價要素：流程的管理目的符合發(fā)展戰(zhàn)略、流程績效考核設(shè)置、績效考核的導(dǎo)向作用。

3.“望聞問切”流程診斷

中醫(yī)治病求本，流程診斷診的是企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在的問題，實際上想要最終解決的企業(yè)自身存在的痼疾。這與中醫(yī)治病求本異曲同工，因此筆者借鑒中醫(yī)診斷中的望聞問切，基于流程評價的指標(biāo)，提出一套“望、聞、問、切”的流程診斷方法[7]。

3.1.“望”

“望”診主要應(yīng)用于診斷和分析流程本身編制規(guī)范性及其他從流程文件、績效表現(xiàn)就能夠觀察出來的基本信息。分為“望”形態(tài)和“望”神態(tài)兩部分。

“望”形態(tài)，主要是指對流程編制的規(guī)范性、流程完整性、流程信息化情況進(jìn)行的觀察和診斷。“望”神態(tài)，主要是指通過對流程內(nèi)容和結(jié)果的直接觀察就可以判定特定指標(biāo)的設(shè)置和達(dá)標(biāo)情況等情況。

3.2.“聞”

“聞”診主要應(yīng)用于診斷流程與其他流程之間、流程客戶、流程供應(yīng)商、流程輸入和流程輸出等反映流程“外部”關(guān)系的情況，分析了解流程存在的主要問題。分為“嗅”其味、“聞”其聲兩部分。

“嗅”其味，主要指對流程的輸入、輸出進(jìn)行分析判斷得出流程“外部”邊界上存在的問題，如流程效率指標(biāo)中的流程表單模板便利性?！奥劇逼渎?，主要指對流程的供應(yīng)商和客戶需求等方面進(jìn)行分析，分析流程目標(biāo)與界面等方面存在的問題，如流程與主要供應(yīng)商/主要客戶流程的有效匹配。

3.3.“問”

“問”診主要通過訪談和問卷調(diào)研的方式，了解流程客戶，流程執(zhí)行人，流程管理者對流程整體及活動的情況診斷。分為“問”需求、“問”感受兩部分。

“問”需求，指從流程的角色和活動入手，對于流程管理需求和客戶需求兩方面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)流程存在的問題，如風(fēng)險控制點的設(shè)置?！皢枴备惺埽钢笍牧鞒痰慕巧突顒尤胧?，對流程執(zhí)行的感受進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)流程存在的問題。如權(quán)責(zé)合理因素中的流程角色責(zé)任清晰等。

“問”診側(cè)重點基于與對象業(yè)務(wù)流程的關(guān)系進(jìn)行劃分，可分為四類：①針對流程執(zhí)行者，側(cè)重于流程執(zhí)行過程中影響執(zhí)行者效率或者給執(zhí)行者造成麻煩的內(nèi)容；② 針對流程客戶，側(cè)重于對客戶需求的滿足；③針對流程責(zé)任人，側(cè)重于對業(yè)務(wù)的管理；④ 針對業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，側(cè)重于對業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的整體監(jiān)控。

3.4.“切”

“切”診主要用于對于流程進(jìn)行實際運行才可以發(fā)現(xiàn)的情況和問題。結(jié)合流程評價的五大指標(biāo)與相應(yīng)要素，總結(jié)歸納為切脈搏，如流程效率指標(biāo)中流程各活動的時限，流程活動的邏輯性因素等。

“望聞問切”流程診斷方法在實踐中可以采用績效分析、文檔調(diào)研、流程研討會、訪談、問卷調(diào)查等多種形式對流程存在的問題進(jìn)行診斷分析。

4.“ESEIBA”流程優(yōu)化

流程優(yōu)化是對企業(yè)工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程。流程優(yōu)化需根據(jù)企業(yè)在不同管理時期、領(lǐng)域的經(jīng)營需要[8]，針對不同流程的特點，比如有些流程側(cè)重于成本控制，有些側(cè)重于快速高效，有些則側(cè)重于風(fēng)險控制、知識傳承、權(quán)力分配等。在流程進(jìn)行優(yōu)化之前，首先需要明確相關(guān)流程相應(yīng)的優(yōu)化側(cè)重，也就是流程優(yōu)化的目標(biāo)。

筆者立足于油氣工程企業(yè)特點，編制了一套ESEIBA 流程優(yōu)化模型。其中，ESEIBA 各字母分別代表了清除(Eliminate)、簡化(Simplify)、增加(Establish)、整合(Integrate)、均衡(Balance)、信息化(Automate)。

4.1.清除(Eliminate)

清除主要是壓縮流程運作過程中沒有必要的非增值作業(yè)活動。用邁克爾波特的話講，客戶愿意付費的就是增值的。常見的清除分為四類：①清除等待時間，包括物料的等待、文件處理的等待、人員的等待等。② 清除重復(fù)工作，重復(fù)的作業(yè)活動不會增加價值而只會增加成本。③清除多余移動，非必要的物品和文本轉(zhuǎn)移將造成費用和時間的浪費。④ 清除多重審核，不必要的監(jiān)督、檢驗和審核控制程序會增加企業(yè)內(nèi)部管理層次和管理內(nèi)容。

4.2.簡化(Simplify)

簡化主要是對流程的活動或者其他繁雜程序進(jìn)行修改，達(dá)到簡單可行的目的。常見的簡化內(nèi)容主要分為：①簡化表單模板，針對內(nèi)容重復(fù)、結(jié)構(gòu)復(fù)雜或填寫經(jīng)常出錯的表單模板，重新設(shè)計簡化能夠獲得明顯的改善。② 簡化語言，應(yīng)該盡量減少術(shù)語、行話和縮寫使用，避免使用者不理解或者不清楚現(xiàn)象。

