黃琪

摘 要：“寒冬”席卷下的汽車企業(yè)，除產(chǎn)品與體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈之外，企業(yè)的內(nèi)控管理提升也面臨著巨大挑戰(zhàn)。對(duì)于多生產(chǎn)基地的汽車企業(yè)物流內(nèi)控管理，提升一體化高效運(yùn)作又是企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)期的關(guān)鍵要素之一。通過分析多基地汽車企業(yè)在物流內(nèi)控管理上面臨的問題和局限性，精準(zhǔn)識(shí)別其影響和風(fēng)險(xiǎn)，制定內(nèi)控體系提升的思路與策略，提出卓有成效的系列措施，使物流運(yùn)作管理更加穩(wěn)健扎實(shí)、高效協(xié)同，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)汽車行業(yè)的“寒冬”挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：汽車企業(yè) 物流 內(nèi)控管理 多基地 一體化運(yùn)作

Internal Control Management and Practice of Logistics in Multi-base Automobile Company Based on Integrated Operation

Huang Qi

Abstract：In addition to the ever-increasing competition between products and experiences， the internal control management of automobile company is facing great challenges in the "cold winter". For the logistics internal control management of multi-base automobile company， the high efficiency integration operation is also one of the key elements during the company transformation and upgrading period. By analyzing the problems and limitations faced by multi-base automobile company in logistics internal control management， accurately identifying their effects and risks， formulating ideas and strategies for promotion of internal control system， this article puts forward a series of effective measures to make logistics operation management more stable， solid and efficient integrated，so as to improve the competitiveness of company in order to meet the "cold winter" challenges of the automobile industry.

Key words：automobile company， logistics， internal control， multi bases， integrated operation

隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，2018年中國(guó)汽車市場(chǎng)二十多年來首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。在車市寒冬持續(xù)的背景下，各汽車企業(yè)無不卷入到這場(chǎng)行業(yè)洗牌、格局重塑的激烈競(jìng)爭(zhēng)中。面向外部用戶，汽車企業(yè)將繼續(xù)加大研發(fā)創(chuàng)新投入，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)體驗(yàn)，搶占市場(chǎng)先機(jī)，打造向上發(fā)展的新增長(zhǎng)極;深挖內(nèi)部潛力，汽車企業(yè)內(nèi)部控制也被提升到最高關(guān)注點(diǎn)，其組織優(yōu)化、流程重塑、成本降低等系列舉措正深入布控在各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。對(duì)于多生產(chǎn)基地的汽車企業(yè)，基于一體化運(yùn)作的管理要求，其內(nèi)控管理也面臨著巨大挑戰(zhàn)。只有更穩(wěn)健扎實(shí)、高效協(xié)同的內(nèi)控體系建設(shè)，才能更好地防范和控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，助力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升，在這場(chǎng)汽車行業(yè)的寒冬戰(zhàn)中脫穎而出、迎回暖春。

1 多基地汽車企業(yè)在內(nèi)控管理上面臨的問題與局限

隨著全球化經(jīng)濟(jì)不斷深入，國(guó)內(nèi)乃至海外，汽車企業(yè)多基地布局在近十年來蓬勃發(fā)展。以上汽通用五菱汽車股份有限公司為例（下文簡(jiǎn)稱“SGMW”），總部設(shè)在廣西柳州，在國(guó)內(nèi)擁有柳州河西基地、寶駿基地、青島分公司和重慶分公司四大制造基地，同時(shí)，為積極響應(yīng)國(guó)家“走出去”和“一帶一路”的發(fā)展戰(zhàn)略，2017年SGMW全資子公司印尼公司建成投產(chǎn)。

在多基地布局的汽車企業(yè)內(nèi)控管理上，相對(duì)于傳統(tǒng)單一布點(diǎn)的企業(yè)，其存在以下特點(diǎn)，管理上帶來了一定的問題與局限性。

