陳 李，郭海超，袁洪飛，李曉春，金 金

中國石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

1.引言

油氣管道施工企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下，僅僅依靠質量參與戰(zhàn)略競爭，很難取得勝利并發(fā)展壯大，還需要在成本管理上取得突破，降低成本，增加利潤值，才能提升企業(yè)的核心競爭力，進而打造一流的油氣管道施工企業(yè)。面對當前市場環(huán)境，油氣管道施工企業(yè)普遍對目標成本管理缺乏經驗總結且沒有形成系統(tǒng)的指導方法，這成為導致企業(yè)市場競爭力不足的主要原因之一。本文嘗試性解說了當前油氣管道施工企業(yè)目標成本管理實施中的不足、建議管理模式和應對措施，以供參考。

2.管道施工企業(yè)目標成本管理的內容和意義

2.1.管道施工企業(yè)目標成本管理的內容

管道工程項目施工是油氣管道施工企業(yè)的主營業(yè)務。一個管道施工企業(yè)可能會同時施工多個工程項目，但企業(yè)對項目的管理內容是大致相同的：按照項目目標成本管理體系，將工程項目成本進行目標分解，對工程項目單獨進行核算、考核和獎懲。從時間上說，全面目標成本管理與控制既包括對施工生產過程中成本的管理與控制，也包括對項目前期籌備的投入和后期的完善竣工驗收的投入，它貫穿于企業(yè)管理工程項目的全過程；從內容上說，既包括項目人力、物資和機械成本的管理與控制，也包括資金籌集占用成本、材料采購成本、現(xiàn)場管理費用、財務費用、質量成本、人力資源成本以及戰(zhàn)略成本的管理與控制[1]。

2.2.加強項目成本管理的意義

首先，實現(xiàn)成本管控目標是企業(yè)實現(xiàn)和提高盈利的根本途徑。因為，“利潤=收入 ? 成本”，所以降低成本是增加利潤的重要路徑。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。即使是不完全以盈利為目的的國有公益事業(yè)部門，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在改善公益事業(yè)方面發(fā)揮作用，失去其存在的價值。

其次，成本管理與控制是企業(yè)抵御內外壓力，實現(xiàn)良性生存的主要保障。企業(yè)在經營過程中，外有同業(yè)競爭、經濟環(huán)境變化等不利因素，內有職工改善待遇、股東要求權益等壓力。企業(yè)用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高施工質量、創(chuàng)新工藝方法。其中降低成本可以提高企業(yè)投標的競爭能力，可以提高經營安全邊際率，使企業(yè)在經濟萎靡時能夠生存下去；成本降低了，才有力量進一步提高質量、創(chuàng)新優(yōu)化、提高職工福利待遇等，實現(xiàn)良性循環(huán)[2]。

3.當前目標成本管理中存在的問題

3.1.項目管理重進度輕效益，目標成本重編制輕執(zhí)行

部分項目管理團隊成本控制意識不強，重工期重資源投入，忽視項目經營效益，致使企業(yè)目標成本管理停留在編制層面，沒有真正有效地落實到項目實施全過程當中，成本控制掛空檔、走過場。

3.2.激勵約束機制不恰當，全員成本控制意識不強

缺乏科學的、完善的成本管控激勵約束機制，激勵方式單一、力度不大，難以有效調動廣大員工特別是一線員工控制成本的主動性。

3.3.施工現(xiàn)場管理不夠精細，浪費現(xiàn)象普遍存在

受施工組織不科學、工序銜接不緊湊、溝通協(xié)調不同步等因素影響，部分項目停窩工損失時有發(fā)生；存在現(xiàn)場自購物資管理不規(guī)范、領用控制不嚴格、剩余物資處置不規(guī)范等現(xiàn)象。

4.企業(yè)目標成本管理模式的改進措施及應用

4.1.強化對外分包管控，降低對外分包成本

一是在工程量不飽滿的情況下，優(yōu)先考慮企業(yè)內部資源自行施工，對企業(yè)自身具備施工能力的工程不得分包。對于必要分包的工程項目由企業(yè)經營管理部門對工程是否需要外包以及外包計劃時嚴格審核把關。經營管理部門要站在企業(yè)的立場牽頭組織深入分析工程外包與自建的成本差異，找出差異內容及原因，為工程自營降低成本提供有力指導。

二是在分包商的選擇上，嚴格選擇管道施工行業(yè)準入范圍內的分包商，應招標工程按規(guī)定程序組織招標，確保公開透明。杜絕超資質或超準入范圍分包等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生，招標工程嚴格實行資格預審、交納投標保證金制度，大力篩棄資質掛靠分包商，發(fā)現(xiàn)掛靠行為的，報管道施工行業(yè)備案，列入黑名單。

三是企業(yè)各相關職能部門肩負起分包管控的責任，使分包管控無死角。企業(yè)各相關職能部門根據(jù)各自的職責范圍負責對分包過程實施監(jiān)督。項目經理部負責對分包行為的全面管理、監(jiān)督和檢查。企業(yè)各相關職能部門對各項目進行不定期的檢查或抽查，并形成檢查記錄。