4.3.增加(Establish)

增加主要是通過對流程中的環(huán)節(jié)和內(nèi)容的補充已達(dá)到管理目的。常見增加包括：①增加活動，對缺失增值環(huán)節(jié)的流程可以增加相應(yīng)活動和環(huán)節(jié)，保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。② 增加關(guān)鍵控制點，根據(jù)流程各項活動的風(fēng)險情況，可以向流程中的高風(fēng)險活動添加關(guān)鍵控制點，進(jìn)行風(fēng)險提示和控制。③增加績效考核點，將業(yè)務(wù)績效分解到流程中進(jìn)行承載，對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行導(dǎo)向。

4.4.整合(Integrate)

整合主要是為保證流程整體最佳而對同時間、同性質(zhì)、同角色等同類別內(nèi)容進(jìn)行的合并，主要包括：①整合活動，合并相似或連續(xù)的工作，加快組織內(nèi)部的文件和信息流速，提高工作效率。② 整合客戶，將企業(yè)提供服務(wù)的過程與相關(guān)客戶的業(yè)務(wù)流程有機(jī)的結(jié)合在一起，使客戶和企業(yè)緊密聯(lián)系，增大競爭對手進(jìn)入難度。③整合供應(yīng)商，消除企業(yè)與供應(yīng)商之間不必要的程序，提高效率。

4.5.均衡(Balance)

均衡主要是為解決流程的“工作”分配不均的現(xiàn)象，主要包括：①變串為并，串行工作變?yōu)椴⑿刑幚恚梢蕴岣吡鞒踢\行效率。② 調(diào)整活動順序，對業(yè)務(wù)流程中的作業(yè)活動順序進(jìn)行調(diào)整，以求獲得流程上的改善和突破。③調(diào)整授權(quán)范圍，通過合理的授權(quán)，壓縮審批環(huán)節(jié)、提升流程效率。

4.6.信息化(Automate)

信息化和自動化是進(jìn)行流程優(yōu)化的重要手段。將流程中的枯燥作業(yè)，如數(shù)據(jù)的錄入，報表的核對等運用自動化進(jìn)行處理，實現(xiàn)IT 系統(tǒng)與人工處理相互結(jié)合、優(yōu)勢互補，是企業(yè)信息化建設(shè)的有效手段。

5.流程診斷與優(yōu)化模型應(yīng)用

“望聞問切”流程診斷方法和“ESEIBA”優(yōu)化工具都遵循流程評價指標(biāo)，同出一源，筆者將流程評價要素與流程診斷方法及“ESEIBA”優(yōu)化工具進(jìn)行對應(yīng)，得到油氣工程企業(yè)流程診斷與優(yōu)化模型矩陣，見圖1。

本文選取中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部現(xiàn)行136 個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷和優(yōu)化模型的應(yīng)用。

在流程診斷過程中累計發(fā)現(xiàn)問題326 項。如圖2 所示，問題主要集中在多層審批、缺少風(fēng)控措施、流程KPI 缺失、和長期未優(yōu)化等方面?；跇I(yè)務(wù)流程的不同情況，采取了多種診斷形式，其中采用最多是流程研討會，這可能是因為研討會能夠?qū)σ幌盗邢嚓P(guān)流程進(jìn)行集中討論。

Figure 1.Process diagnosis and optimization model圖1.流程診斷與優(yōu)化模型矩陣

Figure 2.Statistical graph of process diagnosis圖2.流程診斷統(tǒng)計圖

Figure 3.Statistical graph of process optimization圖3.流程優(yōu)化統(tǒng)計圖

應(yīng)用“ESEIBA”優(yōu)化工具對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行優(yōu)化，如圖3 所示，調(diào)整活動順序、清除多重審核和增加關(guān)鍵控制點這三個方法使用較為普遍。優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程與優(yōu)化前相比，在固化企業(yè)最佳實踐、規(guī)避管理過程風(fēng)險、合理授權(quán)、縮短審批、流程效率等方面得到了提高，全面提升了企業(yè)運營效率。

6.結(jié)束語

流程優(yōu)化理論和方法眾多，企業(yè)的流程優(yōu)化工作需要結(jié)合自身實際情況選擇最佳方法。此外，業(yè)務(wù)流程往往需要隨著市場環(huán)境和企業(yè)自身的變化而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整以保障最佳匹配，因此流程優(yōu)化是一項長期的持續(xù)性的工作。

但無論是采用哪種優(yōu)化方法，筆者認(rèn)為流程優(yōu)化后至少應(yīng)該滿足以下四點[9]：①符合企業(yè)總體戰(zhàn)略要求和流程體系要求。② 整體優(yōu)化而非局部優(yōu)化，即優(yōu)化后的流程要能提高企業(yè)整體的效率而非局部效率，更不能以犧牲其他相關(guān)流程的效率為代價來提高某個流程的運行效率。③有利于客戶滿意度提升，特別是外部客戶的滿意度。④ 優(yōu)化方案要具有可操作性，立足于企業(yè)實際情況而不是天馬行空。

成功的業(yè)務(wù)流程診斷與優(yōu)化需要結(jié)合企業(yè)自身和所屬行業(yè)的實際情況，本文提出的“望聞問切”診斷方法和ESEIBA 流程優(yōu)化模型在中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部進(jìn)行了應(yīng)用并取得了較好效果，因此對其他的油氣工程企業(yè)的流程優(yōu)化有著較好的參考價值，對其他領(lǐng)域的企業(yè)的流程優(yōu)化也能提供一些借鑒。