1.1 組織與職能方面

基于“總部+基地/分公司”的行政組織機(jī)構(gòu)，從公司層面，內(nèi)控管理已相應(yīng)調(diào)整運(yùn)行機(jī)構(gòu)（包含內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組、內(nèi)控運(yùn)行小組），全面覆蓋到公司各職能區(qū)域。從內(nèi)控管理的組織架構(gòu)與職責(zé)方面，主要為從上至下、呈樹狀縱向分布（見圖1）。

從內(nèi)控管理運(yùn)行機(jī)構(gòu)圖分析，其橫向網(wǎng)格化仍然較為薄弱。以物流區(qū)域?yàn)槔?，各分公?基地物流組織架構(gòu)主要從屬于基地/分公司，直接匯報(bào)于分公司/基地領(lǐng)導(dǎo)，其橫向?qū)?biāo)管理仍不明顯。

從物流業(yè)務(wù)屬性來說，雖然服務(wù)于不同分公司/基地，但其運(yùn)營(yíng)的流程、標(biāo)準(zhǔn)體系是相對(duì)統(tǒng)一的，內(nèi)控管理的側(cè)重點(diǎn)、關(guān)鍵問題也是共通的。在日常審計(jì)審核中，同類或同性質(zhì)的問題經(jīng)常在不同分公司/基地的相同業(yè)務(wù)場(chǎng)景中分別重復(fù)出現(xiàn)。

1.2 跨地域協(xié)同方面

受限于跨省、跨國(guó)的地域影響，給物流內(nèi)控管理帶來一定挑戰(zhàn)。

首先，從審計(jì)審核歷年問題來看，按測(cè)試場(chǎng)所劃分，其中60%的問題為現(xiàn)場(chǎng)觀察調(diào)查所發(fā)現(xiàn)，占大部分，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際調(diào)研是內(nèi)控管理問題發(fā)現(xiàn)的重要途徑（見圖2）。

所以，行使總部?jī)?nèi)控職責(zé)或基地/分公司之間互相交叉審計(jì)，仍需要審計(jì)員直接到當(dāng)?shù)噩F(xiàn)場(chǎng)，差旅等內(nèi)控費(fèi)用支出亦是必不可少的。受逐年上升的成本控制壓力，多基地企業(yè)可能無該項(xiàng)審計(jì)支出或降低支出，直接影響跨地域內(nèi)控協(xié)同管理的成效性。

2 多基地汽車企業(yè)物流一體化內(nèi)控管理不足的表現(xiàn)及影響

2.1 物流一體化內(nèi)控管理不足的表現(xiàn)

多基地汽車企業(yè)物流內(nèi)控管理不足，可歸納為“一體化運(yùn)作”不足，具體有幾下問題表現(xiàn)。

2.1.1 內(nèi)控組織架構(gòu)及匯報(bào)關(guān)系不清晰

因多基地行政組織架構(gòu)存在雙匯報(bào)關(guān)系，主要行政組織架構(gòu)仍以基地/分公司為主線，未建立物流內(nèi)控的橫向管理團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)行、管理分散。

2.1.2 標(biāo)準(zhǔn)及流程不統(tǒng)一、繁雜冗余

標(biāo)準(zhǔn)及流程按基地/分公司獨(dú)立起草，多為在原始文件的基礎(chǔ)上復(fù)制修改，差異性不大，或僅為個(gè)性化或特異性的修改，無實(shí)質(zhì)性的優(yōu)化提升。

文件繁雜冗余、結(jié)構(gòu)不清晰，未根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)來搭建流程架構(gòu)，流程目錄繁復(fù)、避重就輕，且未結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展變化及時(shí)更新。

2.1.3 審計(jì)審核問題對(duì)照互查不足、重復(fù)發(fā)生

審計(jì)審核問題僅限于本基地/分公司獨(dú)立管理，信息不透明、不公開，而其余基地/分公司仍重復(fù)發(fā)生同類問題，缺乏業(yè)務(wù)對(duì)照互查機(jī)制。

多基地共性問題可能存在流程設(shè)計(jì)缺陷，而非孤立地解決單一問題即可完全杜絕。此類情況，未觸發(fā)流程回顧機(jī)制，容易錯(cuò)失流程優(yōu)化機(jī)會(huì)，無法保證流程設(shè)計(jì)的有效性。