四是分包價格的確定。招標前工程項目部應組織項目技術人員、造價人員、安全及質量人員、分包商對施工現(xiàn)場進行詳細踏勘，依據(jù)圖紙和現(xiàn)場實際情況，測算工程量以最大程度準確分包工程綜合單價。為了減少施工中簽證及變更工作量的發(fā)生給公司后期結算增加大量的工程成本，管道線路安裝工程的土石方工程單價可以針對不同地質、不同施工條件分別確定單價。對工程較復雜、價格難確定的項目，如河流穿越工程的工程量及綜合單價，企業(yè)要派專家組與項目共同確定施工方案，最大程度準確造價。

4.2.優(yōu)化項目物資采購，嚴控材料消耗成本

一是加強計劃管理，提高物資采購計劃的準確性，嚴格審批物資采購計劃，調劑平衡庫存后執(zhí)行采購。

二是嚴格應用管道施工企業(yè)集中采購目錄；對批量的低值易耗品等物資進行集中采購，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，有效提高物資采購議價能力，降低物資采購成本。

三是大宗物資招標采購，規(guī)范招標采購行為，確保物資采購程序透明、過程可控、結果可溯，達到降低成本的目的。

四是建立良好的供應商體系，充分利用供應商儲備，減少企業(yè)資金占用。

五是加強施工現(xiàn)場各類材料、工器具領用和回收管理的監(jiān)督檢查。

六是追蹤完工項目剩余物資，建立工程剩余物資動態(tài)臺帳，完善內部調劑使用機制，盤活工程剩余物資，提高利用率，減少采購行為。

七是加強廢舊物資管理，嚴格執(zhí)行企業(yè)廢舊物資處理程序，規(guī)范處置行為，處置收入及時入賬。

八是加強現(xiàn)場出入庫管理，做到實際庫存與財務數(shù)據(jù)相符，職責部門要不定期進行抽查盤點。

4.3.科學配置設備資源，降低設備外租外修費用

一是科學配置設備資源，企業(yè)工程資源調度部門根據(jù)項目施工計劃和施工資源配置，優(yōu)先從企業(yè)內部調配設備，在企業(yè)自有設備不能滿足施工要求情況下，嚴格審批外租設備配置計劃(包括新租和續(xù)租)，項目部根據(jù)施工進度需要逐一租賃進場，按照管道施工企業(yè)內租賃、外部租賃的順序滿足設備需求。工程資源調度部門對在場外租設備實行動態(tài)管理，實現(xiàn)項目內、項目間的合理調動和及時清退。

二是提高自有設備的自修比例，控制外委維修成本。企業(yè)設備管理單位要制定維修人員培養(yǎng)計劃，鼓勵維修人員提高技能水平，提高維修人員的待遇，調動維修人員的積極性，以提高設備自修比例，同時，各項目部要重視設備現(xiàn)場管理，嚴格執(zhí)行管道企業(yè)設備現(xiàn)場管理制度，降低設備故障率，從源頭上控制維修和零部件的更換費用。

4.4.優(yōu)化現(xiàn)場施工組織，持續(xù)降低現(xiàn)場成本

一是強化施工組織設計在工程施工中的主導作用。開工之前，由項目部編制經過充分調研、反復論證的施工組織設計，優(yōu)化資源配置，保證施工有序、高效、科學。企業(yè)施工或者項目管理部門負責組織審核施工組織設計的科學性和合理性，為項目有序、高效、科學施工提供保障。

二是強化安全質量管理，樹立“安全出效率、質量出效益”的思想，深入排查處理安全質量風險/隱患，降低事故損失和返修成本。

三是科學編制目標成本。由經營管理部門牽頭組織審核，各相關部門根據(jù)項目施工計劃審核項目目標成本編制是否合理，并指導修正。項目部要根據(jù)定編的目標成本計劃加強過程控制，細化結果考核，將員工個人收入同施工成本掛鉤，鼓勵員工提高效率、節(jié)約成本，推動成本管理由被動向主動轉變，由成本管理人員專責向全員有責轉變。

四是組建和諧精干的項目管理團隊，尤其是項目經理作為整個項目管理核心，是項目成本控制的第一責任人，盡可能做到懂技術、善管理、會經營。項目團隊組建后企業(yè)人力資源部門要組織審核項目團隊組建的科學性。

5.結束語

管道施工企業(yè)的目標成本控制主要是在對工程項目的經營管控中操作和實現(xiàn)，具體是在對每類項目成本的形成過程中，對施工生產所消耗的人力、物資、機械資源費以及現(xiàn)場組織管理費用等進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，促進成本目標的實現(xiàn)。同時，由于項目具有臨時性、獨特性、和漸進性的特點，各項目間不具備絕對的可比性，因此，需要企業(yè)自身不斷汲取經驗，優(yōu)化過程資產使用，提高經營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)持久良好發(fā)展。