2.2 物流一體化內(nèi)控管理不足的影響

從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上看，一體化內(nèi)控管理不到位，將對(duì)物流運(yùn)行的關(guān)鍵指標(biāo)產(chǎn)生負(fù)作用，如物料原因的生產(chǎn)停線、盤點(diǎn)損失及差異處理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)與優(yōu)化、?；愤\(yùn)輸管理等。內(nèi)控不足，使得問題未能閉環(huán)或預(yù)見性規(guī)避，導(dǎo)致物流效率、資產(chǎn)安全、持續(xù)改進(jìn)、運(yùn)輸安全等方面的關(guān)鍵指標(biāo)受到影響。

從外部影響上看，一體化內(nèi)控管理不足，表現(xiàn)出來的問題點(diǎn)多、范圍廣、風(fēng)險(xiǎn)高等情況，特別是在政府相關(guān)管理部門、企業(yè)股東方、第三方監(jiān)審機(jī)構(gòu)等重要審計(jì)中，將導(dǎo)致資質(zhì)摘取、項(xiàng)目投資受阻、企業(yè)形象受損等不良影響。

3 多基地汽車企業(yè)物流內(nèi)控管理一體化運(yùn)作提升的策略與措施

人員專業(yè)化、業(yè)務(wù)一體化，全員提升內(nèi)控管理意識(shí);以人、團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)體系的完善和健康發(fā)展，是一體化管理提升的關(guān)鍵突破口（見圖3）。作為汽車企業(yè)物流內(nèi)控管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)于人員專業(yè)化和業(yè)務(wù)一體化，需兩手抓、兩手都要硬，任何一方失去平衡，都無法達(dá)到良好的管理效果。

3.1 一體化內(nèi)控管理的組織機(jī)構(gòu)搭建

從組織機(jī)構(gòu)上，建立橫向、縱向覆蓋的一崗雙責(zé)制度，行政領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)內(nèi)控直接負(fù)責(zé)，把控審計(jì)啟動(dòng)、整改關(guān)閉、復(fù)盤回顧全環(huán)節(jié);內(nèi)控管理需在部門級(jí)、科室級(jí)、分公司/基地級(jí)進(jìn)行專人歸口，是一體化管控的關(guān)鍵組織因素。

3.2 標(biāo)準(zhǔn)化高效精益流程設(shè)計(jì)與執(zhí)行

3.2.1 強(qiáng)制性流程回顧機(jī)制

流程設(shè)計(jì)缺陷與執(zhí)行不到位，問題比重仍占80%以上（見圖4）。其中與流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行相關(guān)的發(fā)現(xiàn)，90%以上為5年或以上受控發(fā)布的流程，可見流程老舊是最重要的問題根源之一。

每年內(nèi)控正式啟動(dòng)前，需強(qiáng)制性100%回顧現(xiàn)行流程的適應(yīng)性，并簽署流程回顧評(píng)審表，如自評(píng)流程需修改，則1月內(nèi)提交修改流程，如自評(píng)流程不需修改，則沿用。流程回顧后，內(nèi)控正式啟動(dòng)時(shí)，原則上內(nèi)控上級(jí)部門不接受任何以流程不適用等原因的內(nèi)控問題申訴。

建議定義流程有效期，例如三年為一個(gè)強(qiáng)制性修訂周期，以適應(yīng)目前企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)與發(fā)展要求。流程歸口部門或科室，需對(duì)超期流程負(fù)責(zé)，并納入管理職責(zé)與績(jī)效指標(biāo)中。

流程回顧環(huán)節(jié)，應(yīng)包含多基地/分公司的流程精簡(jiǎn)整合，刪繁去冗，消除重復(fù)流程、沖突流程等影響內(nèi)控一體化運(yùn)作的因素。

3.2.2 應(yīng)知應(yīng)會(huì)流程培訓(xùn)

梳理各物流崗位的流程應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)導(dǎo)圖，所有員工上崗前需完成學(xué)習(xí)并通過測(cè)評(píng)，并在滿三年后繼續(xù)完成適應(yīng)性學(xué)習(xí)和測(cè)評(píng)。

應(yīng)知應(yīng)會(huì)流程測(cè)評(píng)成績(jī)需納入備案管理，作為員工績(jī)效管理、崗位柔性、培訓(xùn)發(fā)展的參考要素之一。

對(duì)于內(nèi)控管理員，應(yīng)在一般員工的基礎(chǔ)上，通過進(jìn)階的內(nèi)控崗位專業(yè)測(cè)評(píng)，獲得國(guó)家或行業(yè)認(rèn)可的內(nèi)審員資質(zhì)。如尚未滿足條件的內(nèi)控管理員，則制定2年培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃;取得資格證書的內(nèi)控管理員，也需在證書的有效期限內(nèi)完成繼續(xù)教育和再學(xué)習(xí)，確保資質(zhì)在有效期內(nèi)。

物流內(nèi)控管理員的選擇任用，優(yōu)選核心業(yè)務(wù)骨干，必須熟知物流全鏈條業(yè)務(wù)流程。同時(shí)，維持一定的人員穩(wěn)定性，以保證工作的連貫性及熟練度。如內(nèi)控管理員有變更，需通過測(cè)評(píng)并經(jīng)部門經(jīng)理審批后備案。

3.2.3 常態(tài)化的交叉審計(jì)

建立部門各科室間、各分公司/基地間的常態(tài)化物流交叉審計(jì)制度，內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、形成改善計(jì)劃并實(shí)施，是業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn)的高效方式。與外部審計(jì)或跨部門審計(jì)不同，內(nèi)部常態(tài)化的審計(jì)，基于對(duì)業(yè)務(wù)的熟知，更能真實(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)各類審計(jì)問題。

根據(jù)交叉審計(jì)問題發(fā)現(xiàn)，整理匯編內(nèi)控問題及經(jīng)驗(yàn)庫，按問題風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、出現(xiàn)頻次、重復(fù)率、原因性質(zhì)、關(guān)閉周期等字段分類歸納，尋找問題規(guī)律性。例如，物流現(xiàn)場(chǎng)高頻問題之一“先進(jìn)先出—FIFO（First In First Out）”，究其原因?yàn)閳?zhí)行與檢查，則應(yīng)加大此環(huán)節(jié)的內(nèi)控審計(jì)抽樣。

3.2.4 數(shù)字化內(nèi)控管理提升

關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程電子化，便于各層審計(jì)資料及抽樣的便捷實(shí)施，提升審計(jì)效率。業(yè)務(wù)的電子化也降低傳統(tǒng)紙質(zhì)單據(jù)帶來的成本浪費(fèi)和資源環(huán)境影響。

推動(dòng)物流歷史審計(jì)問題的經(jīng)驗(yàn)庫的線上電子化，多場(chǎng)景隨時(shí)掌上查詢共享信息，自查自糾，預(yù)防性規(guī)避共性問題。

靈活智能的復(fù)盤，通過審計(jì)問題線上管理，自動(dòng)定期定點(diǎn)推送至各管理者的分層審計(jì)任務(wù)清單中，確保問題有效關(guān)閉、無重復(fù)開啟。

4 結(jié)語

一體化內(nèi)控管理，是一門在實(shí)踐中沉淀升華的重要學(xué)問。在多基地運(yùn)作的物流管理中，其重要性對(duì)供應(yīng)鏈精益化、成本優(yōu)化、效率提升等方面有著深遠(yuǎn)的影響。本文通過問題深度剖析，挖掘在內(nèi)控管理上的潛力和可行性，總結(jié)出具備較高實(shí)踐性的策略建議，對(duì)不同行業(yè)也具備一定的參考價(jià)值。只有不斷在內(nèi)控管理上創(chuàng)新變通、挖掘潛力，才能打造符合企業(yè)發(fā)展要求和特色的內(nèi)控環(huán)境，去推動(dòng)企業(yè)建立合規(guī)運(yùn)營(yíng)、一體聯(lián)動(dòng)、穩(wěn)健扎實(shí)和開放創(chuàng)新的內(nèi)控管理體制。